Beschaffungsmanagement (Subject) / Beschaffungsmanagement (Lesson)

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• 1.) Welche Funktionen stellen nach Erich Gutenberg die drei Säulen der BWL dar? Beschaffung, Produktion und Absatz   In Logistikterminologie: Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik
• 2.) Grenzen Sie die Begriffe Einkauf, Beschaffung, Materialwirtschaft und Logistik voneinander ab! Einkauf: Umfasst operative Tätigkeiten wie Abwicklung, Anfragen, Bestellungen. Effizienz Beschaffung: Umfasst strategische Aufgaben wie Vertragsverhandlungen und Sicherstellung der Versorgungssicherheit. Effektivität des Einkaufs Materialwirtschaft: Ist weiter gefasst als die Beschaffung. Die komplette Versorgungsfunktion (z.B. auch Recycling) wird abgedeckt. Logistik: Gewährleisten des physischen Materialflusses (Material- Information- Personen- und Energieflusses) im U. intern und zwischen Wertschöpfungspartnern (extern). Die Funktionen der Raum- und Zeitüberbrückung stehen dabei im Mittelpunkt.
• Nennen Sie die „6R“ der Beschaffung! -          Art und Qualität -          Wirtschaftliche Menge -          Ort -          Zeitpunkt -          Preis -          Lieferant
• Nennen Sie jeweils 4 Beispiele für „strategischer Einkauf“ und „operativer Einkauf“! Strategisch: Besch.marktforschung, Angebotsauswertung, Verträge abschließen, Leistungsmessung (Performance)   Operativ: Bestellabwicklung, Kommunikation, Problemlösung in Bezug auf Qualität, Menge, Termin und deren Prüfung
• Nennen Sie Ziele von Strategischem Einkauf und Operativer Beschaffung! Weiterhin nennen Sie bitte eine Kennzahl pro Beschaffungsart. Strategisch: -          Verbesserung des Unternehmensergebnisses -          Reduzierung der Gesamtversorgungskosten (TCO) -          Berücksichtigung von anderen Gesamtunternehmenszielen  Kennzahl: Lieferantenanzahl o. Lieferservicegrad   Operativ: -          Optimierung der Abwicklung -          Senkung der Transaktionskosten -          Vereinfachung der Abwicklung   Kennzahl: Kosten pro Bestellvorgang
• Erläutern Sie den Spruch „Das Geld liegt im Einkauf“! Diese These ist eine Grundlage der BWL. Sie sagt aus, dass ein Unternehmen über den Einkauf enorme Einsparpotentiale ausnutzen kann. Werden Bauteile für ein Auto preisgünstig beschafft, kann das Auto entweder billiger verkauft werden oder man verkauft es zum gleichen Preis und erzielt eine umso höhere Marge.   Durch den Interneteinsatz ist es nun seit Jahren möglich global zu beschaffen. Die Arbeitskraft oder generell Produktionskosten sind vielerorts günstiger als am eigenen Standort. Wenn man diese Kostenvorteile für sich nutzen kann (mit entsprechender Logistik und Berücksichtigung der Folgekosten) kann man enorme Wettbewerbsvorteile gegenüber seinen Konkurrenten realisieren.   Durch Allianzen, Partnerschaften, Outsourcing, Optimierung der Wertschöpfungskette etc. (was alles zum Einkauf gehören kann),  wird es ermöglicht effektiver zu Beschaffen und somit „Geld zu sparen“, was ich an anderer Stelle verdienen kann!   Die Gesamtkosten eines Unternehmens besteht oft zu mehr als 50% aus Fremdbezugskosten. Daher gilt es diese so gering wie möglich zu halten. Heutzutage liegt das Geld im Prozess, da Mensch durch Maschine ersetzt wurde, Prozesse müssen optimiert werden.
• Welche Gründe sprechen für externe Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen? -          Fehlendes Technisches Know-How: Software für Handwerksunternehmen -          Fehlende Kapazitäten: Kein eigenes Rechnungswesen -          Kosten-Nutzen-Relationen: Buy ist billiger als Make -          Sortimentsspezialisierung: Spezialisierung auf bestimmtes Produkt
• Was versteht man unter dem Zielkonflikt der Beschaffung? („Trilemma“) Hierunter versteht man den Konflikt zwischen:   Minimale Bestellkosten Minimale Lagerungskosten Maximale Versorgungsbereitschaft   Wenn man alle 3 vereinen könnte, hätte man kein Problem. Da Sie aber in einem Zielkonflikt stehen, muss ich bei der Beschaffung Kompromisse eingehen. Trade-Off, man muss Ober- Unterziele setzen. Dissynergie-Schwächung, Synergie=Stärkung   Möchte ich beim Einkauf sparen, muss ich große Mengen kaufen. Diese helfen mir zwar die Versorgungsbereitschaft zu erhöhen, treiben aber die Lagerungskosten in die Höhe. VICA VERSA!
