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HRM - Innovativ (Subject) / Kapitel 3 (Lesson)

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• Ziel der Personalplanung „getting the right people with the right skills at the right place at the right time“
• Aufgabe Personalplanung Identifikation des zukünftigen Bedarfs an Arbeitskräften (qualitativ und quantitativ) sowie der Möglichkeiten, wie dieser Bedarf intern oder extern über Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personaleinsatz und Personalfreisetzung gedeckt werden kann
• Welche Faktoren werden bei der Personalplanung berücksichtigt? Berücksichtigt werden neben „harten“ Faktoren (Anzahl Beschäftigte, Alterstruktur, Qualifikationen) zunehmend auch „weiche“ Faktoren (z.B. erwünschtes Verhalten, Werte und Einstellungen, Kompetenzen)
• Neue Ansätze in der Personalplanung? Starke Integration mit Unternehmensstrategie Unterstützung durch HR Informationssysteme
• Anforderungsanalyse Bestimmung der Leistungsvoraussetzungen einer Person, die zur erfolgreichen Bewältigung der mit einer bestimmten Stelle verbundenen Aufgaben benötigt werden
• Für wen sind die Informationen der Anforderungsanalyse bestimmt? Die Anforderungsanalyse liefert nicht nur für Personalmarketing und Personalbedarf, sondern auch für Personalplanung, Personalentwicklung, und Laufbahnplanung, Personalbeurteilung und Entgeltfindung relevante Informationen zur systematischen, nachprüfbaren Fundierung von Entscheidungen.
• Instrumente der traditionellen Anforderungsanalyse erfahrungsgeleitet - intuitiv arbeitsplatzanalytisch - empirisch personenbezogen - empirisch
• Alternativen zur traditionellen Arbeitsplatzanalyse Kompetenzmodelle (eng verknüpft mit strategischen Unternehmenszielen) Rückgriff auf vorhandene Datenbanken beruflicher Anforderungen (z.B. BERUFENET, O*net)
• Personalmarketing Bindung und Gewinnung von Mitarbeitern
• Deckung des Personalbedarfs über interne Maßnahmen mit Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse, z.B. Versetzungen, Umschulungen, Übernahme von Auszubildenden, Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeitverträge bzw. Entfristung ohne Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse z.B. Überstunden, Sonderschichten, Verschiebung von Urlaub, Personalentwicklung
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• Deckung des Personalbedarfs über externe Maßnahmen Rekrutierung neuer Mitarbeiter Arbeitnehmerüberlassung (siehe LE 5) Neue Kooperationsformen (siehe LE 6)
• Instrumente des Personalmarketing intern Interne Stellenanzeige (Aushang,Intranet) Informelle Ansprache z.B. Nominierung durch Vorgesetzte 
• Externe Instrumente des Personalmarketing Stellenanzeigen (Print und online) Imagebroschüren, allgemeine PR Jobmessen Kontaktierung an Schulen und Hochschulen
• Trends Instrumente des Personalmarketing Verstärkte Nutzung elektronischer Medien, z.B. soziale Netzwerke Karrierewebseite des Unternehmens, ggf. mit Online-Bewerbungsformular, eAssessment, Recruiting Games, Mobile Recruitment
• Personalbeschaffungswege- und Instrumente (Studie aus der Praxis) Nutzung von Mobile Recruiting bei Berufen in den Bereichen IT, Kreativ- und Medienberufe besonders sinnvoll
• Rekrutierung: Was erfolgreiche Unternehmen tun... Aktives Personalmarketing und Aufbau einer Arbeitgebermarke (employer branding) Detaillierte Kenntnisse über benötigte Kompetenzen und zielgenaue Auswahl der Rekrutierungskanäle In Bereichen mit Fachkräfteknappheit enge Kooperation mit Personaldienstleistern, regionalen Netzwerken und Hochschuleinrichtungen Klare Kommunikation der Erwartungen, die das Unternehmen an interne und externe Bewerber hat (Art der Arbeit, Organisationskultur, Weiterentwicklungsmöglichkeiten) Duale Ausbildungsprogramme und Praktika-/Abschlussarbeiten Umfangreiches Weiterentwicklungsangebot, hochentwickelter interner Arbeitsmarkt, Work-Life-Balance sowie flexible Arbeitszeitmodelle
• Stellenanzeigen - Struktur Das Unternehmen Die Aufgabe Ihre Qualifikation Sonstige Informationen
• Eignungsdiagnostische Verfahren Entwicklung, Prüfung und Anwendung psychologischer Verfahren zur eignungsbezogenen Erfolgsprognose und als Entscheidungshilfe im beruflichen Bereich
• Eigenschaftsorientierter/konstruktorientierter Ansatz Erfassung relativ stabiler, leistungsrelevanter Merkmale, meist mittels psychologischer Testverfahren
• Simulationsorientierter Ansatz Das berufliche Verhalten des Bewerbers, das in ähnliicher Form am Arbeitsplatz gefordert wird, wird unmittelbar simuliert.
