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Consulting und Strategisches Management

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• Bezugsrahmen zur Konkurrenzanalyse Folie 220
• Checkliste zur Konkurrenzanalyse Marketingressourcen und –fähigkeiten Produktionsressourcen und Forschungspotential Finanzkraft und Rentabilität Managementpotential und -fähigkeiten Detail auf Folie 222-223
• Allgemeine Datenquellen für Wettbewerbsanalysen Harte Daten• Pflichtveröffentlichungen (Handelsregister): Geschäftsberichte / Jahresberichte• Auskunfteien (Creditreform, Dun & Bradstreet)• Internetauftritt• Datenbankrecherchen (Hoppenstedt, „Wer gehört zu wem?“, …)• Fachliteratur, Zeitschriften, Zeitungen (Press Clippings)• Prospekte, Werkszeitungen, Preislisten, Firmenbroschüren, z.B. zu Jubiläen• Messeinformationen/-kataloge• Branchenstudien, z.B. Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung• Bank-Mitteilungen, z.B. „Auswertung der Jahresabschlüsse von industriellen IKBKundenfirmen“• Statistiken – Statistisches Bundesamt und Landesämter• Verbandsmitteilungen und -veröffentlichungen, z.B. VDMA• Reverse Engineering Weiche Daten• Gespräche mit Kunden, Handel, Mitarbeitern des Wettbewerbers, eigenen Mitarbeitern,Lieferanten der Branche
• Der „klassische“ Produktlebenszyklus Folie 240
• Erweiterter Produktlebenszyklus Folie 242
• Lebenszyklus-Kritikpunkte • Phaseneinteilung ist willkürlich• Idealtypische Form (logistische Kurve) trifft insbesondere in derDegenerationsphase häufig nicht zu (z.B. Relaunch)• Lebenszyklus kann erst ex post identifiziert werden, d.h. Gesamtdauer undPhasenlängen müssen ex ante prognostiziert werden• Lediglich die Zeit wird als Variable des Absatzes eines Produktes herangezogen.Andere Einflussgrößen, wie absatzpolitische Maßnahmen, Ratetechnischen Fortschritts oder Verhalten potentieller Nachahmer werden nichtberücksichtigt
• Kostenerfahrungskurvenkonzept Mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmengen gehen dieauf die Wertschöpfung bezogenen realen (d.h. inflationsbereinigten) Stückkosteneines Produktes potentiell um 20 - 30 % zurück.
• Elementare Formeln zur Erfahrungskurve Folie 258
• Kostenerfahrungskurven - Ursachenüberblick Technischer Fortschritt Wertanalysen Rationalisierung Größendegression Lernkurveneffekte
• Differenzierte Kostenerfahrungskurveneffekte Bei Beschaffung, Entwicklung, Produktion, Absatz und Führung 261-262
• Erfahrungskurve – Konsequenzen • Derjenige Anbieter, der es versäumt oder dem es nicht gelingt, den mit Erfahrungskurvengegebenen Kostenrückgang mitzumachen, wird mit Sicherheit irgendwannseine Wettbewerbsfähigkeit verlieren.• Der Anbieter mit dem höchsten Marktanteil für ein bestimmtes Produkt, hat dieMöglichkeit die niedrigsten Kosten zu realisieren.• Neue Produkte müssen in nahezu allen Fällen so lange zu Preisen verkauft werden,die unter den Kosten liegen, bis ein größeres Volumen erreicht wird.• Soweit eine wirksame Konkurrenz besteht, müssen die Preise ebenso fallen wie dieKosten.• Bei einem „schnellwachsenden Produkt“ repräsentiert die Höhe des Marktanteilseinen bestimmten Wert, der sich näherungsweise berechnen lässt.• Marktanteile sind solange instabil, bis ein Anbieter den Markt eindeutig beherrschtund seine Preise so niedrig sind, dass sie jeden potentiellen anderen Wettbewerberdaran hindern, seine Marktanteile vergrößern zu wollen, oder bis das Wachstumaufhört.
