A&O (Subject) / 12 (Lesson)

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• Strukturtheorie und Bürokratie Strukturtheorie und Bürokratie  (Der fremdbestimmte Mensch) • MenschenbildArbeitnehmer passen sich an und suchen Konformität zu Zielen und Organisations-interessen • PrinzipienEffiziente Administration durch Hierarchie, Spezialisierung, Reglementierung und Legitimation von Macht • EmpfehlungenSchaffung eines arbeitsteiligen Systems mit Regeln, Anordnungen und Normen. Standardisierung der Verwaltung. Hierarchie von Kontrollen • KritikUnflexibles, starres Organisationssystem. Fehlendes Motivationskonzept. Ignoranz dispositions- und sozialisationsbedingter Unterschiede
• Gruppen-, Human-Relations-Theorie (Der selbstbestimmte Mensch)Gruppen-, Human-Relations-Theorie • MenschenbildArbeitnehmer sind soziale Wesen. Anerkennung ist wichtiger als finanzielle Entlohnung. • PrinzipienArbeitsleistung ist Funktion sozialer Normen. ‚Objektive‘ Sachverhalte werden subjektiv wahrgenommen. • EmpfehlungenKommunikation und Partizipation, Führungspersonen mediieren, moderieren und koordinieren. • KritikReduktion auf wenige Variablen. Organisationsebene wird ignoriert. Ignoranz dispositions- und sozialisationsbedingter Unterschiede -----------------------------------------------------------------------------------------------  Gruppen-, Human Relations Theorie (Likert)◦ Unterschiedliche Systeme: 1 Extrem autoritär, 2 wohlwollend autoritär, 3 beratendes System, 4 Gruppensystem. ◦ Gruppensystem: Linking pin: Die Organisation als Gefüge aus einzelnen Gruppen, wobei die Gruppen über Verbindungsglieder miteinander verbunden sind (Personen die in mehreren Gruppen sind, z. B. Vorgesetzter und gleichzeitig Mitarbeiter). - orientiert sich auch an humanistischer Theorie (Maslow) - stellt den klassischen (autoritären) Systemen partizipative Systeme gegenüber
• Individualtheorie (Der selbstbestimmte Mensch)Individualtheorie • MenschenbildHierarchische Bedürfnisse mit dem Ziel der Selbstverwirklichung. Intrinsisch motiviert und zu rationaler Entscheidung fähig. • PrinzipienJeder Mensch ist einzigartig. Überwindung des Antagonismus zwischen Arbeitnehmer und Organisation durch Integration. • EmpfehlungenBreite Streuung von Einfluss und Macht. Schaffung fachlicher Herausforderungen der intrinsischen Motivation. • KritikPersönlichkeit ist unveränderlich. Zu starke Fokussierung auf Individualität. Ignoranz gruppendynamischer und sozialer Faktoren.
• Informationsorientierter Ansatz (Der systemische Mensch)Informationsorientierter Ansatz ◦ Informationsverarbeitung ist zentral.◦ Bedingungen der äußeren Umwelt anpassen.  MenschenbildMitarbeiter einer Organisation sind Teil eines offenen Systems, in dem wegen Ungewissheiten Entscheidung unter Unsicherheit zu treffen sind.   PrinzipienOrganisationen sind effektiv, wenn die Anforderung Information zu sammeln, der Fähigkeit diese Informationen zu verarbeiten, entspricht.  EmpfehlungenSchaffung einer Struktur für das Sammeln, Verarbeiten und Bewerten von Informationen unter Berücksichtigung von Bereichsunterschieden.  KritikZu starke Fokussierung auf die Optimierung von Informationsprozessen. Ignoranz anderer Prozesse und der Entscheidungskonsequenzen.