• Biographieorientierter Ansatz Schluss von vergangenem Verhalten, das in der Berufsbiographie des Bewerbers gezeigt wurde, auf zukünftiges Verhalten.
• Formen von Auswahlinterviews Strukturierungsgrad (unstrukturiert, halbstrukturiert, vollstrukturiert) Inhaltliche Zielsetzungen: Informationsgespräch, situatives Interview, biographisches Interview, Stressinterview, Tiefeninterview (oft Mischformen)
• Zielsetzungen von Auswahlinterviews Attraktions- und Informationsfunktion, v.a. Gewinnung eines persönlichen Eindrucks (beide Seiten) Sektionsfunktion, v.a. Ermittlung fehlender Informationen (z.B. Einsatzfähigkeit, Integrationsfähigkeit, Differenzen zu schriftlichen Bewerbungsunterlagen aufdecken und klären) Ermittlung der Erwartungen und Zielvorstellungen des Bewerbers und ggf. Korrektur unrealistischer Erwartungen
• Bewertung von Auswahlinterviews Hohe Akzeptanz bei Bewerbern und Personalentscheidern Geringe Validität der meist eingesetzten unstrukturierten Interviews, mittlere bis hohe Validität strukturierter Interview
• Beispiele für situative Fragen Wie würden Sie damit umgehen, wenn Sie eine neue Idee in Ihrem Team vorstellen, und dabei auf Widerstand stoßen?“ „Was tun Sie, wenn Ihr Vorgesetzter Ihnen den Weg vorgibt, wie Sie ein technisches Problem lösen sollen, und Sie damit nicht einverstanden sind?“
• Beispiele für biographische Fragen „Beschreiben Sie uns bitte ein technisches Problem, mit dem Sie bei einer Ihrer vorausgegangenen Tätigkeiten konfrontiert waren, und wie Sie es gelöst haben.“ „Erzählen Sie von einer Etappe in Ihrem Berufsleben, bei dem Sie Ihre Führungs-fähigkeiten einsetzen mussten. Was waren die Ergebnisse davon?“
• Methodenverbesserung zu Auswahlinterviews Anforderungsbezogene Gestaltung Strukturierte, teilstandardisierte Form (! Tradeoff mit Informations- und Attraktionsfunktion) Einbindung situativer und/oder biographischer Interviewteile Verwendung geprüfter und verankerter Skalen (v.a. verhaltensorientiert) Mehrere Beurteiler Strikte Trennung von Informationssammlung und Entscheidung Standardisierte Durchführung der Gewichtungs- und Entscheidungsprozesse Interviewertraining
• Personalauswahlverfahren: Testverfahren Kognitive Fähigkeitstests (z.B. GMA, Test für allgemeine Intelligenz) Sonstige Fähigkeitstests (z.B. manuelle Geschicklichkeit, Sehtest) Persönlichkeitstests
• Personalauswahlverfahren: Persönlichkeitstests 1. Allgemeine Persönlichkeitstests, z.B. Big5-Modell der Persönlichkeit mit den Dimensionen Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit und Neurotizismus (emotionale Stabilität) Beispielverfahren: Fünf-Faktoren-Inventar der Persönlichkeit NEO-FFI, BFI-S 2. Spezielle Persönlichkeitstests (oftmals: kriterienbezogene Persönlichkeitstests): Statt Messung von Konstrukten Erfassung heterogener Eigenschaften oder Einstellungen, die mit beruflich relevantem Verhalten zusammenhängen (z.B. Integrität) Beispielverfahren: Inventar beruflicher Einstellungen und Selbsteinschätzungen IBES
