Schematische Darstellung des Motivationsprozesses
ArbeitsmotivationArbeit als Mittel der Bedürfnisbefriedigung. Sowohl Organisationsvariablen (Arbeitsplatz, Ebene, Struktur, . . . ), als auch Personenvariablen (Wahrnehmung, Einstellung, Persönlichkeit) beeinflussen den Motivatiprozess: Genauer die (physiologische, soziologische und psychologische) Bedürfniseffizienz (Wahrnehmung eines Bedürfnisses als unbefriedigt) → Zielsucheentscheidung (Suche nach Befriedigung des Bedürfnisses, beeinflusst durch Wichtigkeit, Erfolgswahrscheinlichkeit und Erfahrung) → aufgewandte Bemühungen und Fähigkeiten → individuelle Leisung → Be- bzw. Entlohnung → Arbeitszufriedenheit. Die Arbeitszufriedenheit beeinflusst wiederum Personen- als auch Organisationsvariablen. Phasen des Motivationsprozess: - Aktivität wird angelegt- Ausrichtung des Verhaltens auf ein bestimmtes Handlungsziel- Stärke der Mühle / Anstrengung- Wie lange hält das an? (Ausdauer, Persistenz) - Wenn ein Bedürfnis als nicht befriedigt gesehen wird, beginnt man einen Suchprozess, wie man es befriedigen könnte. Daraus folgt eine zielgerichtete Handlung. - Zufriedenheit ist eine „Outcome-Variable“. Hohe Motivation führt nicht zwangsläufig zu hoher Zufriedenheit. - Zufriedenheit kann eher demotivierend sein („wenn wir zufrieden wären, würden wir ja eher die Füße hochlegen“). -> Unzufriedenheit motiviert
Die Bedürfnispyramide (Maslow, 1959):
Die Bedürfnistheorien• Die Bedürfnispyramide (Maslow, 1959): Alle Bedürfnisse werden auf 5 zentrale Bedürfnisse reduziert: 1. Physiologische Bedürfnisse 2. Sicherheitsbedürfnisse 3. Soziale Bedürfnisse (Bedürfnisse der Zugehörigkeit wie Liebe, Zuneigung) 4. Bedürfnisse der Achtung und Wertschätzung 5. Bedürfnisse der Selbstaktualisierung ⇒ Die ersten 4 Bedürfnisse sind Homöostase Bedürfnisse (Gleichgewichtsbedürfnisse) und lassen sich befriedigen. Die Selbstverwirklichung ist ein Wachstumsbedürfnis und lässt sich nicht befriedigen. Kritik am Modell: Willkür (warum ausgerechnet fünf) -> ist kein wirklicher VorwurfGeneralitätsanspruch, denn nicht alle Menschen haben die gleiche Hierarchie-> Substitution von Bedürfnissen ist möglich-> Bei einem schönen Buffet essen wir auch, wenn wir nicht hungrig sind-> Fastenzeit: Norm gegen Physiologische Bedürfnisse-> Beispiel Künstler: Denen ist die Selbstverwirklichung wichtiger als existenziellen Bedürfnisse
ERG-Model (Alderfer, 1972):
ERG-Model:◦ Existence: Stufe 1+2 bei Maslow (physio, sicherheit)◦ Relatedness: Stufe 3+4 bei Maslow (sozial, selbstbewusstsein)◦ Growth: Stufe 5 bei MaslowB (selbstwirksamkeit) Die ERG-Theorie von Clayton Alderfer ist eine Bedürfnistheorie im Hinblick auf die Bedürfnisse von Mitarbeitern im Unternehmen. Sie ist eine Weiterentwicklung der Theorie von Maslow und unterscheidet als Bedürfnisklassen: Existenzbedürfnisse (Existence needs) – die Existenzbedürfnisse, die sowohl physiologische, finanzielle als auch nichtfinanzielle Be- und Entlohnungen, sowie die Arbeitsbedingungen umfassen. Beziehungsbedürfnisse (Relatedness needs) – die Beziehungsbedürfnisse, die sowohl Maslows ‚soziale’ Bedürfnisse der Zugehörigkeit und der Zuneigung als auch die Bedürfnisse der Achtung und Wertschätzung umfassen. Wachstumsbedürfnisse (Growth needs) – die Wachstums- und Selbsterfüllungs-bedürfnisse, die das Streben der Person nach Selbstverwirklichung und Produktivität umfassen. In der ERG-Theorie gelten die folgenden Dominanzprinzipien: Frustrations-Hypothese: Ein nicht befriedigtes Bedürfnis wird dominant. Frustrations-Regressions-Hypothese: Kann ein Bedürfnis nicht befriedigt