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PEM (Subject) / PEM (Lesson)

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• Was ist strategisches Personalmanagement? Planung, Umsetzung und Kontrolle von grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten zum frühzeitigen Aufbau, zum Erhalt, zur Nutzung oder zum Abbau von Personalpotenzialen. Zwecks Erreichung der Unternehmungsziele.
• Welche Rahmenbedingungen wirken auf das strategische PM ein? Unternehmen, MA, Umfeld
• Nennen Sie 4 Gründe, weshalb Personalplanung für eine Unternehmung wichtig ist Personalbedarf schwankt mit der Zeit Personal ist in der Anpassung weniger flexibel Kündigungsfristen Ausbildungszeiten Einarbeitungszeiten
• Nennen Sie die Folgen schlechter Personalplanung. Verlangsamung der Unternehmung nicht Ausnutzung des Potenzials der Anlagen schlechtere Qualität durch Überbelastung der MA keine Zeit für langfristige Personalentwicklung Fehlbesetzung von Stellen und somit hohe Folgekosten
• Erklären Sie den Unterschied zwischen qualitativer und quantitativer Personalplanung Quantiativ: Erfassen die zahlenmässige Entwicklung des Personalbedarf Qualitativ: klärt wie sich Anforderungen Anforderungsarten künftig entwickeln werden. Bestandesaufnahme jetziger Qualifikationen und Analyse des künftigen Bedarfs
• Nennen Sie 5 Kennzahlen zur Berechnung des quantitativen Personalbedarfs 1.     Auftragsvolumen/Monat 2.     Ausschuss/MA 3.     Fehlquote/MA 4.     Fehlzeitenstruktur 5.     Krankheitsquote 6.     Unfallsquote
• Welche Fragen muss man sich bezüglich der Entscheidung des Rekrutierungskanals stellen? Persönlich oder Medial? Hat es einen Stellungsbezug oder bezieht es sich auf die Positionierung auf dem Markt?
• Warum ist es für Führungspersonen wichtig, den Unterschied zwischen veränderbaren und nicht veränderbaren Kompetenzen zu kennen? Veränderbaren Kompetenzen können mit Personalentwicklungsmassnahmen verstärkt werden.
• Erläutern Sie die Prozessschritte bei der Personalgewinnung. 1. Anforderungsanalyse erstellen: Welche Kompetenzen und Anforderungen werden für die Stelle benötigt? 2. Arbeitsmarktanalyse: Wie sieht es auf dem Arbeitsmarkt aus? Gibt es genug qualifiziertes Personal? 3. Ansprache potenzieller Mitarbeiter: z.B durch Kontakte 4. Auswahl: geeignete Person auswählen 5. Einstellung: Person einstellen 6. Einarbeitung: Person im Betrieb einarbeiten, die Aufgaben erklären usw.
• Welches Selektionsinstrument setzen Sie für folgende 3 Stellenprofile ein? Begründen sie ihre Wahl: Sekretariatsmitarbeiter/Abteilungsleiterin/MitarbeiterIn in ihrem Arbeitsteam (sie sind der/die Vorgesetzte dieser MA). Sekretariatsmitarbeiter: Formale Bewerbungsunterlagen. Da eine Sekretariatsmitarbeiterin oft Administrative Aufgaben zu erledigen hat, kann man schon anhand der Bewerbung sehen, wie „sauber“ sie arbeitet. Ebenfalls kann man aus dem Lebenslauf herauslesen, was sie Sprachkenntnisse hat und welche Ausbildungen sie dafür gemacht hat.   Abteilungsleiter: Psychologischer Test. Somit kann man sehen, wie belastbar diese Person ist. Ebenfalls ist eine hohe Validität, welche man beim psychologischen Test sieht, extrem wichtig bei einer Einstellung der Führungskraft. Mitarbeiter im Team: standardisierten und strukturiertes Interviewe: Es ist wichtig, bei einem MA, welcher ins Team Kommt, persönlich kennen zu lernen, weil man mit dieser Person eng zusammenarbeiten wird. Ebenfalls muss diese Person einem sympatisch sein und ins Team passt. Es ist nicht optimal, eine hochqualifizierte Person einzustellen, welche aber nicht ins Team passt oder für einem sehr unsymphatisch ist.