• Erfahrungskurven-Kritikpunkte • Das Erfahrungskurvenkonzept kann keine generelle Gültigkeitbeanspruchen, da empirisch auch gänzlich andere Kostenverläufefeststellbar sind• Die strategische Logik der Erfahrungskurve „verführt“ zu Volumenstrategien(und -investitionen) mit der Folge von Überkapazitäten und sinkendenRenditen• Erfahrungskurvenkonzept hat nur für eine gegebene TechnologieGültigkeit; Sprünge in der Entwicklung der Produkt- / Fertigungstechnologiebegründen neue Erfahrungskurven• Konzept der Erfahrungskurve ignoriert die Tatsache, das „Erfahrung“ undTechnologien häufig in der Branche (unbeabsichtigt) diffundieren undKonkurrenten somit trotz geringerer Produktionsmengen in ihren Genusskommen
• „Idealtypische“ Industriekostenkurve 271
• Prozess der Unternehmensanalyse 1. Ermittlung von Stärken und Schwächen 2. Vergleich und Bewertung der Stärken und Schwächen 3. Erstellung des Stärken- / Schwächen - Profils
• Unternehmensanalyse TätigkeitsgebieteNutzen, Kunden und Technologie sämtlicher Produkte sind zu erfassen. Darauf aufbauendmuss geklärt werden, ob das Tätigkeitsgebiet beibehalten, vertikal oder horizontal erweitertwird, ob es zur Konzentration der Tätigkeit oder zur Diversifikation kommen soll.FähigkeitenJede Fähigkeit ist ausfindig zu machen, bei der das Unternehmen den Wettbewerbernüberlegen ist.KostenstrukturDie Kostenstruktur lässt sich am besten anhand der Wertschöpfungskette analysieren.Bisherige StrategieEine neue strategische Positionierung kann nur unter Berücksichtigung der bisherigenUnternehmensstrategie erfolgen.UnternehmenskulturZwischen Kultur und Strategie besteht eine enge Beziehung. Der gesamteStrategieentwicklungsprozess wird durch die Unternehmenskultur nachhaltig beeinflusst.Daher ist das Erfassen der Kultur ein wesentlicher Bestandteil.
• Grundannahmen der Wertschöpfungskette • Gesamtwert eines Produktes ist der Betrag, den der Kunde dafür bereit ist anzulegen• Für die Erzielung einer befriedigenden Gewinnspanne ist eine differenzierteBetrachtung und Ausgestaltung der Wertschöpfungsaktivitäten unabdingbar• Um zu einem Bezugsrahmen zu gelangen müssen die Teilaktivitäten entlang desWertschöpfungsprozesses geordnet werden (u.a. Unterteilung in primäre undsekundäre Aktivitäten)• Ausgangspunkt ist nicht die Unternehmung alleine, sondern die Einbettung seinerWertschöpfungskette in die Branche• Das Top-Management muss die Wertschöpfungskette des Unternehmens imVergleich zu denjenigen der Konkurrenten analysieren und gegebenenfalls imHinblick auf die Branchenverhältnisse neu definieren• Wettbewerbsvorteile lassen sich nur erzielen, wenn nicht nur die einzelnenAktivitäten strukturiert und dokumentiert werden, sondern auch die Art und Weiseder Umsetzung
• Wertkette nach Porter 287
• Profit Pool Analysen Als Profit Pool wird der gesamte operative Gewinn bezeichnet, der innerhalb derWertschöpfungskette einer Branche generiert wird. Dieser Gewinn wird anteilig den einzelnenStufen der Wertschöpfungskette zugeordnet. So werden profitable und weniger profitable Stufen innerhalb der Wertschöpfungskette sichtbar. Mit diesem Ansatz soll die Aufmerksamkeit der Führungskräfte vom Umsatz auf den Gewinn gelenkt werden. Das Unternehmen kann entscheiden, ob es sinnvoll ist, in bestimmte, attraktive Teilbereiche der Wertschöpfungskette zu investieren bzw. sich aus weniger attraktiven Bereichen zurückzuziehen.