werden, so wird das hierarchisch niedrigere dominant. Befriedigungs-Progressions-Hypothese: Durch die Befriedigung eines Bedürfnisses wird das hierarchisch höhere aktiviert. Frustrations-Progressions-Hypothese: Auch ein auf Dauer nicht befriedigtes Bedürfnisses kann mit der Zeit zur Persönlichkeitsentwicklung beitragen und höhere Bedürfnisse aktivieren bzw. zu höheren Anspruchsniveaus führen. Aus den Dominanzprinzipien ergeben sich sieben Grundaussagen zu den Bedürfniskategorien: Je weniger die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie. Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie. Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Existenzbedürfnisse. Je weniger die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Beziehungsbedürfnisse. Je mehr die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Beziehungsbedürfnisse. Je mehr die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Wachstumsbedürfnisse. Je mehr die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie.
Die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitsmotivation (Herzberg, 1974)
In der Pittsburgh-Studie (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959) wurden Mitarbeiter von Unternehmen zu Ereignissen des Unternehmensalltags befragt, die sie besonders zufrieden oder besonders unzufrieden machen. Es gab dabei wenig Überlappungen. Die Zufriedenmacher ließen sich als Motivatoren zusammenfassen (Leistung,Anerkennung, Verantwortung ) und die Unzufriedenmacher als Hygienefaktoren zusammenfassen (schlechte Arbeitsbedingungen).Aufbauend auf dieser Studie, wurde die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitsmotivation entwickelt. Zufrieden: Leistung, Anerkennung, Verantwortung, anspruchsvoller Arbeitsinhalt Unzufrieden: - Autoritärer Führungsstil des Vorgesetzten, schlechte Arbeitsbedingungen Kritik: - Induktives Vorgehen kann man nicht verallgemeinern- Attributionsfehler, weil Menschen ein Bedürfnis nach positivem Selbstwert haben, wodurch die Antworten vielleicht verzerrt wurden („All das, was schlecht ist in diesem Betrieb, liegt nicht an mir, sondern am Kontext“)
Die Theorie gelernter Bedürfnisse (McClelland, 1985)
Die Theorie gelernter Bedürfnisse oder auch Trias der Motive konzentriert sich auf 3 menscheneigene Bedürfnisse: 1. Leistungsbedürfnis: Besser sein als die Konkurrenz, Lösen komplexer Probleme, Erreichen eines schwierigen Ziels. 2. Machtbedürfnis: Menschen und Dinge kontrollieren, Andere beeinflussen, Autoritätsperson gegenüber anderen verkörpern, Information und Ressourcen kontrollieren. 3. Anschlussbedürfnis: Akzeptiert sein, gemocht werden, harmonische Beziehungen zu Anderen, an angenehmen gesellschaftlichen Aktivitäten teilnehmen. Allerdings gibt es noch weitere Bedürfnisse aus arbeitspsychologischer Sicht. Die Messung dieser Bedürfnisse ist schwierig, da sie eher implizit sind.• Das Multi-Motiv-Gitter (Schmalt, Sokolowski & Langens, 2000): Semi-projektives Verfahen. Aus der Interpretation von Bildern (mit multiple-choice Antworten) wird auf die Bedürfnisse (Leistung, Macht, Anschluss) geschlossen.• Längsschnittbetrachtung (Kock, 1965): Über 10 Jahre wurden Firmen beobachtet und deren Bruttoproduktionswert, Arbeitsplätze, Umsatz, Bruttoinvestitionen und Gewinn mit den 3 Motiven (bei Personen in der Führungsebene) korreliert. Es ergaben sich positive Korrelationen mit Leistungsbedürfnis und Machtbedürfnis, allerdings negative mit Anschlussbedürfnis.⇒ Kock-Index: Leistungsbedürfnis + Machtbedürfnis - Anschlussbedürfnis → sehr gute Vorhersage des Firmenerfolgs.
