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EMOR (Subject) / EMOR (Lesson)
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- Ziele einer Strategie Aufbau und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen Orientierungsrahmen für die Allokation knapper Ressourcen (Arbeitskraft) Leitplanken bei der Wahrnehmung oder Ablehnung von Opportunitäten (z.b. Mergers& Acquisitions)
- 1.1.1 Aufgabe der organisatorischen Gestaltung Welche Fragen müssen beantwortet werden können Entwurf und Implementierung geeigneter Regeln, die eine Realisierung der vorgesehenen Wertschöpfung erlauben Structure follows Strategy Welche Anforderungen stellt die Strategie an die Organisation? Mit welchen Massnahmen können diese Anforderungen erfüllt werden?
- 1.1.1 Effektivität Mass für die Zielerreichung. Effektiv, wenn die Organisation die richtigen Ziele anstrebt und erreicht. (do the right things)
- 1.1.1 Effizienz Mass für die Wirtschaftlichkeit. Effizient, wenn die Organisation die richtigen Mittel rchtig einsetzt, um die angestrebten Ziele zu erreichen. (do the things right)
- 1.1.1 Von der Strategie zur Organisation Strategie Unternehmensstrategie, Wettbewerbsstrategie Anforderungen an die Organisation Strukturell (z.b. Ressourceneffizienz) Personell (z.b. Motivation) Gestaltungsmassnahmen Organisation (Strukturen, Prozesse, Schnittstellen) Mitarbeiterführung (Anreize) Steuerungssysteme (Controlling)
- 1.1.2 Was ist Organisation Organisation als der bewusste Entwurf von Regeln Organisieren Organisation als Tätigkeit, die eine Gesamtaufgabe strukturiert und die entstandenen Teilaufgaben im Hinblick auf bestimmte Zielsetzungen ordnet Organisation Als Ergebnis des Organisierens Als Abfolge von bestimmten Tätigkeiten
- 1.1.2 Was ist Organisation Merkmale Zielgerichtet Offene soziale Systeme Organisationen weisen eine formale Struktur auf Unter Organisation ist sowohl das zielorientierte ganzheitliche Gestalten von Beziehungen in offenen sozialen Systemen als auch das Ergebnis dieser Tätigkeit zu verstehen
- 1.1.3 Abgrenzung der Organisationsbegriffe Institutioneller: Das Unternehmen IST eine Organisation (=soziale Institution) Instrumentaler Das Unternehmen HAT eine Organisation (formelle und informelle Strukturen) -> Organisationsstruktur (Organisation) -> Organisatorische Gestaltung (Organisieren) - Gestaltung der Organisationsstruktur - Gestaltung des organisatorischen Gestaltungsprozesses Funktionaler Das Unternehmen WIRD organisiert (strukturierende Tätigkeit des Organisierens)
- 1.1.3 Formale Organisation bzw Informale Organisation Formale Organisation Organisationsstruktur Schriftliche Geschäftspolitik Organigramm/Abteilungsgliederung Hierarchie und Dienstweg Aufgaben- u. Kompetenzverteilung Stellenbeschreibung Informale Organisation Organisationskultur Einstellungen Wertvorstellungen Gefühle, Zwischenmenschliche Beziehungen Gruppennormen
- 1.1.4 Organisation als Instrumen der Unternehmensführung Harte bzw Weiche Faktoren Harte: Strategie, Struktur, Systeme Weiche: Spezialkenntnisse, Selbstverständnis, Stil, Stammpersonal
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- 1.1.4 Organisation als Instrument der Unternehmensführung Structure follows strategy Strategy follows structure Structure follows process Structure also follow fashion
- Ansaätze der Organisationstheorie 1.2.1 Natur und Zweck Dienen der Erklärung und dem Verständnis der Ziele, der Entsthungsgeschichte und dem Wandel von Organisationen Gehen von einem bestimmten Vorverständnis aus. Basisannahmen darüber, was Organisation ist und welche Aspekte interessant und problematisch sind. Sind systematisch und intersubjektiv überprüfbar. Schaffen Erklärungsmuster für die Bewertung und zielgerichtete Gestaltung von Unternehmensstrukturen. Organisationstheorien betrachten immer nur bestimmte Aspekte der Organisation. DIE Organisationstheorie gibt es nicht!