• Kontingenzorientierter Ansatz (Der systemische Mensch)Kontingenzorientierter Ansatz • MenschenbildPersönlichkeits- und Verhaltensunterschiede zwischen Menschen sind in ihrer Wirkung von der Situation abhängig (Interaktion bzw. Kontingenz). • PrinzipienDie Umwelt ist Hauptdeterminante des Erfolgs einer Organisation. Organisationsführung hat kaum Einfluss auf das „Überleben“. • EmpfehlungenAbstimmung der inneren Umwelt (z.B. Technologie) mit der äußeren Umwelt (z.B. Wirtschaftslage). Aktive Anpassung der Organisation. • KritikFokussierung auf Kategorien oder Populationen von Organisationen. Ignoranz der unternehmensspezifischen Faktoren und der Führung. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ - Verhalten und Eigenschaften einer Person sind unterschiedlich wirksam je nach Situation - Diese Theorie untersucht: „Wie gut ist eine Organisation in der Lage ihre innere und äußere Umwelt optimal aufeinander abzustimmen, sodass Kontingenz besteht“
• Personenorientierter Ansatz (Der systemische Mensch)Personenorientierter Ansatz • MenschenbildMenschen werden nicht durch die Umwelt geprägt, sondern Menschen prägen die Umwelt, die sie anzieht oder für die sie ausgewählt werden. • PrinzipienDie Organisation ist eine Funktion ihrer Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sind eine Funktion eines „Attraction-Selection-Attrition“-Prozesses. • EmpfehlungenDie Organisation muss so gestaltet werden, dass sie diejenigen Personen, die die Organisationsziele am effektivsten verfolgen, anzieht und hält.  • KritikZu einseitige Sicht auf die Person-Umwelt-Beziehung. Der ASA-Prozess verhindert die für bestimmte Herausforderungen notwendige Diversität. ---------------------------------------------------------------------------------------------------- „In welcher Weise bestimmen die Individuen die Variablen auf der organisationalen Ebene?“ Beispiel: Schneider: Provokative Hypothese: „Nicht die Umwelt bestimmt den Menschen, sondern der Mensch bestimmt die Umwelt“ Organisationsmodell: (ASA-Theorie: Attraction-Selection-Attrition) - Menschen suchen aktiv nach einer Umwelt in die sie passen; Menschen werden von Umwelten angezogen, die mit ihren Fähigkeiten, Interessen, Werten, Einstellungen, Lebens- und Arbeitszielen und Persönlichkeitseigenschaften kompatibel sind. - Menschen, die nicht hineinpassen werden wieder hinausgedrängt. - Gravitationshypothese: „Anziehungskraft“ – zentrale Hypothesen der Theorie sind: -- Organisationen sind eine Funktion ihrer Mitarbeiter -- Die Mitarbeiter der Organisation sind eine Funktion eines ASA-Prozesses, dieser Prozess ist wesentlich für die Ausgestaltung der Organisation - Organisation hat eine relativ lange Lebensdauer, funktioniert diese nach dem ASA-Prinzip, so wird sie immer homogener. In der Organisation sind dann nur noch identische Menschen. - Hauptproblem der Theorie: Die Menschen in einer Organisation werden immer ähnlicher, es fehlt ihnen an Diversität. Solche Organisationen dürften auch auf Veränderungen der Umwelt sehr schlecht angepasst sein: sie haben keine Ressourcen für andere Denkweisen, für andere Problemlösestrategien, sind nicht kreativ und innovativ.
• Organisationsorientierter Ansatz (Der systemische Mensch)Organisationsorientierter Ansatz • MenschenbildMenschen neigen zum adaptiven Lernen, obwohl für die Anpassung an neue Herausforderungen ein generatives Lernen notwendig ist. • Prinzipien“Lernende Organisationen“ basieren auf generativem Lernen. • EmpfehlungenVermeiden von Spezialisierung und Separierung und von zuviel Wettbewerb. Veränderung statt kontinuierliche Verbesserung.  • KritikZu starke Fokussierung auf Veränderung. Dadurch Gefahr erfolgreiche Wege zu früh zu verlassen. Zu viel Wettbewerb. Kein common ground (gemeinsame Wissensbasis).
