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MAN03 (Subject) / Beurteilung (Lesson)

Bewertungsstandards, Rangordnungsverfahren

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  • Welche drei Anlässe (und Blickrichtungen) gibt es bei der Mitarbeiterbeurteilung? Vergangenheitsbezogen: für leistungsorientierten Entgeltfindung,Gegenwartsbezogen: mit der Notwendigkeit von Personalmaßnahmen, Zukunftsbezogen: für Personalentwicklung.
  • Welche Vorgehensweisen sind bei der Mitarbeiterbeurteilung grundsätzlich möglich? Es ist grundsätzlich eine summarische und eine analytische Vorgehensweise möglich. Summarische Beurteilung: Einzelne Beurteilungsmerkmale werden nicht getrennt betrachtet, sondern aus der Vielzahl von Eindrücken wird ein einheitlicher Wert (Gesamtnote) gebildet. Analytische Beurteilung: differenzierte Beurteilung anhand mehrerer Kriterien mit verschiedenen Ausprägungsgraden. 
  • Welche grundsätzlichen Methoden der Mitarbeiterbeurteilung ergeben sich der summarischen und analytischen Beurteilung? Freie Beschreibung/Beurteilung.  Rangordnungsverfahren (standardisierte Beurteilung): Mitarbeiter in Reihenfolge gebracht. Entweder für einzelne (gewichtete) Beurteilungskriterien oder für eine Gesamtbeurteilung dienen. Einstufungsverfahren (standardisierte Beurteilung):  mehrere, vorgegebene Beurteilungsmerkmale (numerischen oder verbalen mehrstufigen Skalen), im Normalfall bis maximal sieben Abstufungen. 
  • Worauf ist bei der Festlegung des Merkmalskataloges bei analytischen Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung zu achten? Die Merkmale müssen versuchen, die gesamte Breite des Phänomens Leistung zu erfassen; vier Merkmale bzw. Merkmalsgruppen sind unverzichtbar: Quantität der Leistung, Qualität der Leistung, Arbeitsverhalten und Sozialverhalten
  • Wo sehen Sie Nachteile des Rangordnungsverfahrens und was könnte eine Beurteilung nach dem Rangordnungsverfahren positiv bewirken? Das Rangordnungsverfahren gruppiert Mitarbeiter mit guter und schlechter Bewertung.Für schwächere Mitarbeiter oft demotivierend und entmutigend. Wenn Bewertungen Konsequenzen haben (Berücksichtigung bei interessanten Aufträgen, Weiterbildung) entsteht Wettbewerb zur guten Leistung
  • Erläutern Sie die zentralen Elemente eines Mitarbeiterjahresgesprächs. Die zentralen Elemente eines Mitarbeiterjahresgesprächs sind der Rückblick, ( Fazit vergangenes Jahr), die Stärken- Schwächen-Analyse und schließlich der Blick in die Zukunft, wo es darum geht, verbindliche Ziele zu vereinbaren und Fördermöglichkeiten zu besprechen.
  • Warum ist es wichtig, zu einem gemeinsamen Resümee bei der Stärken- Schwächen-Analyse zu gelangen? Bei Uneinigkeit werden sie bei Zielabweichungen unterschiedliche Gründe sehen. Der Vorgesetzte:der Mitarbeiter habe sich zu wenig eingesetzt, der Mitarbeiter sieht sich  überfordert (mehr Personal notwendig). Bei keiner Übereinstimmung könen keine sinnvollen gemeinsamen Ziele zu vereinbart werden. Reaktionen werden ebenfalls variieren.. 
  • Warum ist eine Pilotphase bei der Einführung eines Mitarbeiterjahresgesprächs sinnvoll? Eine Pilotphase – von z. B. 2 Jahren – empfiehlt sich zum einen, um erste Erfahrungen sammeln. kann es getestet und  angepasst werden.  Pilotphase reduziert Ängste und Widerstände (wenn Gestaltungsspielraum)
  • Wie sollten Ziele formuliert sein? Begründen Sie Ihre Antwort. Ziele sollten realistisch, umsetzbar und erreichbar sein, (weil motivieren). Sie sollten anspruchsvoll sein, um eine Herausforderung zu bieten. klar, eindeutig, konkret und messbar sein, (gemeinsames Verständnis) widerspruchsfrei sein oder zumindest Prioritäten haben, damit der Mitarbeiter eine klare Orientierung erhält.
  • Welche Formen von Zielen gibt es? Es gibt 1) fachbezogene Arbeitsziele (welches Projekt soll bis wann bearbeitet werden), 2) Kooperationsziele (Zusammenarbeit mit Kollegen) und 3) persönliche Entwicklungsziele. 