• Simulationsorientierte Verfahren Bei Arbeitsproben wird die Ausführung von für die zu besetzende Position relevanter Arbeitsaufgaben bewertet, z.B. Ausführung manueller Tätigkeiten (z.B. handwerkliche Tätigkeiten, Maschinenschreiben), Postkorbübung,  Management-aufgaben (z.B. Verhandlungsführung), Präsentation, Fallstudien Computergestützte Szenarios haben ähnliche Merkmale wie reale Probleme, die bei der Führung eines Unternehmens auftreten (komplexe, dynamische Zusammenhänge) Situational Judgement Tests: Schriftliche Tests zu erfolgskritischen beruflichen Situationen mit standardisierten Antwortvorgaben, die unterschiedlich erfolgversprechende Handlungsalternativen abbilden (Varianten: „would do“ und „should do“)
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• Assessment Center Standardisierte Verhaltensbewertung anhand von Übungen, die überwiegend Simulationscharakter haben (aber auch Testverfahren) Typische Instrumente, die in ACs eingesetzt werden: Postkorbübung, Präsentationen, Rollenspiele, Gruppendiskussionen, Fallstudien, Planspiele Multiplizität: Mehrere Kandidaten, Mehrere Beobachter, Mehrere Übungen,mehrere Dimensionen Bewertung: Statistisch Aggregation der Einzelbeurteilungen oder Konsensbildung im Rahmen einer Beobachterkonferenz Merkmale guter ACs: anforderungsanalytisch ermittelte Verhaltensdimensionen, ausgewogene Anforderungs-Verfahrens-Matrix, Beobachtertraining, ausführliches Feedback für Teilnehmer Auch für die interne Auswahl für Beförderungen oder zur Diagnose des Entwicklungspotenzials einsetzbar Hoher Aufwand, deswegen überwiegend für Schlüsselpositionen
• Operationale Validität von Auswahlinstrumenten Die operationale Validität gibt an, wie genau das eingesetzte eignungsdiagnostische Verfahren die spätere berufliche Leistung prognostizieren kann. Weder die berufliche Leistung noch die ihr zugrundeliegenden Einflussfaktoren („Konstrukte“, KSAO) können jedoch exakt gemessen werden.
• Kosten von Personalauswahlverfahren und Fehlbesetzungen im Vergleich Stellenanzeige Interview AC Fehlbesetzung
• Akzeptanz Regeln prozedualer Gerechtigkeit nach Gilliand Formale Merkmale: Berufsbezogenheit, Einfluss des eigenen Verhaltens auf das Testergebnis, Möglichkeit zur Korrektur ungünstiger Testergbnisse, Konsistenz der Durchführung Erklärung/Information: Ergebnisrückmeldung, Information über den Auswahlprozess, Ehrlichkeit Zwischenmenschlicher Umgang: Interpersonale Kompetenz der Auswählenden, Zwei-Wege-Kommunikation, Angemessenheit der Fragen (keine unsachlichen oder diskriminierenden Fragen)
• Auswirkungen wahrgenommener Gerechtigkeit Die wahrgenommene Gerechtigkeit von Auswahlverfahren wirkt sich auf die wahrge-nommene Attraktivität der Organisation und damit auf die Bereitschaft der Annahme eines Stellenangebots aus.

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