• offenes Organisationssystem Organisation ist eine Einheit, die nicht autonom ist, sondern die mit ihrer Umwelt in ständiger, wechselseitiger Interaktion steht. Die Veränderung eines Teiles der Organisation hat, z.T. unabsichtliche Auswirkungen auf andere Teile der Organisation. Das Überleben des Systems ist primäres Ziel. „Eine Organisation ist als offenes System definiert, wenn sie in eine Umwelt eingebettet und mit anderen Systemen verknüpft ist“ BARNARD: Bestehen eines kooperativen Systems ist abhängig von der Fähigkeit der Mitarbeiter und der Führungskräfte, zu kommunizieren und von ihrer Bereitschaft, ein gemeinsames Ziel anzustreben. KATZ & KAHN: Organisationen werden beeinflusst und verändert durch Input und Transformationsprozesse innerhalb des Unternehmens und von den Beziehungen, die die Organisationen mit ihrer Umwelt unterhalten. Grenzen sind durchlässig gegenüber der sozialen, technischen, politischen und wirtschaftlichen Umwelt. Es gibt ein Rollenkonzept (Arbeitsteilung)Integrationsbemühungen, also KonflikteIn der Organisationspraxis können drei organisationale Konstellationen unterschieden werden, die auf unterschiedliche motivationale Annahmen und unterschiedliche Führungsprinzipien zurückzuführen sind: • Typ A: erzwungenes Rollenverhalten (rule enforcement) Orientiert sich an klassischem „Scientific Management“ oder Administrative Management Es wird ein erzwungenes Rollenverhalten vorgegeben „role enforcement“ (Prinzip von Befehl und Gehorsam), dies ist hoch problematisch und führt zu negativen Konsequenzen: - hohe Fluktuation (durch bessere Alternativen) - je stärker eine geringe Leistung durch Bestrafung sanktioniert wird, desto stärker ist die Tendenz der Mitglieder, die Quantität und Qualität der Leistung an das Niveau Mindestanforderungen anzupassen - für die Effektivität der Organisation notwendigen, kreativen und spontanen Leistungen, Leistungen die über Erwartungen hinausgehen (OCB) sind nicht möglich • Typ B: externale Belohnung (extrinsic motivation) - eher orientiert an externer Belohnung, stark behavioristisch orientiert, transaktionaler Führungsstil - Wenn versucht wird über das individuelle Belohnungssystem zu beeinflussen, so wird nur unter bestimmten Voraussetzungen eine Verringerung von Fluktuation und Abwesenheit sowie eine Leistungsverbesserung erreicht, nämlich wenn: -- die Belohnungen von den Mitarbeitern als eindeutig groß genug wahrgenommen werden (damit sich die zusätzliche Anstrengung lohnt), -- die Belohnungen direkt mit den geforderten Leistungen verbunden sind und direkt auf die Leistungen folgen, -- die Belohnungen von der Mehrheit der Mitglieder des Systems, einschließlich derer die sie nicht erhalten, als gerecht eingeschätzt werden (Equity). - Kritik: Werden individuelle Belohnungssysteme eingesetzt, so kommt es nicht unbedingt zu einer Verbesserung der spontanen, kreativen Leistung. Deshalb sollte versucht werden nicht individuell zu belohnen, sondern das System zu belohnen oder für bestimmte Systemparameter oder kollektive Parameter zu belohnen • Typ C: internale Belohnung (intrinsic motivation) - intrinsische Motivation, transformationaler Führungsstil, stark an den Überlegungen der humanistischen Psychologie angelehnt z. B. Maslow, Rogers etc. - Wird versucht Leistungsverhalten durch Internalisierung der Motivation zu verbessern, so hat dies erhebliche positive Konsequenzen: -- Verbesserung der Fluktuations- und Abwesenheitsrate -- Steigerung der Quantität und Qualität der Arbeitsleistung -- Steigerung der spontanen und kreativen Leistungen, die für die Effektivität erforderlich sind -- Verhalten, das über die erwartete Leistung hinausgeht Voraussetzungen: 1. Ziele der Organisation müssen mit den Bedürfnissen und Werten der Organisationsmitglieder übereinstimmen. 2.organisationale Rollen- und Arbeitsbedingungen müssen so gestaltet sein, dass allen Mitgliedern Selbstverwirklichung und Selbstbestimmung möglich ist. 3. alle Organisationsmitglieder müssen ihre Bedürfnisse nach Sozialkontakten erfüllen können. Neben Leistungsmotiv, auch Motiv nach Zusammengehörigkeit mit anderen.