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• Definieren Sie den Begriff „Personalbeurteilung“. Instrumente zur strukturierten Bewertung der Leistung und Potenziale von Führungskräfte und MA anhand quantitativer und qualitativer Kriterien
• Nennen Sie die Ziele der Personalbeurteilung aus Sicht der Unternehmung und aus Sicht der MA Unternehmen: ·       Steigerung der Leistung, Steuerungsverhalten ·       Aufdecken Schwachstellen der Organisation (Leistungsstörungen) ·       Feedback: Würdigung Zielerreichung MA: ·       Motivationsfaktor ·       Verbesserung der Zusammenarbeit ·       Klärung von Karrierewünschen
• Nennen Sie 4 Folgen schlechter Arbeitsplatzgestaltung. Arbeitsunzufriedenheit Absentismus Fluktuation Fehlleistung  
• Worauf muss bei der Arbeitsplatzgestaltung geachtet werden? Sicherheit und möglichst keine Belastung durch den Arbeitsplatz
• es wird viel über Personalerhaltung diskutiert. Die Wichtigkeit ist unbestritten. In der Aussage „able to go, but happy to stay“ lässt sich der Kern der Personalerhaltung zusammenfassen. Diskutieren Sie die Aussage. Man hat die Möglichkeit zu gehen, ist jedoch froh im Unternehmen zu bleiben. Ebenfalls hat man die Möglichkeit vom Unternehmen aus ins Ausland zu gehen oder in einer anderen Abteilung zu wechseln, jedoch ist man glücklich darüber im ganzen Unternehmen zu bleiben.   Die Personalerhaltung beschäftigt sich mit den Einflussfaktoren und den Massnahmen, welche notwendig sind, das vorhandene Personal weiterhin an die Unternehmung zu binden und zu verhindert, dass es zu Austrittsentscheidungen kommt.
• Beim Thema Personalerhaltung wird oft über Motivation gesprochen. Dabei wird unterschieden zwischen „extrinsischer“ Motivation und „intrinsischer“ Motivation. Erklären Sie die beiden Motivationsformen und beschreiben Sie, weshalb „intrinsische“ M ·       Extrinsische Motivation: Materielle und Immaterielle Anreize (Finanzielle und Soziale Areize) ·       Intrinsische: Die Arbeit selbst, Arbeitsinhalt, Tätigkeitsspielraum, Arbeitsvielfalt, Entwicklungsmöglichkeiten   Extrinische Anreize sind meist kurzfristig motivieren, zudem ist es heutzutage sehr schwierig geworden, hauptsächlich Freude an der Arbeitselbst und genügend Tätigkeitsspielraum zu haben
• Beschreiben Sie die verschiedenen Massnahmen der Personalfreistellung. Bringen Sie sie entsprechend dem „sozialen Schweregrad“ in eine Reihenfolge. PErsonalfreistellungsmassnahmen ohne Einfluss auf den Personalbestand: ·       Versetzung: Horizontale und Vertikale Versetzung ·       Teilzeitarbeit: Langzeiturlaub, Überstundenabau, Teilzeit, kurzarbeit, Mehrstufiger Vorruhestand   Personalfreistellung mit reduzierten Einfluss auf den Personalbestan: ·       Direkte Massnahmen: Enlassung/Kündigung, Aufhebungsvertrag, Outplacement, Transfergesellschaften, Einstufiger Vorruhestan ·       Indirekte Massnahmen: Nicht verlängern  befristeter Arbeitsvertrag, nicht verlängern leasingsvertrag, Einstellungsstopp   1.     Direkte MAssnahmen 2.     Indirekte MAssnahmen 3.     Teilzeitarbeit 4.     Versetzung
• Welche Freistellungsmassnahmen schlagen Sie für eine 56jährige Führungskraft vor? Begründen Sie. Mehrstufiger Vorruhestand. Die Arbeit wird immer mehr reduziert. Es ist ebenfalls schwieriger in dem Alter eine Stelle zu finden. Ebenfalls ist die Leistungsfähigkeit in dem Alter nicht mehr gut, wie in jungen Jahren. Auch kann man Beispielsweise bereits eine neue Person zu 50 % einstellen und später zu 100%.
