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PEM (Subject) / Repetiotionsfragen Moodle (Lesson)

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• 1. Was ist strategisches Personalmanagement? Planung, Umsetzung und Kontrolle von grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten zum frühzeitigen Aufbau, zum Erhalt, zur Nutzung oder zum Abbau von Personalpotenzialen. Zwecks Erreichung der Unternehmungsziele.
• 2. Welche Rahmenbedingungen wirken auf das strategische PM ein? Unternehmen, Umfeld, Mitarbeiter
• Nennen Sie 4 Gründe, weshalb Personalplanung für eine Unternehmung wichtig ist. Bedarf an Personal Schwankt mit der Zeit, Personal ist in der Anpassung wenig flexibel, Kündigungsfristen, Ausbildungszeiten, Einarbeitungszeiten.
• 4. Nennen Sie die Folgen schlechter Personalplanung. Verlangsamung der Unternehmung, nicht Ausnutzung des Potenzials der Anlagen, schlechtere Qualität durch Überlastung der MA, keine Zeit für langfristige Personalentwicklung, Fehlbesetzung von Stellen und somit hohe Folgekosten.
• Erklären Sie den Unterschied zwischen qualitativer und quantitativer Personalplanung. Quantitativ: (Anzahl der Mitarbeiter.) Sind mathematische Methoden: Erfassen die zahlenmäßige Entwicklung des Personalbedarfs. Einsatz: Dort wo MA mit standardisierten Qualifikationen flexibel einsetzbar. Qualitativ: (Qualifikationen und Kompetenzen der MA.) klärt wie sich Anforderungen und Anforderungsarten künftig entwickeln werden. Bestandesaufnahme jetziger Qualifikationen und Analyse des künftigen Bedarfs.
• 6. Erläutern Sie die Vor- und Nachteile interner/externer Rekrutierung. Vorteile interner Rekrutierung: (kürzere Einarbeitungszeit, Gefahr von Fehlbesetzung ist kleiner, wirkt motivierend auf den MA), Kosteinsparung, kürzere Einarbeitungszeiten, Unternehmen hat gute Beurteilungsunterlagen, Risiko von Fehlbesetzung ist erheblich kleiner, Eingliederungsschwierigkeiten sind kleiner, Die Aufstiegsmöglichkeiten erhöhen die Motivation Nachteile interner Rekrutierung: (Betriebsblindheit, Bereitschaft zu mehr Kompromissen, kein (grosser) Vergleich mit anderen MA), Betriebsblindheit wird gefordert, es werden keine neuen Ideen von aussen in das Unternehmen getragen, man kennt die Arbeitsmarktverhältnisse zu wenig und kann keinen Vergleich mit Qualifikationen und Forderungen externer Arbeitskräfte anstellen, es müssen zwei Stellen neu besetzt werden, da der beförderte MA eine offene Stelle hinterlässt, die in der Regel wieder besetzt werden muss(Kosten), Beförderung kann von den nicht berücksichtigen MA als ungerechte Belohnung im Vergleich zur eigenen Leistung empfunden werden (Betriebsklima).   Vorteile externer Rekrutierung: Betriebsblindheit wird nicht gefordert, also es kommen Ideen von aussen, Vergleich mit anderen Bewerbern ist möglich, die Stelle wird direkt besetzt, also muss man nicht zwei Stellen besetzten, wie bei interner Rekrutierung,   Nachteile externe Rekrutierung: längere Einarbeitungszeit, Gefahr von Fehlbesetzung ist grösser, höhere Kosten, längere Einarbeitungszeiten, Fehlbesetzung ist grösser, da das Unternehmen nur mässige Beurteilungsunterlagen hat, Eingliederungsschwierigkeiten sind grösser.
• Nennen Sie 5 Kennzahlen zur Berechnung des quantitativen Personalbedarfs. 1. Auftragsvolumen/Monat 2. Ausschuss/MA 3. Fehlquote/MA 4. Fehlzeitenstruktur 5. Krankheitsquote 6. Unfallsquote
• Was spricht für die Personalgewinnung per Internet? Internet ist verantwortlich für den grossen Teil der realisierten Einstellungen Stetige Aktualität, Enorme Reichweite, kleiner Kosten- und Zeitfaktor. Zusätzliche Infos erhältlich.