• Merkmale offener Organisationen Merkmale offener Organisationen • Energiezufuhr: Menschen und Material werden in die Organisation eingebracht – aus anderen Organisationen oder der Umwelt. • Durchgangsprozesse: Arbeit oder Leistung, die in die Organisation eingebracht werden. Dabei wird der Input verändert, indem Material verarbeitet wird oder Dienstleistungen erbracht werden (Throughput). • Output: Dienstleistungen oder Produkte. Was immer die Organisation produziert, wird in der Umwelt verbraucht. • Ergebnis- und Ereigniszyklen: Die von der Organisation exportierten Produkte oder Dienstleistungen sind die Basis für neue Energie: Die Industrie braucht Arbeitskräfte und Material für die Herstellung eines Produkts, das verkauft wird. Das dabei erzielte Einkommen wird verwendet, um neu zu investieren – ein neuer Zyklus hat begonnen. • Negative Entropie: Organisationen neigen dazu, mehr Energie einzuführen als sie tatsächlich verbrauchen. • Information, negatives Feedback und Kodierung: Die Information, die in die Organisation hereinkommt, wird ausgewählt und auf ihre Erfordernisse zugeschnitten. Sie dient als Kontrollmechanismus gegenüber der Umwelt. Negatives Feedback signalisiert, dass Output und Ziele der Organisation nicht mit den Erwartungen der Umwelt übereinstimmen. • Konstanz, Stabilität, Homöostase: Organisationen neigen dazu, zentrale Merkmale zu erhalten, um Bedrohungen von Außen entgegenzutreten und zu widerstehen, auch dann, wenn die Organisation wächst und expandiert. • Differenzierung: Organisationen tendieren zur Spezialisierung von Funktionen und dazu, Rollen zu komplizieren. • Gleichwertige Zweckbestimmtheit: In jeder Organisation gibt es mehrere gleichwertige, aber verschiedene Prozesse, die zum selben Ergebnis führen. Die Anzahl dieser Prozesse wird sich verringern, je mehr Kenntnisse und Informationen dazu vorliegen. Es bleibt jedoch immer mehr als nur ein möglicher Weg.
• Individualtheorie; Organisationstheorie von Argyris Individualtheorie: Beispiel: Die Organisationstheorie von Argyris (1964) „Wie kann eine Einzelperson in eine Organisation integriert werden?“ Zur Beschreibung von Organisationen können sechs Dimensionen verwendet werden seine Theorie: diese sind weitgehend unabhängig voneinander Dimension 1: „Integriertheit der Teile“ - höhere Integration ist am besten - Organisation ist effektiver wenn Gleichgewicht zwischen den Teilen herrscht, wenn diese gut integriert sind. - Fehlt diese Integration, dann dominiert möglicherweise ein Teil das Ganze = Ungleichgewicht Dimension 2: „Wahrnehmung der Beziehung der Teile“ - Eine Organisation ist dann effektiver, wenn die Mitarbeiter eine vorhandene, integrierte Struktur (gem. Struktur I) richtig erkennen, nicht verzerrt erkennen, keine Fehlwahrnehmungen - Vorhanden: Wahrnehmung von Zusammengehörigkeit („jeder hat etwas zum Ganzen beizutragen“) - Nicht vorhanden: es wird ggf. Pluralität, Ungebundenheit der Teile wahrgenommen („hier kann jeder machen was er will“) Dimension 3: „Leistung für das Ganze“ - Organisation ist effektiver wenn ohne Konkurrenz für das gemeinsame Organisationsziel gearbeitet wird - Leistungen sollen für das Ganze erbracht werden - Nicht gegeben: es wird nur für sich selbst, die eigene Gruppe, den eigenen Bereich, Abteilung gearbeitet. Konkurrenz, die das Gesamtergebnis gefährden kann Dimension 4: „Einfluss auf die nach innen gerichteten Kernaktivitäten“ - Effektiver, wenn Organisation Einfluss auf die Teile hat im Hinblick auf die nach innen gerichteten Kernaktivitäten - Nicht vorhanden: Organisation hat keinen Einfluss auf die nach innen gerichteten Kernaktivitäten Dimension 5: „Einfluss auf die nach außen gerichtete Kernaktivitäten“ - Effektiver, wenn