• Gebe Bsp für Zielkonflikte der Beschaffung. ■ Kosten-Qualitäts-Konflikt ■ Klassischer Zielkonflikt einer Beschaffung. Zur Linderung können Outsourcing und Offshoring beitragen (vgl. im Skript weiter hinten). Kostenintensive und Image schädigende Rückrufaktionen drohen bei qualitativen Defiziten. ■ Bestands-Servicegrad-Konflikt ■ Divergenz zwischen Reduzierung von Opportunitätskosten versus Warenverfügbarkeit. Kundenflexibilität wird gerade über den Anstieg von Fertigwaren zum Teil teuer erkauft. Grenzertrag des Bestandsaufbaus hinterfragen. ■ Bestands-Frachtkosten-Konflikt ■ Mit einer Reduzierung der Anlieferfenster ist zumeist ein Bestandsaufbau verbunden, Incoterms abwägen. ■ Bestands-Materialpreis-Konflikt ■ Zwischen Bestandshöhe und Materialpreis herrscht ein weiterer Zielkonflikt. Purchase Volume Effekte gehen zu Lasten der Kapitalbindung. Ergebnisauswirkungen (EBITEffekte) überprüfen. ■ Standardisierungs-Individualisierungs-Konflikt ■ Der Einkauf strebt nach Standardisierung (wie auch Produktion und Logistik), um die Variantenanzahl gering zu halten. Techniker und Vertriebsmitarbeiter streben aber nach Individualisierung – sie wollen Leistungen auf Kunden zuschneiden. ■ Bestands-Verfügbarkeits-Konflikt ■ Die Fertigung möchte Stock-outs an der Linie vermeiden und bündelt die Volumina. Logistik hingegen befürchtet dadurch Langsamdreher im Lager. ■ Lieferungs-CO2-Konflikt ■ Eine Verbesserung des Lieferservicegrads wird zum Teil teuer erkauft, da die Verkehrsmittel noch nicht ausgeastet sind (LKW fahren „halb leer“).
• Definieren sie die Schlüsselbegriffe der Materialbedarfsplanung! Bruttobedarf: Bedarf den ich benötige um in einer bestimmten Planungsperiode zu produzieren.   Nettobedarf: Bruttobedarf – frei verfügbarer Lagerbestand, sowie der Bestell- und Vorproduktionsbestand   Primärbedarf: ist der Bedarf an verkaufsfertigen Erzeugnissen   Sekundärbedarf: Ist der Bedarf an Mitteln die benötigt werden um den Primärbedarf zu erzeugen. Beispielsweise Rohstoffe, Ersatzteile etc.   Tertiärbedarf: Ist der Bedarf um die Produktion aufrecht zu erhalten. Gemeint sind Potentialgüter wie Produktionsanlagen, Maschinen, Werkzeuge etc.