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  • Inwiefern kann das Mitarbeiterjahresgespräch zur kooperativen Führung beitragen? Gespräche und Einigung zwischen FK und MA im Vordergrund Ziele sollen vereinbart und nicht delegiert werden Rückmeldung durch MA ist vorgesehen Zusammenarbeit soll thematisiert werden MA wird als Partner gesehen. Ein Mitarbeiterjahresgespräch ist ein Verfahren, in dem das Gespräch und die Einigung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter betont werden. Ziele sollen vereinbart und nicht von oben vorgegeben werden, der Mitarbeiter erhält Gelegenheit, seine Sicht darzustellen, auch eine Rückmeldung des Mitarbeiters an die Führungskraft ist grundsätzlich vorgesehen. Die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter soll thematisiert werden. Durch eine solche Gesprächskultur wird eine kooperative Führung verstärkt. Der Mitarbeiter wird nicht als Befehlsempfänger, sondern als Partner gesehen.
  • Was spricht für, was gegen eine starke Strukturierung des Gesprächs? Starke Strukturierung: - einheitliche Bögen mit vorgegebenen Kriterien erhöht die Vergleichbarkeit der Aussagen, der Personalbereich erhält Daten für die weitere Personalplanung. Bürokratischer Aufwand bei einem stark strukturierten Gespräch höher. Möglicherweise leidet die Offenheit des Gesprächs, es kann nicht mehr primär als Führungsinstrument genutzt werden.
  • Erklären Sie die Rolle des Betriebsrats bei der Einführung eines Mitarbeiterjahresgesprächs. Der Betriebsrat hat lt. BetrVG Mitbestimmungsrechte bei allgemeinen Beurteilungsgrundsätzen und -richtlinien. Von daher sollte er frühzeitig in die Entwicklung miteinbezogen werden. 
  • Was spricht für, was gegen den Einbezug eines dritten Gesprächspartners? Eine Dreierkonstellation führt psychologisch schnell zum Aufbau von Fronten – zwei stehen gegen einen.  Offenheit im Gespräch leidet darunter und die Bereitschaft, sich auf den anderen einzulassen.  Frontenbildung wird erhöht, egal ob Betriebsrat oder höhere Führungskraft.Der Dritte wird als Partei wahrgenommen, nicht als neutraler Vermittler. Sinnvoll  bei sehr konflikthaften Situationen sein und , wenn es um die Dokumentation (Dritter = Zeuge) geht.
  • Erläutern Sie Besonderheiten beim Mitarbeitergespräch mit einem neuen Mitarbeiter. Kein Rückblick möglich - fällt weg erste Eindrücke ansprechen Erwartungen und Ziele ansprechen schon nach kürzerem Zeitraum Resümee ziehen .
  • Summarische Beurteilung. Was ist das genauer? - gesamtheitliches Bild wird gewonnenVorteil: "Wert" leicht vergleichbar, MA lassen sich leicht in Rangreihe bringen Nachteil: keine Unterscheidung nach Stärken und Schwächen
  • Analytische Beurteilung. Was ist das genauer? - betrachtet verschiedene Merkmale --> Stärken-Schwächen Profil 4 Grundmerkmale sind:  Fachkompetenz (Fachkenntnis) Sozialkompetent (Umgang mit anderen) Methodenkompetenz (Arbeits-, Lerntechniken) Personale Kompetenz (Fähigkeit, eigene Arbeit zu planen, organisieren und sich zu motivieren!)
  • Tipp zur Gesprächsführung bei Beurteilungen? Zuerst den MA aus seiner Sicht seine Leistung darstellen lassen - gesteht eher Schwächen ein wenn als Gespräch und nicht als Beurteilung gesehen wird.
  • Für die Mitarbeiterentwicklung werden Kompetenzen (sog. Schlüsselqualifikationen) gefördert. Wie heißen diese? (sogenannte „Schlüsselqualifikationen“) Fachkompetenz (Fertigkeiten, Fachkenntnisse) Methodenkompetenz, (Arbeitstechniken) Sozialkompetenz (Kommunikationsfähigkeit, Zusammenarbeit) persönliche (Arbeitsverhalten, Arbeitseinstellung )
  • Beispiel für positive und negative Motivatoren (Arbeitszufriedenheit)? Motivatoren: z. B. Leistung, Anerkennung, ... positiv:  z. B. Leistung vollbracht, Anerkennung erhalten         --> erhöht Zufriedenheit --> wirkt langfristig leistungssteigernd negativ: z. B. Leistung misslingt, Anerkennung bleibt aus        --> nach anfänglichem Ärger, Gleichgültigkeit 
  • Beispiel für Frustratoren (ArbeitsUNzufriedenheit), positiv und negativ: Beispiel; Arbeitsbedingungen positiv: Tisch und Fenster repariert -->ist Selbstverständlichkeit negativ: Tisch wackelt, Fenster schließt nicht richtig -->vergrößern Arbeitsunzufriedenheit

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