der Einfluss der Organisation auf die Mitarbeiter zur Anpassung an äußere Bedingungen vorhanden ist Dimension 6: „Berücksichtigung der früheren, gegenwärtigen und zukünftigen Bedingungen“ - Effektiver, wenn bei Planungen Informationen über Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft miteinbezogen werden - Nicht vorhanden: Kernaktivitäten werden nur unter Berücksichtigung gegenwärtiger Bedingungen durchgeführt 2 (vorhanden vs. nicht vorhanden)^6 (Dimensionen) = 64 Kombinationen Kritik: Dimensionen sind natürlich nicht unabhängig voneinander im Prinzip gibt es bestimmte Kombinationen dieser sechs Dimensionen, die idealtypisch sind ◦ Darauf basierend werden 4 Organisationsformen unterschieden: (finden sich auch in der Praxis) Struktur I: „traditionelle Pyramidenstruktur“ - extrem niedrige Werte in allen sechs Dimensionen - Beispiel: Entscheidung unter Zeitdruck, wenn Fähigkeiten bei bestimmten Mitarbeitern nicht vorhanden sind, wenn alles zentralisiert werden kann, jedoch nur temporär unter extremen Randbedingungen gegeben - lehnt Argyris eher ab Struktur II: „veränderte Struktur“ - Bezüge zu Likert: Linking-Pin-Modell - Diese Struktur ist gut wenn: keine Routineentscheidung zu treffen sind, aus Zeitgründen nicht alle Organisationsmitglieder miteinbezogen oder Aufgaben nicht delegiert werden können. - etwas günstiger als Struktur I, aber A. auch nicht zufrieden Struktur III: „funktionaler Beitrag, der den Einfluss in der Organisation bestimmt“ - Sinnvoll und effektiv wenn: neue Produkte entwickelt werden müssen, Probleme zu lösen sind, bei denen die Mitarbeit mehrer Abteilungen notwenig ist, langfristig Organisationsstrategien entwickelt werden müssen und Kompetenzen zur Problemlösung bei den Beteiligten vorhanden sind. - Struktur ist anspruchsvoller, Personen sind einbezogen, es geht um Problemlösen, Kreativität und Innovation Struktur IV: „alle Dimensionen maximal“  → Organisationale Verantwortungsbereiche bestimmen den Einfluss. - Jedes Organisationsmitglied hat die gleiche Macht und Verantwortung, nicht als Individuum, sondern über organisationale Verantwortungsbereiche - Idee: Wenn es um bestimmte Entscheidungen geht (z. B. Beförderungen, Löhne, Produktionsziele), dann sei diese Entscheidungsform, an der alle beteiligt sind, am günstigsten
• McGill & Slocum (1999): 4 verschiedene Formen von lernenden Organisationen. ∗ Wissende Organisation: Ist überlebensfähig, solange die Umwelt stabil ist (also das Wissen sich nicht ändert). ∗ Verstehende und Denkende Organisation: Passt sich innerhalb der bestehenden Strukturen an, für kurzfristige Lösungen gut. ∗ Lernende Organisation: Diese Organisation überdenkt das Althergebrachte und die Führungsstile → rationaler Führungsstil
• lernende Organisationen Organisationsorientierter Ansatz - Bei diesem Ansatz geht es im Wesentlichen um den Begriff „Lernende Organisation“. Er geht auf Argyris zurück und wurde aufgegriffen von Senge - Rückblick auf 2 Möglichkeiten des Lernens/ 2 Möglichkeiten mit Fehlern umzugehen: -- adaptives Lernen: impliziert, dass man in seinen gewohnten Bahnen bleibt, d.h. es wird versucht Fehlerkorrekturen im Rahmen des Bestehenden zu bewerkstelligen und das System wird nicht in Frage gestellt -- generatives Lernen: neuer Ansatz wird verfolgt -Lernende Organisation: eine Organisation lernt, d.h. sie unternimmt etwas um ihre Bedingungen zu verändern. Voraussetzung dafür ist, dass nicht nur adaptive sondern auch generative Lernprozesse stattfinden. Aus dem Kontinuum betrachtet, kann man auch hier verschiedene Formen von Organisationen unterscheiden: - McGill und Slocum: - unterscheiden 4 verschiedenen Formen von Organisationen, die sich entlang eines Kontinuums anordnen lassen (vom