7
Unternehmensführung (Subject) / Kontrolle (Lesson)
- Prinzipal-Agent-Theorie (Definition, Problem, Beispiel, Lösungsansatz, Kontrollmechanismen, Corporate Governance) Untersucht / Beschreibt Wirtschaftsbeziehungen in denen eine Informationsassymetrie vorherrscht Meistens hat der Agent (= z.B. Vorstand) Informationsvorsprünge ggü. dem Prinzipal (= z.B. Eigentümer, Gesellschafter) Problem: P & A streben Nutzenmaximierung an. Da der Agent einen Entscheidungsspielraum hat, kann es vorkommen, dass er seine Entscheidung zugunsten seines persönlichen Nutzen und nicht zum Nutzen des Unternehmens/Prinzipals fällt. Kontrollmechanismen: AR und Hauptversammlung, Übernahmepotenzial bei niedrigem Marktwert, Einflussnahme durch Stakeholder (z.B. Berücksichtigung in UN-Zielen) Lösungsmöglichkeiten: Entlohnung teils durch Unternehmensaktien oder attraktive Stellenausgestalltung Mit Hilfe von Governance sollen Entscheidungsträger veranlasst werden im Sinne der Unternehmenseigner zu handeln
- Corporate Governance (Definition, Zweck/Probleme, Ansatz, bekannte CG Kodizies) CG bezeichnet den Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung von UN und Führungskräften. Zweck: Da die UN-Führung / Manager letztenendes Angestellte sind die kein Kapitalrisiko tragen, handeln sie oftmals in ihrem eigenen Interesse und nicht dem des UN. So kommt es immer wieder zu Finanzkrisen, Korruption oder auch Datenklau. Die Kontrolle gestaltet sich schwierig, da es zu wenige AR-Sitzungen gibt, AR-Mitglieder oft fachfremd, übergroß und überreglementiert sind. Durch die Befolgung von Corporate Governance Grundsätzen soll eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung und –kontrolle gewährleistet werden. Aufteilung Rechte und Pflichten (Gewaltenteilung) zwischen Vorstand, Aufsichtsrat und z.B. Aktionären in einer AG Regulierung von Vorstandvergütungen: Höhere Anreize aber auch Kürzungen der Vergütung bei Verschlechterung der UN-Situation Steigerung der Transparenz in der Unternehmenskommunikation Wahren der Interessen div. Stakeholder Angemessener Umgang mit Risiken Managemententscheidungen sind auf langfristige Wertschöpfung ausgelegt
- Corporate Governance: Was spricht für und was gegen eine staatliche Regulierung? Pro: Vom Staat getroffene Regelungen/Richtlinien können objektiv und präzise für alle Unternehmen formuliert werden. So wird vermieden, dass marktliche Lösungen absichtlich unpräzise formuliert und umgangen werden können. Strenge, vom Staat getroffene Regeln/Richtlinien, können ein Land attraktiv für ausländische Investoren/Privatanleger machen. Was Vorteile für Staat und UN hat. Subventionen vom Staat für die Einhaltung -> Zugleich attraktiver für Investoren Contra: Regelungen vom Staat können oftmals praxisfern sein, da sie in der Theorie entwickelt werden. Daraus ergibt sich auch: Zu strenge Regelungen können Unternehmen von der freiwilligen Teilnahme an CG abbringen. Daraus könnte auch eine Gegenbewegung gegen CG entstehen. Die Änderung oder Anpassung von Regelungsinhalten wird schwieriger und unflexibler, da neben den Marktteilnehmern auch der Staat über evtl. Revisionen/Änderungen entscheiden muss.
- Aktuelle Beispiele ungenügender CG in DE Veruntreuung von Sozialbeiträgen in Millionenhöhe vom ehemaligen Vorstandsmitglied des Krankenhausbetreibers Rhön-Klinikum im Jahr 2011 ( 2013 festgenommen) Veruntruung in millionenhöhe vom Ex-Manager des Textildiscounters NKD. Das UN musste darauf hin an einen Finanzinvestor verkauft werden. Ex HSH-Chef und 5 weitere Vorstandsmitglieder verdächtigt Bankgelder unter dem Namen Omega im Jahr 2007 veruntreut zu haben. Der PRozess läuft noch.
- Deutsches System vs. Amerikanisches Board System Deutschland: 3-stufiger Aufbau (Vorstand, AR, Hauptversammlung) Vorteile: Vorstand kann unter sich schnelle und vertrauliche Entscheidungen treffen, weniger Energieaufwand und Kontrolleure sind unabhängig Nachteile: AR-Mitglieder oft nicht ausreichend qualifiziert oder primär politisch ambitioniert,AR hat Tendenz zur Übergröße und Überreglementierung, Tendenz zur Abschottung im Vorstand USA: 2-stufiger Aufbau (Executive (CEO) und Non-Executive-Directors(Chairman)) Non-Executives übernehmen Aufsichtsfunktion, können z.T. auch leitende Positionen haben Vorteile: Non-Executives sind besser mit dem Geschäft vertraut und können die Initiative besser an sich zíehen Nachteile: Fehlende Unabhängigkeit der Kontrolleure ("Supervisor") Exkurs Board-System: Die Non-Executive Directors (= Outside Directors) sind unternehmensextern und nicht mit umsetzungsorientierten Führungsaufgaben betraut, sondern beteiligen sich im Rahmen der Board-Meetings an übergeordneten strategischen Diskussionen, wählen die Officers und übernehmen Beratungs- sowie Kontrollaufgaben. Aus dem Kreis der Board-Mitglieder wird der Chairman als Vorsitzender gewählt, der die Board-Meetings leitet. Es ist auch möglich, dass dieselbe Person gleichzeitig CEO und Chairman ist.
- Klassische Ergebniskontrolle(Ex-post-Kontrolle): Kennzeichen und Schwächen/Mängel mit Beispielen Vergleich zwischen Plan- und Realisationsgrößen (SOLL - IST) Plangrößen: Normativ gesetzte Ziele, z.B. Umsatz Realisationsgrüßen: Ergebnisse praktischer Planumsetzung, z.B. Erschließung neuer Wachstumsfelder Mängel: Informationen kommen oft zu spät und können nicht mehr im Plan berücksichtigt werden (Zeitaspekt) Am Ende einer Werbekampagne werden ungenügende Aufmerksamkeitswerte der eingesetzten Werbemittel festgestellt Sollgrößen werden nicht hinterfragt (Reflexionsaspekt) Absatzziele für Diesel-PKW bleiben trotz zwischenzeitlich erhöhter Dieselbesteuerung unverändert Planrevisionen werden nur angeregt, wenn es tatsächlich zu Soll-Ist-Abweichungen kommt (Kompensationsaspekt) Überzogene Verkäuferziele werden für eine gewisse Zeit durch erhöhtes Engagement der AD-Mitarbeiter wettgemacht
- Kontrolle im modernen Sinne, heutige Kontrollphiliosophie (Definition + 4 Merkmale) Die Kontrolle im modernen Sinne bezieht prognostizierte Größen mit ein. Sie enthält gezielte Voraus-Kontrollen (Wird-Ist, Soll-wird-Vergleich) Die Kontrolle wird so zu einer permanent steuernden Funktion im Managementprozess -> nicht mehr nachrangig Merkmale/Kennzeichen: Vorwärtsorientierung Vernetztheit / Ganzheitlichkeit verstärkte Ausrichtung an Soft facts Bezug zur Gesamtunternehmensebene
Advertisement