• Was ist ein Rahmenbetrag und welche Parameter beinhaltet er? Ein Rahmenvertrag ist eine Art Kaufvertrag, welche die Art der Abwicklung und der Beschaffung zwischen Lieferant und Kunden regelt.   Er beinhaltet: -          Qualität -          Lieferort -          Lieferzeitpunkt -          Menge -          Preis -          Verpackung -          Zahlungsbedingungen -          Zahlungsart -          Lieferbedingungen
• Unterscheiden Sie die verschiedenen Arten von Beschaffungskosten! Unmittelbare Beschaffungskosten: Sind die Kosten die mit der Beschaffungsmenge steigen. Beispiele sind am Einstandspreis abzulesen. Der beinhaltet neben dem Preis den der Lieferant verlangt zusätzlich noch Verpackung, Zölle, Versicherung und Provisionen   Mittelbare Beschaffungskosten: Sind die Kosten, die unabhängig von meiner Beschaffungsmenge stehen. Darunter fallen Lieferantensuche, Warenannahmekontrolle, Bestellabwicklung und Lieferterminüberwachung. Also größtenteils verwaltungstechnischer Aufwand.   Zins- und Lagerhaltungskosten: Sind abhängig vom Lagerbestand und der Lagerdauer. Zum einen sind es kosten für die Pflege des Bestandes, weiterhin Energie-, Miet- und Heizkosten, Schwund, Versicherung usw. Zusätzlich fallen hier auch noch Opportunitätskosten für die verpassten Investitionsmöglichkeiten an. Fehlmengekosten: Fallen an wenn die vereinbarten Materialien zum Bedarfszeitpunkt nicht zur Verfügung stehen. Man unterscheidet zwischen zeitabhängigen, mengenabhängigen und sonstigen Fehlmengenkosten. Zu letzteren gehören z.B. Imageverluste
• Make or Buy – Erläutern Sie Grundsätzlich und zeigen Sie jeweils Vor- und Nachteile der Alternativen auf. Die Entscheidung ob ich etwas selbst fertige oder es fremdherstellen lasse hängt meistens an folgenden Punkten:   -          Know-How -          Kapital -          Kapazitäten   Sind diese 3 für ein jeweiliges Produkt nicht gegeben, muss ich fremdfertigen lassen.   Wir unterscheiden zwischen:   Outsourcing: Organisatorische Verlagerung von Aktivitäten um Kostenstruktur zu verändern. Das Ziel ist es die Fertigungstiefe zu verändern.   Offshoring: Geografische Verlagerung von Aktivitäten (meist ins Ausland)   Interner Offshore: Verlagerung an ausl. Tochtergesellschaft Offshore Outsourcing: Verlagerung an ausl. Rechtl. Selbständiges U. Nearshore: Verlagerung ins Nahe Ausland Farshore: Verlagerung ins ferne Ausland
• Welche Prozesse eigenen sich besonders für Outsourcing und Offshoring? Welche Voraussetzungen benötigt man und welche Funktionen sind meist betroffen? Es bietet sich an für standardisierbare Aktivitäten sowie personalintensive Geschäftsprozesse.   Die Voraussetzungen für erfolgreiches Off/Out sind: -          Ausreichendes Volumen -          Definierbares Servicelevel -          Hoher Standardisierungsgrad -          Problemlose Kommunikation   Meist betroffene Funktionen sind: ReWe, IT, Produktion u. technischer Service   Was immer ausgenommen vom Outsourcing ist, ist das KERNGESCHÄFT!
• Unterscheiden Sie vertikale und horizontale Integration! Vertikale: Zusammenarbeit mit vorgelagerten oder nachgelagerten Wertschöpfungspartnern. Betroffen sind hier also entweder die Lieferanten- oder Absatzseite. Ziel ist das Erreichen der optimalen Fertigungstiefe.   Horizontal: Zusammenarbeit mit Partnern der gleichen Wertschöpfungskette (Konkurrenten). Beispiel wäre hier eine strategische Entwicklungsallianz bei Autobauern. Ziel ist das Cost-Sharing
• Nennen Sie Vor- und Nachteile von Make or Buy! Betrachtet werden folgende Aspekte: Qualität, Zeit, Kapazität, Kapitalbedarf, Risiko, Image Flexibilität, Sonstiges…   Make (Vorteile): Maximale Wertschöpfung, Qualitätssicherung, keine Transportkosten, Unabhängigkeit, geringes Marktrisiko, keine fremden Imageschäden, Kapazitätsauslastung, Geheimhaltung   Make (Nachteile):   Buy (Vorteile): Qualitätskontrolle außer Haus, evtl. Imagevorteile, Know-How des Lieferanten, F+E Kosten senken, Steuerliche Vorteile, Risikoverteilung auf mehrere L,    Buy (Nachteile): Abhängigkeit, Transportkosten, Qualität, Kapazitätsauslastung schwierig, Imageschäden möglich