adaptiven zum generativen Lernen): - Die wissende Organisation ist durch adaptives Lernen behaftet. Sie ist in gewisser Weise auch überlebensfähig, aber nur wenn keine wesentlichen Umweltveränderungen eintreten. Beim Eintreten der Veränderungen wird sie allerdings scheitern, da sie sich allein auf die bestehenden Wege verlässt. - Daher sind zusätzliche Schritte notwendig, sodass auf dem Weg zum generativen Lernen die verstehende Organisation und die denkende Organisation als Übergang hinzukommen, bevor es zum generativen Lernen kommt. Diese beiden genannten Organisationen sind eine Mischung aus dem adaptiven und generativen Lernen. Sie sind verbunden mit der Anpassung an die Veränderung, d.h. sie passen sich innerhalb der bestehenden Strukturen und Werte an und können somit zumindest temporär befriedigende Lösungen erzielen. - Eine dauerhaft zufriedenstellende Lösung kann bei einer wesentlichen Umweltveränderung nur durch die lernende Organisation erzielt werden. Das heißt die Probleme müssen auf eine neue Art und Weise betrachtet werden, sodass man möglicherweise zu einer völlig neuen Aufstellung der Organisation gelangt. Um eine lernende Organisation zu werden gibt es in der Literatur Kriterien, an denen man diese Art von Organisation festmachen kann. - Kriterien einer lernenden Organisation sind z.B. an Organisationskultur und Führungspraktiken festzumachen. Wesentlich ist das Überdenken des Führungsstils in einer lernenden Organisation. Am Führungsstil wird häufig angesetzt, indem die Leute z.B. dazu gebracht werden stärker in systematischen Konzepten zu denken, die Organisation mehr als ein offenes System wahrzunehmen und dass versucht wird kreatives Potential zu aktivieren (transformationaler Führungsstil). - Senge (2001): Vorraussetzungen für lernende Organisationen: -- es sollten geteilte Visionen vorhanden und erkennbar sein-- es muss ein Ablegen der alten Denkmuster gegeben sein-- es muss Verständnis für Organisationsprozesse als Teil eines Gesamtsystems vorhanden sein (systemisches Denken)-- es sollte eine freie und offene Kommunikation über horizontale und vertikale Grenzen hinweg geben-- Es müssen individuelle Interessen gegenüber den kollektiven Interessen zurückgestellt werden-- Es muss eine Kultur der Offenheit, Risikofreude und des Wachstums vorhanden sein - Hindernisse auf dem Weg zur lernenden Organisation: -- zu starke Fragmentierungen, Spezialisierungen und Separierungen unterschiedlicher Funktionen (wird von anderen Theorien gerade empfohlen)-- zuviel Wettbewerb, da dieser die Zusammenarbeit/ Kooperation untergraben könnte-- ein Unternehmen könnte sich zu sehr auf das Reagieren statt die Problembeseitigung konzentrieren
• Klassische und technologische Managementtheorien: Hierarchischer Aufbau von Unternehmen (vgl. Militärstruktur) -Hierarche/ steile Organisation mit sehr vielen Ebenen: charakteristisch für Organisationen die auf entsprechenden Bürokratietheorien aufgebaut sind, d.h. hinter jeder Person steht eine Kontrollperson. -Diese Unternehmen sind stark auf Befehl und Gehorsam aufgebaut, die Kontrolle ist hier extrem wichtig. -In diesem Ansatz fehlen z.B. Überlappungen, da eine klare Aufteilung in Form einer Hierarchie vorhanden ist, es gibt keine „linking pins“ -relativ geringe Kontrollspannen, man hat eine übersichtliche Anzahl von Personen die man zu kontrollieren hat, da es sehr viele Führungsebenen gibt. -Kritik an diesem Ansatz: lohnt sich die Beschäftigung so vieler Menschen, die nur andere Menschen kontrollieren (hoher finanzieller Aufwand)? Die einzigen Personen die hier arbeiten sind die ganz unteren, wenn diese selbstbestimmt und autonom arbeiten würden, bräuchte man die übergeordneten Kontrollpersonen nicht.