• Ausgangslage: Neue Mitarbeiter sind in den ersten Wochen orientierungslos und wenden sich häufig an die Personalabteilung. Die Einarbeitung läuft in Abhängigkeit vom jeweiligen Vorgesetzten in stark unterschiedlicher Qualität ab. Nach Monaten stellt 1.     Analyse der Ausgangslage ·      Neue MA sind in den ersten Wochen häufig orientierungslos ·      Erhöhter Auslastung der Personalabteilung durch neue MA ·      Einarbeitung läuft in stark unterschiedlicher Qualität ab ·      Grundlegende Infos sind in der Einarbeitungsphase nicht kommuniziert worden. ·      Neu eingestellte Führungskräfte sind häufig überfordert und werden von ihren MA nicht respektiert 2.     Ziele ·      Sicherstellung einer strukturierten Einarbeitung neuen MA in ersten Wochen ·      Festlegung einen genauen Begleit-/Ausbildungsprozess ·      Zuständigkeit für Einarbeitung festlegen ·      Ausbildung/Schulung der selektierten Personen um Qualität zu gewährleisten ·      Teambildungsmassnahmen definieren wenn neue Führungskräfte kommen 3.     Massnahmen ·      Geeignete MA nominieren, welche die neuen MA während der erst drei Monaten begleiten. Die Begleitung fängt mit der Einrichtung des zukünftigen Arbeitsplatzes, der Begrüssung, Herumführens und Bekanntmachung in der Unternehmung an.  Am ersten Tag steht ein gemeinsames Mittagessen auf dem Programm. Gemeinsamer Ausblick auf die kommenden Tage. ·      Die nominierten MA geniessen im Vorfeld einen mehrtätigen intensiv Kurs und werden dabei zum Praxisausbilder (PA) ausgebildet. Die PA begleiten die neuen MA permanent und integrieren sie nach bestem Wissen und Willen in die vorhandene Struktur und Kultur. Die PA stehen auch nach  der Einarbeitungszeit von 3 Monaten für Fragen und Anliegen zur Verfügung. ·      Durch eine kontinuierliche Zuteilung der Zuständigkeiten und Verantwortungen wird sichergestellt, dass die Einarbeitung permanent auf gleiche Art und Weise erfolgt. ·      Um dem erhöhten Zeitaufwand der PA gerecht zu werden, wird entsprechend das Stellenprofil der PA erweitert. Die Einarbeitung wird zudem Bonus-/Bewertungsrelevant gemacht,  um die Qualität nochmals steigern zu können. ·      Beim Eintritt neuen Führungskräfte werden Teambildungsmassnahmen durchgeführt...Gemeinsames Mittagessen/Ausflug/Kennenlerngespräche/Gemeinse Projekte usw 4.     Mittel ·      Einsprechende personelle und finanzielle Mittel müssen für die Massnahmen durch die GL eingesetzt werden. 5.     Durchführung ·      Durchführung der Massnahmen sobald eine neuer MA das UN betritt 6.     Evaluation der Resultate ·      Überprüfen, ob Prozesse einwandfrei laufen. Beurteilung anhand Nachfragen bei den neuen MA. Diese geben Feedback und kontinuierliche Verbesserung herbeizuführen.