Formen erlebter (Un-)Gerechtigkeit
Formen erlebter (Un-)Gerechtigkeit• Verteilungsgerechtigkeit: Ressource (Geld) gegen Arbeitsleistung.• Verfahrensgerechtigkeit: Lohnverteilung → Entscheidungen bei der Verteilung von Ressourcen.• Interaktionale Gerechtigkeit: Umgang von Personen miteinander.◦ Die Leistung korreliert positiv mit Verfahrensgerechtigkeit (.36).◦ Die Arbeitszufriedenheit korreliert positiv mit allen 3 formen der Gerechtigkeit, vor allem mit Verteilungsgerechtigkeit (.56).◦ Negative Verhaltensweisen korrelieren mit Ungerechtigkeit → Je Gerechter es zugeht, desto weniger negatives Verhalten wird gezeigt.• Studie (Greenberg, 1990): Die Gehaltskürzung (bei gleicher Leistung) wirkt sich auf die Diebstahlrate aus (Diebstahlrate nimmt zu). Allerdings ist dieser Effekt nur stark, wenn die Gehaltskürzung unbegründet ist. Ausgehend von der Interdependenztheorie würde man sagen, man hat bestimmte Kosten und bestimmte Nutzen bei einem Verhalten. Bei dieser ökonomisierten Sichtweise werden die Kosten relativ zum Nutzen aus betriebswirtschaftlicher Sicht als Gewinn bezeichnet. Es geht um eine Profitmaximierung in Austauschbeziehungen. Als gerechtes Ergebnis wird nicht die Gleichheit von solchen Gewinnen erlebt, sondern die relative Gleichheit von Gewinnen (wissen wir aus der Forschung!) Relativität wird gemessen an den Investitionen, die wir machen. Wenn die Input-Output-Ratio im interpersonalen Bereich gleich ist, erleben wir das als gerecht. Verständnis von Investition kann allerdings interindividuell sehr unterschiedlich sein: manche finden es gerecht mehr zu verdienen, weil sie älter sind, weil sie Familie haben, weil sie Männer sind etc.. Es geht hier teilweise mehr um Rechtfertigung des Einzelnen, als um Gerechtigkeit (Dissonanztheorie, Festinger, 1957). Adams (1965) „Equitytheory“: Hat dies in seiner Theorie formuliert. Er spricht von equity (Gerechtigkeit), im Gegensatz zu equality (Gleichheit). - Wie reagiert man darauf, wenn man in einer Austauschbeziehung steht und Ungerechtigkeit erlebt? - Naheliegende Form: tatsächliche Gerechtigkeit herstellen, indem man zu irgendeinem Ausgleich/ einer Kompensation kommt. Wenn diese nicht freiwillig gewährt wird, muss man sich diese auf einem indirekten Weg holen (Selbstjustiz zur Herstellung der Gerechtigkeit), z.B. durch (Reduzierung Arbeitsleistung, Reduzierung der Qualität der Arbeit , „Mitgehen lassen“ von Dingen) - Die symmetrischen Effekte im Hinblick auf Über- und Unterbezahlung (stückzahl stundenlohn u know) des vorliegenden Modells können in Frage gestellt werden. Die Equitytheory sagt dies eben vorher, da sie nur die Input-Output-Relationen sieht. Aus Untersuchungen weiß man, dass man bei Überbezahlung (wird auch als ungerecht erlebt) eher mit Rechtfertigung reagiert. Bei Unterbezahlung versucht man eher tatsächliche Gerechtigkeit herzustellen (siehe Selbstjustiz). Um noch etwas differenzierter zu sehen, wie sich erlebte Gerechtigkeit bzw. Ungerechtigkeit auswirkt, ist es sinnvoll bei Gerechtigkeitsprinzipien nochmals zu differenzieren. Die Frage ist, um welches Gerechtigkeit es sich handelt, hier: Bezahlung. Es liegt ein Austauschverhältnis vor und es geht um Verteilungsgerechtigkeit: eine Ressource (Geld) wird in Austausch gegen Arbeitsleistung gezahlt.Verfahrensgerechtigkeit (prozedurale Gerechtigkeit): Lohnverfahren (z.B. Lohngruppen) Wie sieht das Verfahren der Lohnverteilung aus? (z.B. auch bei juristischen Verfahren: War das ein fairer Prozess, unabhängig davon, ob das Urteil ok ist). Wie kommt zur Entscheidungsfindung bei der Verteilung von Ressourcen?Interaktionale Gerechtigkeit: Umgang von Personen miteinander, insbesondere der Umgang von Vorgesetzten und Mitarbeitern wird als interaktional gerecht/fair oder ungerecht angesehen. - Die verschiedenen Gerechtigkeitsformen wirken sich ganz unterschiedlich auf die verschiedenen Parameter des Arbeitsverhaltens aus, wie die Arbeitsleistung, die Arbeitsleistung oder auf das, was man kontraproduktives, betriebsschädigendes Verhalten nennt. - Colquitt, Conlon, Wesson, Porter & NG (2001): Metaanalyse zu den verschiedenen Gerechtigkeitsprinzipen und deren Auswirkung auf ArbeitsverhaltensparameterWir sehen, dass sich auf die Leistung insbesondere die Verfahrensgerechtigkeit auswirkt (.36), die Verteilungsgerechtigkeit wirkt sich stärker auf die Arbeitszufriedenheit aus (.56), beim negativen Verhalten zeigen sich negative Korrelationen: je gerechter es zugeht, desto weniger wird negatives Verhalten gezeigt (Korrelationen zeigen, dass Gerechtigkeit hier auch nicht unerheblich ist) - Greenberg (1990) „Die Wirkung erlebter Ungerechtigkeit“ (vielzitierte Studie) Feldexperiment mit dem Ausgangspunkt, dass ein Konzern mit drei Betrieben in den USA aufgrund der wirtschaftlichen Lage Lohnkürzungen vornehmen wollte. Greenburg nutzt dies, um kontraproduktives Verhalten experimentell zu untersuchen: Lohnkürzung von 15% über 10 Woche in nur zwei Betrieben, in einem davon mit Begründung (Betriebsversammlung) im anderen ohne. Erwartet wird, dass weniger Bezahlung für das Erbringen gleichbleibender Leistung wird als ungerecht erlebt, insbesondere im Betrieb ohne Begründung.Ergebnisse: In beiden Betrieben mit Lohnkürzung hat Diebstahl zugenommen, insbesondere im Betrieb ohne vorhergehende Begründung: 2,5 fache Steigerung der Diebstahlrate (8% aller beweglichen Materialien). 3% Diebstahlrate ist normal für Werksbetrieb. - Gerechtigkeit ist ein asymmetrisches Phänomen: Personen, denen es schlecht geht, fühlen sich immer ungerecht behandelt. Personen, denen es gut geht, wollen nichts ändern, sondern ihren Status (oft durch Ungerechtigkeit) behalten (Gerechtigkeit steht hier im Widerspruch zum eigenen Profitstreben).