• Gruppentheoretische Sicht: Die Organisation als Gefüge aus einzelnen Gruppen Gruppentheoretische Sicht: Die Organisation als Gefüge aus einzelnen Gruppen -demokratischerer Ansatz mit überlappenden Gruppen. -es existieren „linking pins“, die sich in verschiedenen Gruppen befinden, wodurch eine Verzahnung der verschiedenen Führungsebenen stattfindet. -dadurch sind auch wesentlich weniger Personen notwendig, als in der steilen Hierarchie.
• Die Organisation ohne Grenzen - großer Teich mit einzelnen Badeinseln - es existieren z.B. die Inseln „Managementteam – Geschäftsaktivität 1“, „Managementteam – Geschäftsaktivität 2“ - es gibt weitere Teams die herum schwimmen und überall mal andocken - daher gibt es auch Integrationsteams, damit die Teams überhaupt zusammenfinden - es gibt verschiedene Spezialistenteams, die mal hier mal dort benötigt werden - sehr flexibel, offen und ohne Grenzen, sodass die Organisation jeden Tag neu gedacht wird - diese Form der Organisation existiert z.T. schon in sehr innovativen Bereichen, z.B. in Softwareindustrie (Spezialistenteams existieren, die mal hier mal dort gebraucht werden etc.). Man arbeitet an etwas gemeinsamen und sucht sich die Leute die gerade dafür benötigt werden. - Idee ist, dass man sich nur dann Leute/ Teams sucht wenn sie akut gebraucht werden und nicht jede Arbeitskraft „vorrätig“ hat, falls sie irgendwann einmal gebraucht wird (wie z.B. auch im Alltag: man sucht sich einen Installateur, wenn der Abfluss kaputt ist. Dieser Installateur ist aber nicht fest bei einem angestellt, weil der Abfluss evtl. mal kaputt gehen könnte) - Fazit: die traditionellen Strukturen lösen sich auf. Die Organisation selbst hat keine wirkliche überdauernde Gestalt mehr, sondern dass was die Organisation ausmacht ist eher etwas immaterielles (eine Idee, ein Image, eine Gemeinsamkeit die die Leute zusammen bringt) - interessante Frage wie z.B. Ausbildungsberufe wie BLW auf solche Veränderungen reagieren. Wie kann man für so etwas überhaupt ausbilden, was evtl. am nächsten Tag nicht mehr existiert?