• Übersicht zur Erstellung einer Profit Pool Analyse 1. Schritt Definition der Poolgrenzen2. Schritt Bestimmung der Poolgröße3. Schritt Festlegung der Gewinnverteilung4. Schritt Abgleichung der Schätzung
• Die marktorientierte Strategielehre (Market-based-view) • Ausgangsfrage: Wie erlange ich Wettbewerbsvorteile? Antwort: durch günstigePositionierung der Unternehmung in einem attraktiven Markt!• Anschlussfrage: Wo ist der attraktive Markt?• Umweltanalyse (globale und Wettbewerbs-Umwelt) mit dem Ergebnis einerobjektiven Attraktivität der Branche• Prüfung der relevanten Attraktivität der Branche im Rahmen derUnternehmensressourcen (Konkurrenzanalysen und Wettbewerbsanalysen)• Entwicklung der strategischen Möglichkeiten im Lichte generischerNormstrategien (Kostenführerschaft und Differenzierung)• Auch genannt: Market-based-view, Outside-in-Perspektive, „Harvard-Schule“• Wesentliche Hypothese: Structure-Conduct-Performance, d.h. Marktstruktur undMarktverhalten bestimmen die Rendite• Autoren wie Andrews, Porter, Hinterhuber, Drucker• Stark präskriptiver Ansatz im Sinne einer methodischen Orientierung
• Die ressourcenorientierte Strategielehre • Ausgangsfrage: Wie erlange ich Wettbewerbsvorteile? Antwort: durch den Besitzrespektive die Kombination einzigartiger Ressourcen!• Anschlussfrage: Was ist eine attraktive Ressource?• Identifikation der Eigenschaften erfolgskritischer Ressourcen• Identifikation des Wettbewerbsvorteils durch erfolgskritische Ressourcen(Zusatznutzen aus Kundensicht, nicht substituierbar, nicht imitierbar, …)• Strategiewirkung (Ressourcen erhalten, Neuentwicklung von Ressourcen,kooperieren)• Auch genannt: Resource-based-view, Inside-out-Perspektive, „Chicago-Schule“• Wesentliche Hypothese: Resource-Conduct-Performance, d.h. asymmetrischeRessourcenallokation zwischen den Wettbewerbern bestimmt Rendite• Autoren wie Wernerfeld, Barney, Hamel, Collis, Montgomery, Prahalad• Primär deskriptiv methodische Orientierung
• Outside-In vs. Inside-Out 309
• Kernkompetenzen - Definitionen „Systematisch gebündelte Kombination aus verschiedenen Technologien undProduktionsfertigkeiten, die einem Unternehmen als Grundlage für die Entwicklung einerVielzahl von Produktlinien dienen.“ „Eine Kernkompetenz ist ein Bündel von Fähigkeiten, welche (zusammen mit anderenKernkompetenzen) die Grundlage für die Kernprodukte und die darauf aufbauendenEnderzeugnisse eines Unternehmens darstellen und welche sich durch schwierigeErzeugbarkeit, Imitierbarkeit und Substituierbarkeit auszeichnen.“ „Kernkompetenz ist das Integral von Ressourcen, Fähigkeiten, Prozessen, Technologien und Einstellungen, die• Kunden als wertvoll ansehen,• einmalig sind im Vergleich zu denen der Konkurrenten,• schwer imitierbar sind,• nicht substituierbar sind,• potenziell den Zugang zu neuen Märkten erschließen.“
• Kriterien für die Definition und Eigenschaften von Kernkompetenzen Basieren auf implizitem Erfahrungswissen Schwer imitierbar / Alleinstellungsmerkmal Schwer substituierbar Sind nicht offensichtlich Irreversible Investition Basis der Produkte und Leistungen Erhöhen den Kundennutzen Bedeuten Wettbewerbsvorteil
• Imitierbarkeit hängt ab von historischer Entwicklung und Pfadabhängigkeit Einzigartigkeit der historischen Umstände sozialer Komplexität interpersonelle Beziehungen, Reputation und „social embeddedness“ kausaler Ambiguität: Beziehungen und Wirkungsrichtungenzwischen Ressourcenbasis und Wettbewerbsvorteilen sind unklar
• Erweitertes VRIO-Konzept 315
• Ressourcen und Fähigkeiten Als Ressourcen bezeichnet man alle materiellen und immateriellen Güter,Vermögensgegenstände sowie Einsatzfaktoren, über die ein Unternehmen verfügt. MaterielleRessourcen (auch tangible Ressourcen genannt) sind beispielsweise Maschinen undAnlagen, Rohstoffe, Standorte oder auch finanzielle Mittel. Immaterielle Ressourcen(intangible Ressourcen) sind insbesondere das Know-how der Mitarbeiter einesUnternehmens, aber auch andere immaterielle Objekte, wie Patente, der Markenname oder das Unternehmensimage. Mit der zweiten Kompetenzart – Fähigkeiten – beschreibt man demgegenüber, inwieweit ein Unternehmen in der Lage ist, seine Ressourcen durch eine zielorientierte Ausrichtung und Koordination auch zu nutzen. Fähigkeiten finden ihren Ausdruck in der Organisation des Unternehmens, den Prozessen, die im Unternehmen ablaufen, und den Führungssystemen (zum Beispiel Planung- und Kontrollsysteme, Anreizsysteme), die dabei zum Einsatz kommen.