Das Modell der Arbeitszufriedenheit von Lawler (1973)
- Das Prozessmodell von Lawler (1973) Arbeitszufriedenheit als eine Einstellung zur Arbeit - Ist aus dem Modell von Porter & Lawler (1968) hervorgegangen. Lawler (1973) hat daraus ein Arbeitszufriedenheitsmodell konstruiert. Dabei hat er sich überlegt, was die Determinanten von Arbeit sind. - Lawler geht davon aus, dass für die Arbeitszufriedenheit zwei Größen miteinander verglichen werden. Eine Person hat irgendeine Menge b an Belohnungen, die sie tatsächlich hat und nimmt eine Menge a an Belohnungen wahr, die sie als angemessen hält. Die Person vergleicht dann das, was sie tatsächlich hat mit dem, was sie erwartet. a = b -> Arbeitszufriedenheit a > b -> Arbeitsunzufriedenheit a < b -> nach der Equity Theorie sollte hier die Person Schuldgefühle/Unbehagen haben. hier kann diese kognitive Dissonanz durch Rechtfertigung reduziert werden - Wovon hängt ab, was die Person als wahrgenommene Menge (b) der Belohnungen, die sie tatsächlich erhält ansieht? Es gibt nichts objektives, auch das Gehalt ist subjektiv und hat etwas damit zu tun, was die Person für angemessen hält. Die wahrgenommene Menge an Belohnungen (b) hängt ab vom wahrgenommenen Resultat, was die Person selbst erreicht und welches sie in Relation zu dem sieht, was eine Bezugsperson (im Sinne der Sozialen Vergleich Theorie von Festinger) erhält. Die Menge (a), die die Person als angemessen erachtet kommt zustande durch 3 Größen: - wahrgenommene persönliche Investitionen in die Arbeit (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Alter, Ausbildung, frühere Arbeitsleistungen) - wahrgenommene Investitionen/Ergebnisse der Bezugspersonen - wahrgenommene Charakteristika der Arbeit (Ebene, Schwierigkeitsgrad, erforderte Verantwortung, Selbstständigkeit) -> diese Größen werden benutzt, um Gehalt zu rechtfertigen
Der Zusammenhang zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit
Die Arbeitszufriedenheit ist neben der Arbeitsleistung eine Wichtige Variable, da sie entscheidende ökonomische Folgen hat (Fluktuation, Absentismus, Kündigung). Der Zusammenhang zwischen Arbeitsleistung und ArbeitszufriedenheitDie Arbeitszufriedenheit korreliert nur gering mit der Arbeitsleisung (.17 oder .30). Allerdings gibt es die Aufassung, dass der Zusammenhang stärker sein müsste, jedoch von Moderatoren beeinflusst wird. Zudem wurden kleine Zusammenhänge der Arbeitszufriedenheit und den Fehlzeiten (Absentismushäufigkeit) und der Fehldauer(Absentismusdauer) festgestellt. Das Bedürfnis der Selbstverwirklichung scheint den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung zu moderieren, allerdings ist der Zusammenhang immernoch gering.Die Messung der Arbeitszufriedenheit ist jedoch nicht so einfach. Man kann bedürfnisorientiert fragen oder einstellungsorientiert. Meistens wird einstellungsorientiert gefragt, was dazu führen kann, dass die Menschen angeben, dass sie (im sozialen Vergleich) zufrieden sind, obwohl sie mit ihrer Bedürnissbefriedigung unzufrieden sind. Empirisch gibt es keinen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung, egal in welche Richtung (mehr Leistung führt nicht zu mehr zu Zufriedenheit und umgekehrt). Judge, Thoresen, Bono & Patton (2001) neuere Metaanalyse. Gefunden wurden mittlere korrigierte Korrelationen von .30. Dort wurde immerhin ein mäßiger Zusammenhang gefunden von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung. Es wurde festgestellt, dass es ein paar Variablen gibt, die den Zusammenhang möglicherweise moderieren und somit nur so kleine Korrelationen gefunden werden (laut Autoren müsste ein stärkerer Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung bestehen). Bei vorliegender Korrelation