• Moderne Strukturen der formalen Organisation: Projekt-Design / Matrixdesign Das Projekt-Design: - wird immer dann entwickelt, wenn die Organisationsleitung entscheidet, dass eine große Menge an Talent und Ressourcen für einen festgelegten Zeitraum auf ein spezifisches Projekt und Ziel focussiert werden sollte. - Projektleiter hat das notwendige Personal zur Durchführung, Stabs- als auch Linienpersonal ist ihnen direkt unterstellt. -Strukturen sind häufig nur temporär (Unterschied zur teamorientierten Organisation) -es gibt Projekt A und Projekt B, aber diese werden nach einiger Zeit auch abgeschlossen sein und somit können sich die Strukturen nach Abschluss des Projektes auch wieder ändern -Projekt-Design kann kombiniert werden mit der traditionellen funktionalen Organisationsstruktur -> Matrix-Designs: - Projekt-Struktur wird über funktionale Struktur gelegt. Jeder Funktionsbereich und jedes Projekt hat einen Abteilungsleiter und einen Projektleiter, jeder Mitarbeiter ist gleichzeitig Mitglied in beiden. - Möglichkeiten, um flexibler zu sein und koordinierte Reaktionen gegenüber internen und externen Forderungen zu ermöglichen, verbesserte Kommunikation: Kommunikation mit Mitgliedern des Projekt-Teams als auch mit Mitgliedern des Funktionsbereichs. - Verantwortlichkeit für ein Projekt wird einer einzigen Führungskraft zugeordnet, statt sie unter Führungskräften mehrerer Funktionsbereiche zu verteilen. - Voraussetzungen: -- äußerer Druck nach dualem Fokus-- hoher Anspruch auf starke Informationsverarbeitungskapazität-- Teilen von Ressourcen wichtig - Kritik: -- Rollenkonflikte durch duales Aufsichts- und Berichtssystem-- Machtkämpfe, da nicht klar, wer wem unterstellt ist-- Schwierigkeit, Verantwortung zurück zu verfolgen-- Schwierigkeit, die Aufgaben der verschiedenen, funktionalen Spezialisten zu koordinieren - klassische Funktionen werden mit Projekten kombiniert. Jedes Projekt braucht die Mitarbeiter für die einzelnen Funktionen, wodurch sich ein hier dargestelltes Matrix-Design ergibt - Matrix hat Stabilität was Funktionen angeht und Dynamik was Projekte angeht, da Projekte kommen und gehen - es existiert also eine flexible Organisationsstruktur, die einerseits gut eingearbeitete Mitarbeiter auf der Funktionsebene hat, aber andererseits auch immer wieder neue Zusammenstellungen für neue Projektaufgaben hat - Kombination aus einer klassischen funktionalen Aufteilung und eine Projektaufteilung Modernen Organisationstheorien und Strukturen: keine streng hierarchisch aufgebauten Organisationsstrukturen, sondern teamorientierte Organisationen, Projekt-Design, Matrix-Design teamorientierte Organisation -Organisationsstrukturen, die von der starken Hierarchisierung abgehen und Teams bilden die für bestimmte Bereiche zuständig sind (Bereiche können z.B. auch Sparten sein). -Die Teams erledigen alles selbst, d.h. alle Aufgaben werden autonom innerhalb der Teams bearbeitet -Problematisch dabei kann sein, dass die Teams nicht mehr untereinander kommunizieren, bzw. es nicht mehr nötig haben zu kommunizieren und sich dabei die Frage stellt warum die Teams überhaupt innerhalb einer gemeinsamen Organisation sind. Ist vor allem ein Problem, wenn die Teams auf Dauer angelegt sind.
• weite und enge Kontrollspannen Unterscheidung von weiten und engen Kontrollspannen bzw. flachen und steilen Hierarchien -oben: flache Hierarchie -unten: etwas steiler -wichtig ist hier zum einen die finanzielle Überlegung, aber auch ob man die Leute für wenig Geld wirklich ohne Kontrolle arbeiten lassen kann, d.h. ob man wirklich eine Führungsetage einsparen kann. -> Frage der Organisationstheorie der man implizit anhängt, ob man die Personen für dumm, faul und undiszipliniert hält, oder ob man sie für fähig hält eigene Entscheidungen zu treffen. -Empirische Forschung dazu zeigt auf, dass die flachen Hierarchien den steilen Hierarchien nicht generell überlegen sind: Grund kann hier z.B. die Sozialisation sein, d.h. die Menschen waren es gewohnt ihre Entscheidungen nicht selber treffen zu müssen, sondern Anweisungen von oben zu bekommen „Freiheit muss gelernt sein“ - häufig kommen kleinere Organisationen mit flachen Hierarchien besser klar. Es gibt also eine ganze Menge Moderatorvariablen die Auswirkungen darauf haben, ob steilere oder flachere Hierarchien günstiger für eine Organisation sind.

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