• Bewahrung eines Wettbewerbsvorteils: Arten von Isolationsmechanismen Verbergen überlegener Leistung Abschreckung: Nachahmern gegenüberaggressive Haltung signalisierenPräventivmaßnahmen: Nutzung allerverfügbaren Investitionsmöglichkeiten Verlass auf verschiedene Ursachen desWettbewerbsvorteils, um eine »kausaleAmbiguität« zu schaffen Wettbewerbsvorteil auf Ressourcen undFähigkeiten stützen, die immobil undschwer zu kopieren sind
• Kriterien für Szenarien Größtmögliche Stimmigkeit, Konsistenz und Widerspruchsfreiheit, d.h. dieeinzelnen Entwicklungen innerhalb eines Szenarios dürfen sich nicht gegenseitigaufheben; Größtmögliche Stabilität des Szenarios, d.h. die Szenarien dürfen nicht beikleineren Erschütterungen oder Veränderungen einzelner Faktorenzusammenbrechen; Größtmögliche Unterschiedlichkeit der Grundtypen, d.h. man soll bei derAusgestaltung der Extrem-Szenarien möglichst nahe an die Ränder des Trichtersherankommen.
• Szenario-Erstellung: Prinzipielles Vorgehen Einflussfaktorenidentifizieren Vernetzung analysieren,Schlüsselfaktoren ermitteln Entwicklungsmöglichkeitenbeschreiben Konsistente Zukunftsbilderermitteln Szenarien >in Prosa<beschreiben
• Standard-Delphi-Methode Die Ablaufschritte bei der Standard-Delphi-Methode sind:1. Der Projektleiter schildert jedem Experten die Fragestellung und händigt ihm einSchätzformular aus (bzw. stellt dieses online bereit).2. Jeder Experte füllt getrennt das Formular aus. Dabei dürfen Fragen lediglich mit demProjektleiter besprochen werden. Eine Diskussion zwischen den Experten ist nichtgestattet.3. Der Projektleiter analysiert die Angaben. Falls Schätzwerte stark voneinanderabweichen, werden diese mit Kommentar auf einem neuen Formular erfasst.4. Das neue Formular wird erneut zur selbständigen Überarbeitung an die Expertengereicht.5. Die Schritte 2-4 werden so lange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung derErgebnisse erreicht ist oder der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert.6. Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse stellt das endgültigeSchätzergebnis dar.
• Breitband-Delphi-Methode Folgende Schritte werden bei der Breitband-Delphi-Methode durchlaufen:1. Der Projektleiter schildert jedem Experten die Fragestellung und händigt ihm ein Schätzformularaus.2. Vom Projektleiter wird eine Sitzung einberufen, in der die Experten miteinander unterModeration des Projektleiters die zu erstellende Abschätzung diskutieren.3. Anschließend füllt jeder Experte getrennt das Formular aus.4. Der Projektleiter fasst die einzelnen Schätzaussagen in einem Formular zusammen, begründetdie Angaben und Unterschiede allerdings nicht. Das Formular wird wieder an alle Expertenverteilt.5. Der Projektleiter beruft eine Sitzung ein, in der vor allem die großen Abweichungen einzelnerSchätzungen diskutiert werden.6. Die Experten überarbeiten ihre Ergebnisse selbständig und übergeben diese dem Projektleiter.7. Die Schritte 2-5 werden solange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung erreicht ist oder derProjektleiter die Ergebnisse akzeptiert.8. Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse stellt das endgültigeSchätzergebnis dar.