lohnt sich nach Erklärungen zu suchen. Angenommen wird eher, dass mehr Leistung zu mehr Zufriedenheit führt, insbesondere bei leistungsgemäßer Entlohnung als das höhere Zufriedenheit zu mehr Leistung führt. Solche Drittvariablen die in Zusammenhang sowohl zu Arbeitsleistung als auch zur Zufriedenheit stehen sind beispielsweise Fehlzeiten (Absentismus), Kündigungsverhalten und Fluktuation. Bisher wurden die Variablen eher als Konsequenzen aus der (fehlenden, schlechten) Arbeitszufriedenheit gesehen. Unzufriedene fehlen möglicherweise häufiger bzw. zu geringeren Anlässen als Zufriedene und sind auch eher zur Kündigung bereit. Hackert (1989) Metaanalyse zu Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten: Absentismus kann man beispielsweise durch die Häufigkeit oder die Dauer der Fehlzeiten messen. Absentismushäufigkeit und Arbeitszufriedenheit korrelieren negativ mit -.21, die Absentismusdauer mit beruflicher Zufriedenheit mit - .23. Es sind also Zusammenhänge da, aber sie sind nicht so groß, dass man die Zusammenhänge erklären muss. Es gibt also Zusammenhänge von Arbeitszufriedenheit sowohl mit Fehlzeiten als auch mit Fluktuation („turn over“). Die Frage ist, wie man diese erklären kann. Es könnte sein, dass Arbeitszufriedenheit so etwas wie eine Indikatorfunktion hat, dafür dass Personen beispielsweise mit ihren Arbeitsbedingungen unzufrieden sind. Das war auch die Idee von Hackman und Oldham (Modell der Arbeitscharakteristika), es sollten die Arbeitsbedingungen verbessert werden und die Arbeit dem Menschen angepasst werden, damit die Leute zufriedener sind und damit auch motivierter arbeiten.Der Job Diagnostic Survey (JDS, Hackman & Oldham, 1975 – Folie 204) findet man in der empirischen Studie mittleren Zusammenhänge von .5 zwischen den Arbeits-charakteristika (Kerndimensionen der Arbeit in dem Modell der Arbeitscharakteristika) und der Arbeitszufriedenheit. Man kann dies leicht erklären. Wenn man den Zusammenhang mit dem JDS misst, dann misst man dies als subjektive Einschätzung bei denselben Personen. Dass die Personen, die ihre Arbeitsplätze als angenehm empfinden vielleicht auch zufriedener sind, lässt sich ja nicht nur dadurch erklären, dass sie die objektiven Gegebenheiten des Arbeitsplatzes sie zufriedener machen. Es lässt sich auch dadurch erklären, dass ein an sich zufriedener Mensch auch die Umgebung positiver bewertet. Dies deutet darauf hin, dass die Zufriedenheit auch sehr viel mit genereller positiver und negativer Affektivität und selbst mit genetischen Dispositionen zu tun hat. Dies sind also alle nicht tatsächliche Zusammenhänge bzw. man muss den Zusammenhang von objektiven Arbeitsbedingungen und Arbeitszufriedenheit zumindest kritisch betrachtet. Judge, Thoresen, Bono & Patton (2001) haben bei der vorher bereits erwähnten Metaanalyse auch gefunden, dass die Zusammenhänge die man aus dem Modell der Arbeitscharakteristika erwarten würde, größer sind als bisher vermutet, wenn man das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (Modell postuliert das) wirklich berücksichtigt. Bei Personen mit hoch ausgeprägtem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung gibt es diese Zusammenhänge, bei Personen mit gering ausgeprägtem Bedürfnis sind auch die Zusammenhänge geringer. Die Moderatorfunktion dieses Bedürfnisses wurde in der Metastudie gezeigt. Dennoch gibt es nur relativ geringe Zusammenhänge. Eine Ursache davon ist auch, dass man ungeeignete Maße verwendet, um die Arbeitszufriedenheit zu messen. Häufig ist es so, dass die Leute tatsächlich einfach nur nach ihrer Zufriedenheit befragt werden. Dies ist aber eigentlich ein ganz anderes Konzept von Arbeitszufriedenheit als es in vielen den Theorien und Modelle