• Erstellen Sie eine Liste mit der Einführung neuer Mitarbeiter 1.     Vor dem ersten Arbeitstag ·      Kolleginnen und Kollegen informieren: Name, Arbeitsbeginn, Aufgaben und Funktion der neuen Kollegin/ des neuen Kollegen. ·      Festlegen und Vorbereiten der Startbegleiter ·      Formalität mit der Personalabteilung klären. Folgende Unterlagen müssen mindestens 2 Wochen vor Dienstantritt an die Personalabteilung geschickt werden: Gewünschter Beginn der Aufnahme, Arbeitsplatzbeschreibung, Dienstplan/Dienstzeitenregelung, Arbeitsplatzbeschreibung und Dienstplan ·      Bereitstellen des Arbeitsplatzes und Ausstattung (PC, Telefon, Drucker, Arbeitsgeräte, Postfach, Kopierkarte (3 Wochen vor Arbeitsbeginn bestellen), Schlüssel (3 Wochen vor Arbeitsbeginn bestellen), Badge, etc. ·      Vergeben und Einrichten der notwendigen Berechtigungen für die Nutzung der IT-Systeme ·      Entwurf des Einarbeitungsplanes ·      Sonstiges 2.     Am ersten Arbeitstag ·      Begrüssung durch die Führungskraft und Orientierungsgespräch ·      Rundgang durch die Abteilung: Arbeitsplatz zeigen, Vorstellung der Kollegen, Vorstellung der Startbegleiter (Führungskraft) ·      Einarbeitungsplan besprechen (Führungskraft) ·      Schlüssen und Badge übergeben ·      Visitenkarten bestellen ·      Sonstiges 3.     Die erste Woche ·      Besprechung der ersten Arbeitsschritte, Definition erster Projekte und Aufgaben (nach Einarbeitungsplan) (Führungskraft) ·      IT erklären (Novell Account, Server, FIS, ...) ·       Notwendige Software installieren ·      Vorstellen bei erweiterten Personenkreis (z.B. wichtigen Ansprechpersonen) ·      Informationen über Anlaufstellen ·      Wichtige Formulare im Netz zeigen ·      Installation und Erklärung des Arbeitszeiterfassungsprogramms ·      Interne Gebräuche, Regeln erklären ·      Feedbackgespräch am Ende der Probezeit (Führungskraft) 4.     Die ersten drei bis sechs Monate: ·      Betreuung von und Feedback zu den ersten Aufgaben ·      Corporate Design erklären ·      MA-gespräch   Einarbeitungsplan für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Aufgabe Information Hilfestellung durch Erledigt bis Erste Aufgaben und Projekte sollen hier möglichst konkret festgehalten werden. Welche Informationen werden benötigt? Wo bzw. von wem erhält der neue MA diese? Wer bietet konkrete Unterstützung bei der Bearbeitung der Aufgabe? Bis wann soll die Aufgabe erledigt sein?
• Beschreiben Sie die Unternehmenskultur-Typologie von Deal/Kennedy. Berücksichtigung unter zwei Aspekte: Risikograd und Geschwindigkeit des Feedbacks über den Erfolg.   ·      Macho-Kultur: Hohes Risiko.  Und schnelles Feedback über Erfolg Ansehen wird durch Erfolg, Einkommen und Macht bestimmt. Grosse Erfolge werden überschwänglich gefeiert, Misserfolge führen zum persönlichem Absturz. (Werbeagenturen, Filmproduktionen, Modedesigner) ·      Brot und Spiele-Kultur:  Kleine Risiken, schnelles Feedback über Erfolg (Autohandel, Computer Unternehmen) ·      Risiko-kultur: Risiko ist hoch und Feedback über den Erfolg ist langsam. Forschung und Entwicklung ·      Prozess-Kultur: Risiko ist klein, Feedback über Erfolg ist langsam. ·      Öffentliche Verwaltungen
• Welches sind die Aufgaben der Personalbedarfsermittlung? ·      Quantitativ: wie viele MA? ·      Qualitativ: Welche Qualifikationen? ·      Zeitlich: Wann, in welche Zeitperiode? ·      Örtlich: Wo, welches ist der Einsatzort?