• 3rd Party Procurement – Beschreiben Sie das Verfahren und nennen Sie Vor- und Nachteile! Hierbei handelt es sich um das Outsourcing vom Einkauf. Es wird an einen Beschaffungsdienstleister ausgelagert. Sinn macht es lediglich bei B/C Artikeln, sowie MRO.(Maintenacen, Repair and Operations zB WErkzeug, Ersatzteile, Büromat, Betriebsst) Vorteile: - Internationalisierung des Einkaufs. ■ Erzielung von Bündelungseffekten. ■ Einkaufsproduktivität steigern. ■ Nutzung der Expertise des Dienstleisters. ■ Senkung von Transaktionskosten. ■ Konzentration auf das Kerngeschäft. ■ Bildung Cross-funktionaler Einkaufs-Teams. ■ Kostentransparenz. ■ Mangelndes Know-how. Nachteile: -          Wir müssen den BDL bezahlen, unsere Marge schmälert sich also -          Wir sind abhängig vom BDL (Was wenn er pleite geht) -          Wir geben Einblick in unser Unternehmen -          Macht KEINEN Sinn bei strategisch wichtigen Artikeln (A) -          Kosten zur Einrichtung der EDV -          Ich sehe nicht wie effizient gearbeitet wurde (Katze im Sack)  
• Was versteht man unter „Maverick Buying“? Nennen Sie Vor- und Nachteile! Maverick Buying meint den wilden, unkontrollierten Einkauf (vorbei an bestehenden Rahmenverträgen). Die Folge davon sind kurzfristig evtl. bessere Konditionen im Einkauf, auf die lange Sicht gesehen, stellen sich meist Trade-off Effekte ein. (In Form von Folgekosten und Wartungskosten) Diese machen die „Schnäppchen“ zu wahren Geldvernichtern, denn hier entstehen unter Umständen sehr hohe Transaktionskosten!   Vorteile: -          kurzfristig sinnvoll um Schnäppchen zu machen -          Die Einkäufer bleiben direkt am Marktgeschehen dran -          Macht evtl. flexibel und schafft so Preisvorteile Nachteile: -          Trade-off-Effekte stellen sich ein -          Transaktionskosten steigen enorm -          TCO steigt Gründe für Maverick-Buying: -          Rahmenverträge unbekannt -          Handkassen -          Emotionale Ursachen (Langeweile, es ist den MA egal etc.) -          Machtspiele -          Einkäufer haben Favoriten oder kaufen „immer“ dort -          Budgetdruck -          Leistungsfähigkeit des Lieferanten wird bezweifelt
• Maverick Buying in Verbindung zu TCO, Lösungen Maverick Buying kann kurzfristig durchaus positive Auswirkungen haben. Mittel- und langfristig stellen sich jedoch zumeist Trade-offs ein: Folgekosten kaschieren die häufig zunächst positiven Effekte. Lösungsansätze zur Eindämmung von Maverick Buying: ■ Interne Lösungen (über Intranet Mitarbeiter informieren, TCO den Mitarbeitern vorstellen). ■ Desktop Purchasing Systeme (Purchasing Card). ■ Organisatorische Umgestaltungen. ■ 3rd Party Procurement. ■ Anreizmechanismen schaffen (Bonus).
• Purchasing Card – Erläutern Sie das System und nennen Sie Vor- und Nachteile! Die Purchasing Card verkörpert die dezentrale Online-Bestellung von Bedarfsträgern. Meist wird sie genutzt um C-Artikel oder MRO (z.B. Büromaterial) zu beschaffen. Mit ihrer Einführung wird der zentrale Einkauf entlastet und kann somit Personal freisetzen. Es ist eine Automatisierung notwendig, damit die Genehmigung vom jeweiligen Bedarfsträger erteilt werden kann.   Das System funktioniert in folgender Weise: Jede Kostenstelle (bzw. deren Leiter) bestellt seine benötigten Teile dezentral und hat hierzu eine elektronische Karte, die von einem Clearinghouse (Kreditkartenanbieter) zur Verfügung gestellt wird. Das Clearinghouse gibt nach Zahlungseingang die Bestätigung an den Lieferanten, welcher dann direkt an das Unternehmen liefert. Danach zahlt das Clearinghouse den Lieferanten aus. Jeden Monat bekommt das Unternehmen dann eine monatliche Sammelrechnung des Clearinghouses. Der Zahlungsausgleich erfolgt nicht an den Lieferanten sondern direkt an das Clearinghouse.   Vorteile: -          Transparenz -          Transaktionskosten werden verringert -          Personalfreisetzung im zentralen Einkauf möglich -          Reduzierung des Maverick Buyings -          Für den Lieferant: Ausfallrisiko liegt bei Clearinghouse?? -          Rechnungslegung wird schlanker -          Geringere Kapitalbindung – man kann länger damit arbeiten Nachteile: -          Die DL ist teuer (Clearinghouse muss bezahlt werden) -          Neidfaktor zu Lasten desjenigen, der „bestellen“ darf -          Nicht für strategische Artikel zu gebrauchen