vermutet wird. Wie in der vorhergehenden Vorlesung besprochen, haben Menschen Motive und Bedürfnisse und die Befriedigung ihrer Bedürfnisse führt zu Zufriedenheit. Wenn man aber danach fragt, wie jemand seine Kollegen und seinen Arbeitsplatz einschätzt, fragt man nicht nach Bedürfnisbefriedigung, sondern danach, wie man das alles bewertet, es wird also nach Einstellungen gefragt. Dieses muss aber getrennt betrachtet werden.Gerade nach dem Ansatz des personal-environmental-fit /personal-job-fit würde man annehmen, dass man auf der Dimension der Interessen, Bedürfnisse und Motive und den Befriedigungsmöglichkeiten des Arbeitsplatzes Passung herstellen und nicht nur die Einstellung zur Arbeit erfassen will.Wenn man wie in fast allen Untersuchungen nur die Einstellungen erfragt, findet man völlig schiefe Verteilungen: 80-90% der Arbeitnehmer sind mit ihrer Arbeit zufrieden bis sehr zufrieden. Die Ergebnisse sind nicht realistisch und es fehlt die Differenzierung. Wenn in einem Interview genauer nachgefragt wird, wird auch Kritik am Arbeitsplatz geäußert und es zeigt sich, dass die Befragten doch unzufrieden sind. Dies liegt daran, dass der Referenzwert für Zufriedenheit jeweils ein anderer ist. Wenn man die Unzufriedenheit als Referenzwert hat, ist man eher unzufrieden (intrapersonaler Vergleich). Wenn man danach fragt, wie die Situation bewertet wird liegt ein interpersonaler Vergleich vor. Wenn es in diesem Fall allen schlecht geht, dem Befragten aber im Vergleich ganz gut, ist dieser zufrieden. Dieser kann aber trotzdem bei einem intrapersonalen Vergleich mit seinen eigenen Bedürfnissen unzufrieden sein. Je nach Referenzpunkt und Situation kann es also Unterschiede oder auch Übereinstimmungen geben.Hier muss man überlegen, wie man Arbeitszufriedenheit messen will: bedürfnisorientiert oder einstellungsorientiert.
Arbeitsverhalten
Neuberger (2006) Zweidimensionales Modell: Dimension 1: inwieweit werden geltende Regeln befolgt/verletzt Dimension 2: inwieweit werden die Ziele der Organisation gefördert / beschadet In der Mitte: produktives Verhalten, kein extremes Verhalten (Regelbefolgung, Förderung der Ziele) Einordnung der extremen Abweichungen in den Quadranten: - Dienst nach Vorschrift: Personen halten sich an alle geltenden Regeln und schaden damit den Zielen der Organisation - Intrapreneurship: "Ich will die Ziele der Organisation fördern und halte mich für den besseren Unternehmer und mache das dann selbst", man verletzt alle möglichen Regeln aber will dabei nur die Ziele der Organisation fördern - Extraproduktives Verhalten: geltende Regeln befolgen und Ziele fördern, tun mehr als man von ihnen erwartet - Kontraproduktives Verhalten: Regeln verletzen und Zielen schaden (Blaumacher, Mobber, Diebe, ...) Kontraproduktives Verhalten In dieser Definition enthalten sind 3 Merkmale kontraproduktiven Verhaltens: Es handelt sich um eine absichtliche HandlungDie Handlung ist potentiell schädigend, auch wenn sie de facto in dieser Situation nicht schadetDie Handlung steht den legitimen Interessen der Organisation entgegen (zB Verstöße gegen Arbeitsvertrag) Determinanten/ Bedingungen kontraproduktiven Verhaltens : - Erlebte Ungerechtigkeit (s. auch Greenberg)- Frustration, dass eigene Ziele nicht erreicht wurden- Persönlichkeitsmerkmale, die kontraproduktives Verhalten begünstigen Wie kann man kontraproduktives Verhalten vermeiden? Personalauswahl mit Tests: Mitarbeiter auswählen, die wenig Disposition zu kontraproduktivem Verhalten haben, zB mit Integrity-TestsTrainigsmaßnahmen: Dabei geht es auch darum, wie Mitarbeiter auf kontraproduktives Verhalten reagieren können, da sich dieses oft hält, weil es geduldet wird. Training von Führungskräften, dazu