• Worin besteht der Unterschied zwischen dem Brutto- und dem Nettopersonalbedarf? ·      Der Bruttopersonalbedarf ist der Soll-Personalbestand an einem gewissen Zeitpunkt. Der Nettopersonalbedarf  ist der Bruttopersonalbedarf abzüglich dem Personalbestand, + die Personalabgänge, - die Personalzugänge
• Nennen Sie externe Einflussfaktoren auf den Nettopersonalbedarf ·      Sozialpolitische Situation ·      Die gesamtwirtschaftliche Entwicklung (Konjunktur) ·      Die Entwicklung innerhalb der Branche ·      Der technologische Fortschritt
• Welche Schwierigkeiten stellen sich bei der quantitativen Ermittlung des Nettopersonalbedarfs? ·      Nicht alle Aufgaben sind quantifizierbar (keine Massstäbe zur Festlegung der Vorgabezeiten für bestimmte Aufgabenarten). Schwierigkeiten ergeben sich vor allem bei den kreativen Aufgaben oder Führungsaufgaben, während bei rein ausführenden Tätigkeiten im Fertigungsbereich bessere Voraussetzungen für die Quantifizierung gegeben sind. ·      Unsichere Informationen. ·      Mitarbeiterfehlzeiten, deren Ausmass meistens nur ungenügend vorausgesagt werden kann. Personalfluktuation
• Worauf können Fehlzeiten zurückführen? ·      Urlaub (Beurlaubung): gesetzlich-vetraglich zustehender Urlaub, unbezahlter Urlaub, Sonderfälle (Todesfall in der Familie, Umzug) ·      Staatspolitische Pflichten: Militärdienst, Zivilschutzdienst, öffentliche Ämter ·      Krankheit und Unfall: Unfall (Berufsunfall/Nichtberufsunfall), Krankheit, Kuren ·      Betriebliche Weiterbildung: Bildungsurlaub, Umschulung ·      Unentschuldigtes Fehlen
• Wie kann die Fluktuation statistisch erfasst werden? ·      (Anzahl Austritte) x 100 / durchschnittliche Anzahl Beschäftigte
• Wie kann der quantitative Personalbedarf berechnet werden? ·      Wird aus den betrieblichen Teilplänen abgeleitet. Im Vordergrund stehen Absatzplan und Produktionsplan. Damit wird deutlich, dass der Personalbedarf hauptsächlich auf der Grundlage der produzierten Menge ermittelt wird.
• Wie kann der Bruttopersonalbedarf für repetitive Büroarbeiten berechnet werden? ·      Grundlage von Vorgabezeiten ·      Arbeitswissenschaftlicher Untersuchungen
• Wie gehen Sie bei der qualitativen Personalbedarfsermittlung vor? ·      Grundlage für die Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs bildet die Arbeitsanalyse.
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• Was beinhaltet die Arbeitsanalyse? ·      Kenntnisse (Ausbildung, Erfahrung) ·      Geistige Belastung ·      Geschicklichkeit ·      Muskelmässige Belastung ·      Verantwortung ·      Umweltbedingungen
• Erläutern Sie die drei wesentliche Elemente einer Stellenbeschreibung ·      Instanzenbild: Besteht aus Stellenkennzeichnung, der Regelungen der hierarchischen Einordnung und Aufgaben über die Zusammenarbeit mit anderen Stellen. ·      Aufgabenbild: Beschreibung der Tätigkeit, Arbeitsmittel, Richtlinien, Vorschriften ·      Leistungsbild: Gibt die Anforderungen an den Stelleninhaber wieder.
• Was versteht man unter Personalbeschaffung? ·      Hat die Aufgabe, die in der Personalbedarfsermittlung festgestellte Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (Qualitativ), Zeitpunkt und Dauer (zeitlich), sowie Einsatzort (örtlich) zu decken. Hauptaufgaben der Personalbeschaffung bilden die beiden Bereiche Personalwerbung und Personalauswahl.
• Welche Abklärung treffen Sie im Allgemeinen bei der Personalauswahl ·      Leistungsfähigkeiten ·      Leistungswille ·      Entwicklungsmöglichkeiten ·      Leistungspotenzial
• Was versteht man unter einem Assessment Center? ·      Ist ein komplexes und standardisiertes Verfahren, das zur Beurteilung der Eignung und des Entwicklungspotenzials von Bewerbern dient.