• Nennen sie Vor- und Nachteile des E-Recruiting. Vorteile: Zeitfaktor, Kostenfaktor, Aktualität, Reichweite, Lange Präsenz der Information, Zusätzliche Informationen, Vorauswahl Nachteile: Risiken automatischer Vorselektion, Unpersönlichkeit des Bewerbungsverfahren, Fehlende Standards, Anschaffungs- und Wartungskosten von Software, Softwareprobleme, mangelnde Datensicherheit
• 10. Welche Fragen muss man sich bezüglich der Entscheidung des Rekrutierungskanals stellen? 1. welche Botschaften sollen pot. MA übermittelt werden?  2. intern/extern? Wie ist Zielgruppe auf Arbeitsmarkt repräsentiert?  3. sachliche Infos (kognitive Inhalte) oder Vermittlung positiven Images (affektive Inhalte 4. informelle vs. Formelle Kommunikation  5. Persönliche oder Mediale Kanäle Anforderung an die MA (Hierarchiestufe, Qualifikation), Arbeitsmarkt (Anzahl Bewebende, Image des Arbeitgebers),  Kommunikationsziel (Stellenbeschreibung, Image auf dem Arbeitsmarkt), Beschaffungsphilosophie ( Unternehmensspezifische Erfahrung, Fachexpertise, unspezifische Voraussetzung)     ·       Will man intern oder extern rekrutieren ·       * Wie viel Budget haben wir für den Rekrutierungskanal zur Verfügung? (TV, Kino, Radio, Plakate) ·         ·       * Welche Kanäle werden am meisten benutzt von Bewerbern?   (Welche Anforderungen an den MA, Arbeitsmarkt, Kommunikationsziel, Beschaffungsphilosphie) Persönlich oder Medial? Hat es einen Stellungsbezug oder bezieht es sich auf die Positionierung auf dem Markt?
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• 11. Warum ist es für Führungspersonen wichtig, den Unterschied zwischen veränderbaren und nicht veränderbaren Kompetenzen zu kennen? Veränderbaren Kompetenzen können mit Personalentwicklungsmassnahmen verstärkt werden.
• Bewerbungsunterlagen • Vorteile: Geringer Aufwand, Geringe Kompetenz bei Auswertung, hohe Bewerberakzeptanz • Nachteile:  • Halo Effekt: Überstrahlung spätere Informationen • Analogieschluss: Übertragung z.B von Schulnoten auf Berufserfolg • Geringe Validität bei Lebensläufen (Was stimmt davon)?
• . Biografischer Fragebogen:  Biografischer Fragebogen: • Vorteile: • Geringer Aufwand • Geringe Kompetenz bei Auswertung • Hohe Bewerberakzeptanz • Hohe Validität bei FB • Nachteile: • Geringe Generalisierbarkeit • Geringe Vergleichbarkeit • Geringe Validität bei Lebensläufen
• Standardisiertes & strukturiertes Interview • Vorteile: • Geringe Aufwand • Geringe Kompetenz bei Beurteilung • Hohe Validität bei strukt. Interview • Hohe Akzeptanz • Nachteile: • Geringe Objektivität (Emotionen, Sender-Empfänger Probleme) • Vergleichbarkeit nur bei standadisierten/strukt. Interviews. • Halo-Effekt, Stereotypen • Sammeln von unnötigen Infos
• Psychologische Test: • Vorteile:  • Sehr hohe Validität • Hohe Vergleichbarkeit • Geringer Aufwand • Nachteile: • Universalität und Generalität • Mittlere Auswertungskompetenz • Mittlere Akzeptanz
• Arbeitsprobe • Vorteile:  • Mittlerer Aufwand • Hoher Informationsgehalt über die BewerbInnen • Hohe Akzeptanz • Nachteile:  • Sehr spezifisch • Hoher Aufwand • Hohe Kompetenzen
• . Erläutern Sie die Prozessschritte bei der Personalgewinnung. • Anforderungsanalyse erstellen: Welche Kompetenzen und Anforderungen werden für die Stelle benötigt? • Arbeitsmarktanalyse: Wie sieht es auf dem Arbeitsmarkt aus? Gibt es genug qualifiziertes Personal auf dem Markt? • Ansprache potenzielle MA: Potenzielle MA ansprechen. Beispielsweise durch Kontakte usw • Auswahl: Geeignete Person auswählen • Einstellung: Person einstellen • Einarbeitung: Person im Betrieb einarbeiten, die Aufgaben erklären usw.