- Ansätze der Organisationstheorie 1.2.2 Entwicklung im Zeitablauf Klassische Ansätze (Bürokratiemodell) Verhaltenstheoretische Ansätze (Human-Relations-Ansatz) Entscheidungstheoretische Ansätze Systemtheoretische Ansätze Ökonomische Ansätze (Neoklassische Ansätze) Sonstige Ansätze Situativer Ansatz (Analytische-, Pragmatische Variante)
- Ansätze der Organisationstheorie 1.2.3 Klassische Ansätze Bürokratiemodell Max Weber Arbeitsteilung und Befehlsgewalt; Amtshierarchie; Regelgebundenheit der Amtsführung; Aktenmässigkeit der Verwaltung Scientific Management Frederick Winslow Taylor Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit - vertikale Arbeitsteilung; Zeitstudien - horizontale Arbeitsteilung; Pensumidee; Differenzial-Lohnsystem - Bonus; Funktionsmeistersystem - Mehrlinienprinzip Menschenbild: Rational Man
- Ansätze der Organisationstheorie 1.2.3 Scientific Management Taylorismus/ Fordismus Taylor: Rationalisierung handwerklicher Arbeit Henry Ford: Optimierung seiner industriellen Automobilproduktion (Model T) mit Hilfe von Taylors Erkenntnissen.
- Ansätze der Organisationstheorie 1.2.4 Verhaltenstheoretische Ansätze Zwei Ansätze Human-Relations-Ansatz Motivationstheoretische Ansätze (Z.B. Maslows Bedürfnispyramide, McGregors X-Y-Theorie) Mittelpunkt der Betrachtung: Informale Strukturen Menschenbild: Social Man
- Ansätze der Organisationstheorie 1.2.5 Systemtheoretische Ansätze Systemtheoretisch-kybernetischer Ansatz Ganzheitliche und interdisziplinäre Sichtweise Umweltorientierung Dynamische Betrachtung Selbstregulierung und -organisation Gestaltungsorientierung Merkmale: Organisationen sind zweckorientierte, offene, dynamische und soziotechnische Systeme
- Ansätze der Organisationstheorie 1.2.6 Ökonomische Ansätze Neoklassische Ansätze Neoinstitutionalistische Ansätze: Transaktionskostenansatz; Verfügungsrechtlicher Ansatz, Principal-Agent-Ansatz Menschenbild: rational economic Man
- Ansätze der Organisationstheorie 1.2.7 Situativer Ansatz Situation: Alle unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren, die für die Gestaltung der Organisationsstruktur relevant sind. Ziel: Aufzeigen der Zusammenhänge zwischen Situation, Struktur, Verhalten der Organisationsmitglieder und Organisationseffizienz. Arten: Analytische Variante Pragmatische Variante S.38
- Differenzierung und Integration 1.3.1 Dualproblem der Organisationsgestaltung Gesamtaufgabe Gesamtaufgabe (Basisproblem der organisatorischen Gestaltung) Organisatorische Differenzierung Aufgabenanalyse Arbeitsanalyse Organisatorische Integration Aufgabensynthese Arbeitssynthese
- Ansätze der Organisationstheorie 1.3.2 Aufgabenanalyse 1 Verrichtung - Was ist zu tun? Art der geitigen oder körperlichen Tätigkeit Objekt - Woran ist etwas zu tun? Gegenstand der Tätigkeit Aufgabenträger - Wer muss etwas tun? Ausführende Person Sachmittel -Womit ist etwas zu tun? Hilfsmittel bei der Aufgabenerfüllung Zeit - Wann ist etwas zu tun? Zeitpunkit, -ablauf Raum - Wo ist etwas zu tun? Ort, an dem die Tätigkeit ausgeübt wird
- Differenzierung und Integration 1.3.3 Aufgabensynthese Zusammenfassung der Teilaufgaben zu sinnvollen und verteilungsfähigen Aufgabenkomplexen Synthesekriterien: Person des Aufgabenträgers Sachmittel Zweckmässigkeit Grundprinzipien: Aufgabenzentralisation Aufgabendezentralisaton
- Differenzierung und Integration 1.3.3 Aufgabensynthese Beispiel Aufgabenzentralisation Anlagenbuchhaltung + Betriebsbuchaltung = Buchhaltung Aufgabendezentralisation Buchhaltung= Anlagenbuchhaltung + Betriebsbuchhaltung
- 1.4.1 Organigramm Vertikales Organigram Horizontales Organigramm Säulenorganigramm
- 1.4.2 Stellenbeschreibung Stellenbezeichnung Rang der Stelle/ Gehlatsgruppe (z.b.Gehlatsgruppe 5) Unterstellung (z.b.GL Vertrieb) Überstellung (z.b.Verkaufsinnendiesn, Produktentwicklung) Hauptaufgaben und Ziele der Stelle (z.b. Erhöhung Umsatzerlöse) Wichtige Einzelaufgaben und Tätigkeiten Befugnisse Alleinige Entscheidungsbefugnisse Entscheidungen in Abstimmung mit der Geschäftsleitung
- 1.4.3 Funktionendiagramm S.53 Aufgaben Festlegung der Unternehmenspolitik Erstellen der 5Jahres-Pläne Jahresbudget erstellen Aufstellen und Überwachen der Jahresaktionspläne Erarbeiten von Führungskennziffern Welche Stellen sind verantwortung für welche Aufgaben? Verwaltungrat, GL, Bereich: F&E; Produktion, Marketing,...