• Beurteilen Sie folgende Massnahmen, die mit einer bestimmten Arbeitsstrukturierung eine zu starke Stellenspezialisierung verhindern sollen: - Job Enlargement – Job Enrichment – Job Rotation – Teilautonome Arbeitsgruppen ·      Job Enlargement: Aufgabenerweiterung. Hier werden mehr Teilaufgaben an den MA übertragen. Damit wird die Arbeitzerlegung rückgängig gemacht. Teilaufgaben werden erhöht, jedoch wird die Anzahl Ausführungen einer Teilaufgabe vermindert.  Produktivität geht jedoch nicht zwangsläufig zurück, da folgende Faktoren einen starken Einfluss ausüben, die leistungssteigernd wirken: - Arbeitsautonomie geht stark zurück, der Arbeiter erkennt einen grösseren Sinnzusammenhang in seiner Arbeit. – Negative Auswirkungen einer starken Arbeitszerlegung werden abgeschwächt (Krankheitsbedingte Fehlzeiten, hohe Fluktuationsrate). ·      Job Enrichment: Aufgabenbereicherung. Anreicherung der Arbeit durch Führungsaufgaben (Planungs-, Entscheidungs-, Anordnungs-, und Kontrollaufgaben). Dies führt zu einer starker Delegation und zur Entlastung der Vorgesetzten. Auch führt dies nach Maslow zur Befriedigung einer neuen Bedürfnisstufe.  Werden tatsächlich die Voraussetzungen für eine Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung geschaffen, so kann ebenfalls mit Produktivitätssteigerungen gerechnet werden. ·      Job Rotation: Arbeitsplatzwechsel. Planmässiger Wechsel von Arbeitsaufgaben und Arbeitsplatz.  Meistens gleicher Hierarchiestufe. ·      Teilauntonome Arbeitsgruppen. Aufgabenbereicherung. Einer Arbeitsgruppe wird eine reltativ umfassende Aufgabe übertragen, für deren Erfüllung sie die Ausführungs- und Führungsaufgaben übernehmen muss.
• Welche Bereiche umfasst die Arbeitsplatzgestaltung? ·      Arbeitsablaufgestaltung ·      Arbeitsmittelgestaltung ·      Raumgestaltung ·      Arbeitsumfeldgestaltung
• Welche Regelungen sind bei der Arbeitszeitgestaltung festzulegen ·      Arbeitsbeginn und –ende ·      Schicht- und Nachtarbeit ·      Teilzeitarbeit ·      Sabbatical
• Was versteht man unter Personalentwicklung? Die Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Fähigkeiten der MA in der Weise zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben bewältigen können und ihre Qualifikation den gestellten Anforderungen entspricht.
• Weshalb kommt der Personalentwicklung im Rahmen der Personalpolitik eine grosse Bedeutung zu? ·      Vielfach kann das erforderliche Personal nicht extern geholt werden, so dass nur eine interne Personalbeschaffung in Frage kommt. Gründe dafür können in einem grossen Nachfrageüberhang liegen oder darin, dass eine den Anforderungen genügende allgemeine Ausbildung nicht existiert. ·      Die Qualität der MA ist ein wesentlicher Einflusstfaktor für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Je besser die MA auf ihre Aufgaben vorbereitet sind, umso grösser wird die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens. ·      Die Massnahmen der Personalentwicklung stellen grosse immaterielle Investitionen dar, die hohe Kosten verursachen. Eine gezielte Personalentwicklung ist deshalb unter ökonomischen Aspekten notwendig. ·      Der betrieblichen Bildung kommt auch eine gesellschaftliche Bedeutung zu. Der Staat liefert zwar in der Regel die Ausbildung vor Eintritt in den Beruf, doch muss zu Erlernung eines Berufs, bei einem Berufswechsel oder bei einer Veränderung der Berufsanforderungen eine zusätzliche Ausbildung erfolgen. ·      Die Personalentwicklung ist ein Teil des Anreizsystems. Dieses hat seine Wirkung sowohl bei der externen Personalbeschaffung (Akquisitorische Wirkung) als auch bei der Personalerhaltung und Förderung der Arbeitsleistung.