• Was sind die Gründe für Personalentwicklung aus Unternehmersicht und aus Sicht der Mitarbeitenden? Unternehmen: • Verbessern der Arbeitsleistung von Führungskräften bzw. MA • Sichern des Bestandes an Führungskräften bzw. MA in qualitativer Hinsicht • Erhöhen der Anpassungsfähigkeit der Führungskräfte bzw MA hinsichtlich neuer Anforderungen • Steigern der Attraktivität als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt • Steigern der Identifikation der Führungskräfte und MA mit den Unternehmenszielen • Senkung der Fluktuation
• Was sind die Gründe für Personalentwicklung aus Sicht der Mitarbeitenden? ·       Anpassung der persönlichen Qualifikationen an die Ansprüche des Arbeitsplatzes ·       Steigern der Motivation und der Zufriedenheit ·       Gewährleisten von Möglichkeiten zur Verbesserung persönlichen und fachlicher Qualifikationen ·       Schaffen von Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung ·       Steigern der individuellen Mobilität auf dem Arbeitsmarkt ·       Verbessern der Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb und ausserhalb des Unternehmens.
• Welches Selektionsinstrument setzen Sie für folgende 3 Stellenprofile ein? Begründen sie ihre Wahl: Sekretariatsmitarbeiter/Abteilungsleiterin/MitarbeiterIn in ihrem Arbeitsteam (sie sind der/die Vorgesetzte dieser MA).   Sekretariatsmitarbeiter: Formale Bewerbungsunterlagen. Da eine Sekretariatsmitarbeiterin oft Administrative Aufgaben zu erledigen hat, kann man schon anhand der Bewerbung sehen, wie „sauber“ sie arbeitet. Ebenfalls kann man aus dem Lebenslauf herauslesen, was sie Sprachkenntnisse hat und welche Ausbildungen sie dafür gemacht hat. Abteilungsleiter: Psychologischer Test. Somit kann man sehen, wie belastbar diese Person ist. Ebenfalls ist eine hohe Validität, welche man beim psychologischen Test sieht, extrem wichtig bei einer Einstellung der Führungskraft. Mitarbeiter im Team: standardisierten und strukturiertes Interviewe: Es ist wichtig, bei einem MA, welcher ins Team Kommt, persönlich kennen zu lernen, weil man mit dieser Person eng zusammenarbeiten wird. Ebenfalls muss diese Person einem sympatisch sein und ins Team passt. Es ist nicht optimal, eine hochqualifizierte Person einzustellen, welche aber nicht ins Team passt oder für einem sehr unsymphatisch ist.
• Definieren Sie den Begriff „Personalbeurteilung“. Instrumente zur strukturierten Bewertung der Leistungen und Potenziale von Führungskräfte und MA anhand quantitativer und qualitativer Kriterien.
• Nennen Sie die Ziele der Personalbeurteilung aus Sicht der Unternehmung und aus Sicht der MA Unternehmen: • Steigerung der Leistung, Steuerungsverhalten • Aufdecken Schwachstellen der Organisation (Leistungsstörungen) • Feedback: Würdigung Zielerreichung MA: • Motivationsfaktor • Verbesserung der Zusammenarbeit • Klärung von Karrierewünschen
• Nennen Sie Gründe, weshalb die Personalbeurteilung zu Problemen führen kann. Arbeitsbelastung: Zeitintensiv: Beurteilungssystem muss entwickelt werden, Vorgesetzte geschult. Vorgesetzte erachten Beurteilung als nicht prioritär • Konflikte: Differierende Ansichten zwischen MA und Vorgesetztes/m; Berteilung beeinflusst Lohn; „Hidden agenda“; Link mit Disziplinar Verfahren • Fehlerträchtigkeit: Immer subjektiv (falls auf Beobachtung basierend) → Entgegenwirken mit Schulung.