• Vor- und Nachteile der Delphi-Prognose Vorteile1. Kann breiten Überblick überExpertenmeinungen geben2. Ggü. Gruppendiskussion verringerterKonformitätsdruck3. Konvergenz der Expertenmeinungendurch Informationsrückkopplung4. Negative Gruppeneinflüsseausgeschaltet5. Zusatzinformationen durch schriftlicheBegründung abweichenderEinschätzungen Nachteile1. Geringe Reliabilität, Expertenauswahlbeeinflusst Ergebnisse2. Anhängig vom Engagement der Experten3. Fruchtbare, direkte Diskussion zwischenExperten nicht möglich (Standard-D.)4. Förderung konservativer Schätzungendurch Begründungszwang / Tendenz derAngleichung der Expertenmeinungen5. Sehr hoher Zeitbedarf6. Kosten7. Fragen der Vertraulichkeit8. Aussagen über die Zukunft werdengeneriert, i.d.R. aber keine Erklärungen wiediese Zukunft entstehen könnte
• Gap-Analyse Ziel:• Erste Anhaltspunkte zur Strategieentwicklung sollen ermittelt werden• Inwieweit hat das Unternehmen für zukünftige Erwartungen vorgesorgt, so dassdie Zielvorstellungen erreicht werdenVorgehen:• Vergleich von zwei Zukunftsprojektionen• Quantifizierbare Unternehmensziele (bspw. Umsatz) werden als Soll-Größe in dieZukunft projiziert• Ist-Größe ergibt sich aus Exploration vergangener Werte, ohne dass dasUnternehmen weitere Maßnahmen einleitet• Einzelprojekte werden je nach Lebenszyklus auf den Ist-Wert addiert• Bei Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-Größen muss von einer ungedeckten Lücke(GAP) ausgegangen werden
• Produkt-Markt-Matrix (nach Ansoff) 349-352
• Erweiterte Produkt-Markt-Matrix 355
• Markteintrittsstrategien und Kollaboration 360
• Vor- und Nachteile der Wasserfall-Strategie 362
• Vor- und Nachteile der Wasserfall-Strategie 362
• Vor- und Nachteile der Sprinkler-Strategie 363
• Grundstruktur einer SWOT-Analyse SWOT steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities(Chancen), Threats (Bedrohungen)  strukturierte Analyse von bestimmenden unternehmensinternen und -externen Faktoren  Ableitung von Strategieoptionen basierend auf identifizierten Faktoren zusammenfassendes Analyseinstrument, Basis für weitere Einzelanalysen
• Checkliste für Stärken und Schwächen 372-374
• SWOT: Vor- und Nachteile  Vorteile Einfachheit und Übersichtlichkeit (Komplexitätsreduktion): strukturierte Gesamtsichtder (relevanten) externen und internen Faktoren Entdeckung von „Strategischen Fenstern“, Ableitung zentraler Stoßrichtungen Berücksichtigung der Schlüsselanforderungen des Marktes und Wettbewerbes erhöht das unternehmensinterne Bewusstsein für Unterschiede bei den wichtigstenErfolgsfaktoren gegenüber der Konkurrenz bei laufender Anwendung können ggf. Trends erkannt werden  Nachteile aufwendig oder oberflächlich (speziell Informationsbeschaffung über Konkurrenten) subjektive Urteile mangelnde quantitative Absicherung Statik / Vergleichbarkeit im Zeitverlauf / Risiko des Ignorierens von Veränderungenüber der Zeit eine Stärke ist nicht notwendigerweise eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen Gefahr der Überbetonung einzelner Stärken oder Strategieelemente Differenzierung interner und externer Dimension ggf. schwierig
• Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter 357
• „Stuck in the Middle“ 388
• Kostenführerschaft Ziel, Erforderliche Fähigkeiten und Mittel, Organisatorische Anforderungen, Kostentreiber, Risiken 392
• Überblick über bedeutsame Kostenantriebskräfte Skaleneffekte / UnternehmensgrößeErfahrungskurven-/LerneffekteProduktionsverfahrenProduktgestaltungBeschaffungskostenKapazitätsauslastungUnternehmenspolitik„Residuale Effizienz“
• Differenzierungsstrategie Ziel, Erforderliche Fähigkeiten, Anforderungen, Treiber, Risiken 402+403
• Konzentrationsstrategien Ziel, Fähigkeiten, Risiken 408
• Hybride Wettbewerbsstrategien 412

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