• Nennen Sie Faktoren, welche die sogenannte Laufbahnlinie beeinflussen? ·      Die aufgrund des Stellenplanes notwendigen MA ·      Das Leistungpotenzial, das der MA aufgrund der vorhanden Fähigkeiten mitbringt ·      Die persönlichen Interessen und Wünsche, die der MA verfolgt ·      Das erweiterte soziale Umfeld des MA (Familie, Freunde)
• Inwiefern unterscheidet sich die 360° -Beurteilung von der traditionellen Personalbeurteilung durch Vorgesetzte? ·      Traditionelle Beurteilung: Beurteilung durch den direkten Vorgesetzten. ·      360°- Beurteilung: Neben der konventionellen Beurteilung durch den direkten Vorgesetzten vor allem die Beurteilung durch Kollegen (auch Peer-Rating genannt), die Beurteilung durch die direkt unterstellten MA sowie die Selbstbeurteilung.
• Erläutern Sie die Aufgaben der Personalfreistellung. Beseitigung personeller Überdeckungen in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht.
• Welches sind mögliche Ursachen für Personalfreistellungsmassnahmen? ·      Absatz- und Produktionsrückgang ·      Strukturelle Veränderungen ·      Saisonal bedingte Beschäftigungsschwankungen ·      Managementfehler ·      Individuelle mitarbeiterbezogene Ursachen ·      Betriebsstilllegung, Betriebsvernichtung, natürliches Betriebsende ·      Standortverlegung ·      Reorganisation
• Welche Folgen können mit einer unfreiwilligen Kündigung für die Arbeitnehmer verbunden sein. ·      Gesundheitliche Folgen (Physische und psychische) ·      Soziale Folgen (Familie, Freundeskreis) ·      Verhindern das Finden einer neuen Stelle
• Ursachen der Personalfreistellung aus Unternehmenssicht   Vorhersehbare Ursachen Unvorhersehbare Ursachen Entwicklungen der Technologien Management- bzw. Planungsfehler Stilllegung bzw. Verlagerung von Standorten Liquiditätsengpässe Akquisitionen von Unternehmungen Fehlschlag des Einstiegs in bestimmte Märkte bzw. Marktsegmente Produktionsverlagerung oder - umstellung Schwankungen im Bedarf der Nachfrage Verlagerung im Leistungsprogramm Absatzeinbrüche auf Grund nicht erwarteter Aktivitäten von Konkurrenten Veränderung der Organisationsstruktur Konjunktur- bzw. saisonbedingte Absatzrückgänge
• Ursachen der Personalfreistellung aus Unternehmenssicht (2/2)   Ausserbetriebliche Rahmenbeding. Betriebliche Bedingungen Konjunkturelle Schwankungen Reorganisation Veränderung der Technologie Standortverlegung Zunehmende Konkurrenz Betriebsstillegung Akquisitionen und Fusionen
• Auswirkungen der Personalfreistellung auf Seite Arbeitnehmende   Individuelle Ebene Gesellschaftliche Ebene Materielle Einbussen Ausfälle für Einkommens- Steuer, AHV/IV und ALV Psychosoziale Folgen Veränderungen der sozialen Beziehungen Verschärfung des «sozialen Klimas», härtere Verteilungs- kämpfe Berufliche-laufbahnbezogene Probleme (Schwierigkeiten neue Stelle zu finden)
• Auswirkungen der Personalfreistellung auf Seite Unternehmen   KurzfristigeKostenfürAbfindungenund Sozialpläne Know-howVerlust Mittel- bis langfristig: Personaleinsparungen führen zu Kostenentlasstungen Nicht-monetäre Kosten: Imageverlust der Firma Auswirklungen auf die verbleibenden MA (Survivor Sickness Syndrom) 
• Survivor sickness syndrom. Defintion und Symptome   Definition: Symptome der «im Unternehmen verbleibenden Mitarbeitende» nach einem Personalabbau Symptome können sein: Konzentrationsschwierigkeiten Reizbarkeit und Wutausbrüche Schlafstörungen, Angstträume Schreckhaftigkeit Körperliche Reaktionen wie Schweissausbrüche, Herzrasen Interessenlosigkeit, Gefühle von Betäubtsein 

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