• Beschreiben Sie kurz das Feld des „Lieferantenmanagements“ und beschreiben Sie den Zusammenhang mit der ABC-Analyse! Lieferantenmanagement ist die systematische Steuerung der Lieferantenbeziehungen. Unternehmen versuchen sich weitestgehend auf Ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und beziehen daher Lieferanten mit in Ihre Wertschöpfungskette ein. Hier spricht man auch von Integration.   Strategischer Einkauf: Strategisches Lieferantenmanagement (A + B Artikel) Operativer Einkauf: Prozessoptimierung (C + B Artikel)   Weiterhin unterscheidet man zwischen verschiedenen Aufgaben des LM:   Lieferantensystematik: -           Einführung einer unternehmensweiten L-Datenbank -          Einheitliche L-Nummern -          Ergebnis: Transparenz über Lieferanten!   Lieferantenbewertungssystem: -          Geschäftsbereich bewerten -          Defizite analysieren -          Potentiale analysieren -          Feedback an Lieferanten -          Ergebnis: Einheitliche Vorgehensweise u. Leistungsfähigkeits-Transparenz   Instrumente: -          Beschaffungsmarktforschung -          Bedarfe bündeln -          Benchmarking -          Ergebnis: Bedarfe werden transparent, Orientierung an Best Practice
• Was versteht man unter einem Supplier Rating System“? Ein SRS dient zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit meiner Lieferanten. Es beurteilt logistische Fehler wie Servicegrad oder Verpackung. Um ein SRS zu betreiben werden strategische Informationen über den Supplier benötigt (Image, finanzielle u. technische Leistungsfähigkeit, Kooperationsbereitschaft etc.) Das Ziel eines SRS ist es diese Kriterien messbar zu machen, sie zu bewerten und dann die richtige Entscheidung über Lieferanten treffen zu können. Das Lieferantenbewertungssystem der „Bayer AG“ kennt beispielsweise vier Klassen: ■ Supreme Supplier (über 90 Punkte): Lieferanten gehören zu den Besten ihrer Klasse und werden bevorzugt für strategische Kooperationen eingesetzt. ■ Standard Supplier (zwischen 70 und 90 Punkte): Lieferanten erfüllen weitestgehend alle Anforderungen des Bayer-Konzerns. ■ Poor Supplier (zwischen 50 und 70 Punkten): Diese Lieferanten besitzen einen ausgeprägten Verbesserungsbedarf. Gefahr des Outphasens. ■ Desourced Supplier (unter 50 Punkte): Bei wiederholtem Mehraufwand im Lieferantenmanagement erfolgt möglichst eine Trennung von diesen Lieferanten.
• Was versteht man unter „Lieferantenentwicklung“? Die Lieferantenentwicklung geht aus der L-Bewertung hervor. Hier werden Entscheidungen über folgende Dinge getroffen:   -          Vereinbarung von Maßnahmen und Zielen mit dem L -          Auswahl von Schlüssel L -          L Unterstützung (z.B. Software bereit stellen) -          „Lieferant des Jahres“ für herausragende Leistungen -          „Ausphasen“ von L erkennen (Ausstieg…)
• Unterscheiden Sie zwischen Single und Multiple Sourcing und benennen Sie Vor- und Nachteile der jeweiligen Strategie! Single: Hierbei entscheide ich mich für einen oder nur sehr wenige Lieferanten für ein bestimmtes Produkt. Dies ist bei strategisch wichtigen Produkten sinnvoll. Es bringt mir Versorgungssicherheit, ich kann die Kosten senken in dem ich größere Mengen kaufe und auch mehrere verschiedene A-Produkte hier beziehe (Purchase Volume Impact). Wenn ich eine große Nachfrage macht habe, kann ich diese hier ausnutzen. Weiterhin kann das Lieferanten Know-How genutzt werden, da ich eine engere Bindung zu ihm habe.   Nachteile: -          Ausfallrisiko, da nur ein Lieferant -          Lieferant kann meine Anforderung evtl. nicht optimal abdecken -          Ich verliere evtl. den Überblick über den Markt und verpasse günstigere Bezugsmöglichkeiten.   Multiple: Ich beziehe von mehreren Lieferanten und bin somit nur einem geringen Versorgungsrisiko ausgesetzt. Ich habe bei diesem Lieferanten nur ein geringes Einkaufsvolumen und habe die Möglichkeit Lieferanten zu substituieren.   Nachteile: -          Ist nur bei standardisierten Produkten Möglich -          Starke Preisschwankungen möglich -          Ich muss den Markt ständig beobachten und brauche dafür Personal
• Inwiefern bietet Lieferantenmanagement die Möglichkeit die Lieferantenanzahl zu optimieren? -          Volumenbündelung -          Bündelung von Ähnlichkeiten -          Multiple Sourcing

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