• Nennen sie 5 klassische Fehler bei der Personalbeurteilung. • Vorurteil • Halo-Effekt • Niklaus-Effekt • Hierarchie-Effekt • Tendenz zur Milde
• • Rangordnungsverfahren: MA werden der Reihe nach aufgelistet, relativer Vergleich möglich, definierte Beurteilungskriterien, nur möglich innerhalb Gruppen mit ähnlichen Tätigkeiten und wenig Personen, soll zur Leistung motivieren, führt zu Konkurrenzdenken,
• • Einstufungsverfahren: Vordefiniertes Formular mit Kriterien und Ausprägungsskalen, Ermöglich interindividuelle Vergleichbarkeit, Verfahren dominiert heute in der Wirtschaft, aufwändiges Erstellungsverfahren für Beurteilungskriterien und Skalen, Beurteilende interpretieren die Kriterien individuell, Tendenz der Beurteilenden milde zu urteilen
• • Zielorientierte Verfahren MbO: Beurteilung erfolgt über Zielsetzung, Beurteilung erfolgt durch „Soll-Ist-Vergleich“, Transparenz, Selbstkontrolle, Ziele= Grundlage der Leistungsbeurteilung, grosser Handlungsspielraum, im Vorfeld Zielvereinbarung, Ziele in Ableitung der Unternehmensziele und in Übereinstimmung der Fähigkeiten und Motivation des MA, Schwierigkeit: Zurechenbarkeit der Zielerreichung /Zielnichterreichung nicht einfach
• • Verhaltensorientierte Einstufungsverfahren: Beurteilung erfolgt über Verhaltensmerkmale: Einsatzbereitschaft, Kommunikationsverhalten, Sozialverhalten etc., Beurteilung erfolgt durch Ist-Soll-Vergleich, Verhaltensmerkmale stammen aus dem Kompetenzprofil der Unternehmung, zu beurteilenden Merkmale werden im Vorfeld gemeinsam mit MA bestimmt, Verhaltensbeurteilung kann unabhängig von Zielerreichung erfolgen
• Personalentwicklung ist ein Prozess. Beschreiben sie ihn. s • Gemeinsamer Prozess zwischen direktem Vorgesetzten, den MA (und – je nach dem – der Gruppe) mit Folgen: • Gemeinsame Definition der zu erreichenden Ziele (Verhaltens- und Leistungsziele) • Gemeinsame Definition der dazu benötigten Kompetenzen/Qualifikationen • Beurteilung der Ziele und der Kompetenzen / Qualifikationen durch den/die Vorgesetzte/m • Stellungnahme der MA • Einigung  • Auswirkung der Beurteilung auf den Lohn/Bonus
• Nennen Sie je 2 Gründe, weshalb „Employability“ für Unternehmungen und Arbeitnehmende wichtig ist Unternehmen: Besser für Unternehmen bei Schwankungen (auf Grund Martkentwicklung), bessere Reaktion bei sich ändernden Umweltbedingungen MA: Fähigkeit sich verändernden Anforderungen und Arbeitswelten anzupassen, einfacher für MA  eine neue Stelle zu finden, nach Stellenverlust
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• Nennen Sie 4 Folgen schlechter Arbeitsplatzgestaltung. • Arbeitsunzufriedenheit • Absentismus • Fluktuation • Fehlleistung
• Worauf muss bei der Arbeitsplatzgestaltung geachtet werden? Sicherheit und möglichst keine Belastung durch den Arbeitsplatz
• es wird viel über Personalerhaltung diskutiert. Die Wichtigkeit ist unbestritten. In der Aussage „able to go, but happy to stay“ lässt sich der Kern der Personalerhaltung zusammenfassen. Diskutieren Sie die Aussage. Man hat die Möglichkeit zu gehen, ist jedoch froh im Unternehmen zu bleiben. Ebenfalls hat man die Möglichkeit vom Unternehmen aus ins Ausland zu gehen oder in einer anderen Abteilung zu wechseln, jedoch ist man glücklich darüber im ganzen Unternehmen zu bleiben.   Die Personalerhaltung beschäftigt sich mit den Einflussfaktoren und den Massnahmen, welche notwendig sind, das vorhandene Personal weiterhin an die Unternehmung zu binden und zu verhindert, dass es zu Austrittsentscheidungen kommt.