- 1.4.4. Ablaufplan S.54 Arbeitsablauf. Welche Stelle wann und in welcher Reihenfolge bestimmte Aufgaben und Tätigkeiten zumachen hat.
- 1.4.5 Netzplan Die Netzplantechnik verwendet Netzpläne, die temporale und finale Verkettung von Aktionen beschreiben. Sie findet ihre Anwendung insbesondere in der Terminplanung von Projekten.
- 1.4.6 Balkendiagramm S.56
- Organisationseinheiten als Elemente der Aufbauorganisation 1.5.1 Merkmale von Organisationseinheiten Stelle kleinste Organisationseinheit Grundelement der Aufbauorganisation Entsteht durch die dauerhafte Zuordnung von Teilaufgaben auf eine oder mehrere gedachte Personen Merkmale Dauerhafte Aufgabenbündelung Versachlichter Personenbezug Kompetenzen Verantwortung
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- Organisationseinheiten als Elemente der Aufbauorganisation 1.5.1 Merkmale von Organisationseinheiten Kompetenzen Die einem Stelleninhaber übertragenen formalen Rechte und Befugnisse. Umsetzungskompetenzen Ausführungskompetenz Verfügungskompetenz Antragskompetenz Entscheidungskompetenz Vertretungskompetenz Leitungskompetenzen Fremdentscheidungskompetenz Weisungskompetenz Richtlinienkompetenz Kontrollkompetenz
- Organisationseinheiten als Elemente der Aufbauorganisation 1.5.1 Merkmale von Organisationseinheiten Wichtiger Grundsatz in der Organisationslehre Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung = Umfang von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung
- Organisationseinheiten als Elemente der Aufbauorganisation 1.5.1 Merkmale von Organisationseinheiten Verantwortung Die Pflicht einer Person , die für die Folgen ihrer Entscheidungen und Handlungen einzustehen hat.
- Organisationseinheiten als Elemente der Aufbauorganisation 1.5.2 Arbeitsteilung: Bildung von Organisationseinheiten Kriterien der Stellenbildung Stellenbildung ad rem im Mittelpunkt steht die Stellenaufgabe Stellenbildung ad personam auf den konkreten Stelleninhaber zugeschnitten Stellenbildung ad instrumentum nach der technischen Ausstattung Stellenbildung aufgrund rechtlicher Normen (Beauftragte)
- Organisationseinheiten als Elemente der Aufbauorganisation 1.5.2 Arbeitsteilung: Bildung von Organisationseinheiten Spezialisierung Form der Arbeitsteilung, bei der Teilaufgaben unterschiedlicher Art entstehen, deren Ausführung spezialisierten Personen übertragen wird. Horizontale Spezialisierung (Umfang der Aufgaben, Bandbreite, Generalisten - Spezialisten) Vertikale Spezialisierung (Aufgabenplanung und -kontrolle, Arbeitsdurchführung; Top-Manager - Fliessbandarbeiter)
- Organisationseinheiten 1.5.3 Arten von Organisationseinheiten Stellen Linienstellen Leitungsstelle Ausführungsstelle Unterstützende Stellen Stabsstelle Assistenzstelle Dienstleistungsstelle Gremien Hauptamtlich Leitungsgruppe Integrierte Arbeitsgruppe Projektgruppe Nebenamtlich Ausschuss Problemlösegruppe