wie sie kontraproduktives Verhalten vermeiden können, indem sie zum Beispiel dafür sorgen, dass Strukturen und Verfahren als gerecht wahrgenommen werden – es geht hier um Verteilungsgerechtigkeit, Verfahrensgerechtigkeit und interaktionale Gerechtigkeit.Betriebsvereinbarungen mit dem Betriebsrat über Sanktionen bei kontraproduktivem Verhalten Produktives Verhalten - Differenzierung zwischen dem, was man Leistungsverhalten nennt und dem was man das Ergebnis des Leistungsverhalten nennt (Leistung, das dabei heraus kommt (Effektivität)). Effektivität relativ gesehen zu den Kosten: Produktivität (Effizienzkriterium) • Theorie der beruflichen Leistung◦ Leistung als Zusammenwirken von Fähigkeit und Motivation • OCB (Organisational Citizenship Behavior) → 5 Dimensionen◦ Altruismus / Hilfeverhalten◦ Gewissenhaftigkeit◦ Arbeitsrelevante Höflichkeit◦ Sportsmanship◦ Bürgertum→ OCB erklärt einen Großteil der Varianz (48%) des Umsatzverhaltens von Verkäufen.→ Allerdings ist OCB kein objektives Maß, es kann subjektive Verzerrungen geben.→ Hilfeverhalten korreliert hoch mit Quantität und Qualität der Leisung, Sportsmanship eher weniger stark.→ OCB korreliert auch mit objektiver Qualität. Extraproduktives Verhalten - unter einem anderen Namen bekannt geworden durch Studie von: Smith, Organ & Near (1983) Organizational Citizenship Behavior OCB -Wann tun Leute mehr als sie müssen, wovon hängt das ab und welche Konsequenzen hat das Ganze? - Person fühlt sich als Mitglied seiner Organisation - freiwilliges Verhalten, das sich positiv auf die Funktionsfähigkeit der Organisation auswirkt, wird im Rahmen des normalen Anreizsystems nicht direkt oder explizit berücksichtigt, d.h. ich tue wirklich etwas zusätzlich ohne dass ich dafür mehr Lohn bekomme Messung von OCB - Fragebogen 1. hilfreiches Verhalten / Altruismus: inwieweit man Kollegen, Kunden oder Vorgesetzten wirklich Hilfe leistet 2. Gewissenhaftigkeit: besonders sorgfältige Erfüllung der Aufgaben -> 2 Subskalen des OCB Fragebogens Ergänzung durch Organ (1989) 3. Arbeitsrelevante Höflichkeit: man stimmt sich mit anderen ab 4. Sportsmanship: gelassenes Ertragen von Ärgernissen 5. Bürgertum: Teilhabe am öffentlichen Leben der Organisation - Zusammenfassung von 76 Studien: es gibt nicht mal die 2 Dimensionen hinreichend, man kann OCB auch als eindimensionales Konstrukt bezeichnen, das am Besten mit dem Begriff der Kooperationsbereitschaft bezeichnet werden kann. - Kooperationsbereitschaft hat verschiedene Determinanten: Arbeitszufriedenheit, Commitment, Fairness, Unterstützung durch Vorgesetzten, Gewissenhaftigkeit Korrelationen liegen bei .2-.32 im mäßigen Bereich, aber es gibt Zusammenhänge der Kooperationsbereitschaft mit den Determinanten. Es wird nicht wirklich viel aufgeklärt, selbst wenn man davon ausgehen würde, dass alle Varianzanteile unabhängig voneinander sind, gibt es immer noch relativ viel zu erklären an dem eindimensionalen OCB. Welche Konsequenzen hat OCB? - Vorgesetzte nehmen wahr, wenn Mitarbeiter mehr tun, als man von ihnen erwarteten würde - schlechte Umsatzbetriebe und gute Umsatzbetriebe wurden diskriminanzanalytisch allein durch die Variable OCB getrennt, d.h. OCB ist in der Lage zwischen Betrieben mit schlechten und guten Umsatzbetriebe zu unterscheiden - Auch bei bestimmten Outcomes wie Kundenzufriedenheit, wahrgenommene Servicequalität, Effizienz des Restaurants: signifikanter Zusammenhang mit der OCB-Variable -> OCB ist ein interessantes Konstrukt, weil es diese Zusammenhänge aufweist, die z.B. Arbeitszufriedenheit nicht aufweist, im Prinzip beschäftigt man sich heute mit OCB (und nicht mit Arbeitszufriedenheit), weil das eine Variable ist, die offensichtlich mehr an Varianz aufklärt.