• Beim Thema Personalerhaltung wird oft über Motivation gesprochen. Dabei wird unterschieden zwischen „extrinsischer“ Motivation und „intrinsischer“ Motivation. Erklären Sie die beiden Motivationsformen und beschreiben Sie, weshalb „intrinsische“ M • Extrinsische Motivation: Materielle und Immaterielle Anreize (Finanzielle und Soziale Areize) • Intrinsische: Die Arbeit selbst, Arbeitsinhalt, Tätigkeitsspielraum, Arbeitsvielfalt, Entwicklungsmöglichkeiten Extrinische Anreize sind meist kurzfristig motivieren, zudem ist es heutzutage sehr schwierig geworden, hauptsächlich Freude an der Arbeitselbst und genügend Tätigkeitsspielraum zu haben
• Beschreiben Sie die verschiedenen Massnahmen der Personalfreistellung. Bringen Sie sie entsprechend dem „sozialen Schweregrad“ in eine Reihenfolge. PErsonalfreistellungsmassnahmen ohne Einfluss auf den Personalbestand: • Versetzung: Horizontale und Vertikale Versetzung • Teilzeitarbeit: Langzeiturlaub, Überstundenabau, Teilzeit, kurzarbeit, Mehrstufiger Vorruhestand Personalfreistellung mit reduzierten Einfluss auf den Personalbestan: • Direkte Massnahmen: Enlassung/Kündigung, Aufhebungsvertrag, Outplacement, Transfergesellschaften, Einstufiger Vorruhestan • Indirekte Massnahmen: Nicht verlängern  befristeter Arbeitsvertrag, nicht verlängern leasingsvertrag, Einstellungsstopp 1. Direkte MAssnahmen 2. Indirekte MAssnahmen 3. Teilzeitarbeit 4. Versetzung
• Welche Freistellungsmassnahmen schlagen Sie für eine 56jährige Führungskraft vor? Begründen Sie. Mehrstufiger Vorruhestand. Die Arbeit wird immer mehr reduziert. Es ist ebenfalls schwieriger in dem Alter eine Stelle zu finden. Ebenfalls ist die Leistungsfähigkeit in dem Alter nicht mehr gut, wie in jungen Jahren. Auch kann man Beispielsweise bereits eine neue Person zu 50 % einstellen und später zu 100%.
• Ausgangslage: Neue Mitarbeiter sind in den ersten Wochen orientierungslos und wenden sich häufig an die Personalabteilung. Die Einarbeitung läuft in Abhängigkeit vom jeweiligen Vorgesetzten in stark unterschiedlicher Qualität ab. Nach Monaten stellt Lösung: 1.     Analyse der Ausgangslage ·      Neue MA sind in den ersten Wochen häufig orientierungslos ·      Erhöhter Auslastung der Personalabteilung durch neue MA ·      Einarbeitung läuft in stark unterschiedlicher Qualität ab ·      Grundlegende Infos sind in der Einarbeitungsphase nicht kommuniziert worden. ·      Neu eingestellte Führungskräfte sind häufig überfordert und werden von ihren MA nicht respektiert 2.     Ziele ·      Sicherstellung einer strukturierten Einarbeitung neuen MA in ersten Wochen ·      Festlegung einen genauen Begleit-/Ausbildungsprozess ·      Zuständigkeit für Einarbeitung festlegen ·      Ausbildung/Schulung der selektierten Personen um Qualität zu gewährleisten ·      Teambildungsmassnahmen definieren wenn neue Führungskräfte kommen 3.     Massnahmen ·      Geeignete MA nominieren, welche die neuen MA während der erst drei Monaten begleiten. Die Begleitung fängt mit der Einrichtung des zukünftigen Arbeitsplatzes, der Begrüssung, Herumführens und Bekanntmachung in der Unternehmung an.  Am ersten Tag steht ein gemeinsames Mittagessen auf dem Programm. Gemeinsamer Ausblick auf die kommenden Tage. ·      Die nominierten MA geniessen im Vorfeld einen mehrtätigen intensiv Kurs und werden dabei zum Praxisausbilder (PA) ausgebildet. Die PA begleiten die neuen MA permanent und integrieren sie nach bestem Wissen und Willen in die vorhandene Struktur und Kultur. Die PA stehen auch nach  der Einarbeitungszeit von 3 Monaten für Fragen und Anliegen zur Verfügung. ·      Durch eine kontinuierliche Zuteilung der Zuständigkeiten und Verantwortungen wird sichergestellt, dass die Einarbeitung permanent auf gleiche Art und Weise erfolgt. ·      Um dem erhöhten Zeitaufwand der PA gerecht zu werden, wird entsprechend das Stellenprofil der PA erweitert. Die Einarbeitung wird zudem Bonus-/Bewertungsrelevant gemacht,  um die Qualität nochmals steigern zu können. ·      Beim Eintritt neuen Führungskräfte werden Teambildungsmassnahmen durchgeführt...Gemeinsames Mittagessen/Ausflug/Kennenlerngespräche/Gemeinse Projekte usw 4.     Mittel ·      Einsprechende personelle und finanzielle Mittel müssen für die Massnahmen durch die GL eingesetzt werden. 5.     Durchführung ·      Durchführung der Massnahmen sobald eine neuer MA das UN betritt 6.     Evaluation der Resultate ·      Überprüfen, ob Prozesse einwandfrei laufen. Beurteilung anhand Nachfragen bei den neuen MA. Diese geben Feedback und kontinuierliche Verbesserung herbeizuführen.
• Erstellen Sie eine Liste mit der Einführung neuer Mitarbeiter 1.     Vor dem ersten Arbeitstag ·      Kolleginnen und Kollegen informieren: Name, Arbeitsbeginn, Aufgaben und Funktion der neuen Kollegin/ des neuen Kollegen. ·      Festlegen und Vorbereiten der Startbegleiter ·      Formalität mit der Personalabteilung klären. Folgende Unterlagen müssen mindestens 2 Wochen vor Dienstantritt an die Personalabteilung geschickt werden: Gewünschter Beginn der Aufnahme, Arbeitsplatzbeschreibung, Dienstplan/Dienstzeitenregelung, Arbeitsplatzbeschreibung und Dienstplan ·      Bereitstellen des Arbeitsplatzes und Ausstattung (PC, Telefon, Drucker, Arbeitsgeräte, Postfach, Kopierkarte (3 Wochen vor Arbeitsbeginn bestellen), Schlüssel (3 Wochen vor Arbeitsbeginn bestellen), Badge, etc. ·      Vergeben und Einrichten der notwendigen Berechtigungen für die Nutzung der IT-Systeme ·      Entwurf des Einarbeitungsplanes ·      Sonstiges 2.     Am ersten Arbeitstag ·      Begrüssung durch die Führungskraft und Orientierungsgespräch ·      Rundgang durch die Abteilung: Arbeitsplatz zeigen, Vorstellung der Kollegen, Vorstellung der Startbegleiter (Führungskraft) ·      Einarbeitungsplan besprechen (Führungskraft) ·      Schlüssen und Badge übergeben ·      Visitenkarten bestellen ·      Sonstiges 3.     Die erste Woche ·      Besprechung der ersten Arbeitsschritte, Definition erster Projekte und Aufgaben (nach Einarbeitungsplan) (Führungskraft) ·      IT erklären (Novell Account, Server, FIS, ...) ·       Notwendige Software installieren ·      Vorstellen bei erweiterten Personenkreis (z.B. wichtigen Ansprechpersonen) ·      Informationen über Anlaufstellen ·      Wichtige Formulare im Netz zeigen ·      Installation und Erklärung des Arbeitszeiterfassungsprogramms ·      Interne Gebräuche, Regeln erklären ·      Feedbackgespräch am Ende der Probezeit (Führungskraft) 4.     Die ersten drei bis sechs Monate: ·      Betreuung von und Feedback zu den ersten Aufgaben ·      Corporate Design erklären ·      MA-gespräch   Einarbeitungsplan für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Aufgabe Information Hilfestellung durch Erledigt bis Erste Aufgaben und Projekte sollen hier möglichst konkret festgehalten werden. Welche Informationen werden benötigt? Wo bzw. von wem erhält der neue MA diese? Wer bietet konkrete Unterstützung bei der Bearbeitung der Aufgabe? Bis wann soll die Aufgabe erledigt sein?    

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