Was versteht man unter der Funktions/Ressourcen Matrix nach Schendel und Hofer?
- Analyseschema - Ermittlung der funktionsbereichbezogenen Ressourcen - Sie differenzieren die in der Praxis üblichen Funktionsbereiche eines Unternehmens in: F&E, Produktion, Marketing, Finanzwirtschaftt und Management. - Jene Bereiche werden anhand nachfolgender Ressourcen untersucht: 1. finanziell 2. physisch 3. personell 4. organisatorisch 5. technologisch Daraus ergibt sich eine Matrix. - Bei der Ressourcenanalyse sollen demnach alle materiellen und immateriellen Ressourcen und Kompetenzen identifiziert wreden - Diese spiegen das Potential der jeweiligen Funktionsbereiche, d.h. die jeweiligen Stärken und Schwächen, wider. - Diese Art der Ressourcenanalyse ermöglicht eine Detaillierung innerhalb der Funktionsbereiche
Was versteht man unter der Wertekettenanalyse von Porter?
Situationsanalyse des Unternehmens Ziel: potenzielle Wettbewerbsvorteile aufzuzeigen Grundidee: Leistungskette bzw. Wertschöpfungskette stellt die zusammenhängenden Unternehmensaktivitäten des betrieblichen Gütererstellungsprozesse grafisch dar. Jeder der Aktivitäten verbessert die Kostensituation oder erzielt Wettbewerbsvorteile (hat das Potenzial). Primäre Akt.:Eingangslogistik, Produktion, Vertrieb, Ausganslogistik, Kundendienst. Unterstüzende Aktivitäten: Unt.Infrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung, Beschaffung. Im Rahmen der Analyse der Wertschöpfungskette werden einzelne Aktivitäten untersucht. 1.Welcher Zusatznutzen dem Kunden geboten wird 2.Wie wird die Kostenpositon des U. beeinflusst. Kosten und Nutzen werden hierbei vergliechen Ziel: ev. einzelne Aktivitäten zu eliminieren oder von externen Partnern durchzuführen. Nach Porter gibt es fünf Primäraktivitäten, die den eigentlichen Wertschöpfungsprozess beschreiben: interne Logistik, Produktion, externe Logistik, Marketing & Verkauf und Service. Außerdem gibt es vier Unterstützungsaktivitäten, die den Wertschöpfungsprozess ergänzen: Unternehmens-Infrastruktur, Human Resource Management, Technologie-Entwicklung und Beschaffung. Jede Unternehmensaktivität stellt einen Ansatz zur Differenzierung dar und leistet einen Beitrag zur relativen Kostenstellung des Unternehmens im Wettbewerb.
Was versteht man unter dem Begriff der Kernkompetenzen ?
spezifisches Know-How Steuerungs- und Koordinationskompetenzen etc. -> „Kernkompetenzen“: Aktivitäten, die den Wettbewerbsvorteil untermauern und für Konkurrenten schwer zu erlangen oder zu imitieren sind. Beispiele: Sony: Kernkompetenz Miniaturisierung Honda: Kernkompetenz Antriebstechnik Disney: Kernkompetenz Begeisterungsfähigkeit Kriterien von Kernkompetenzen: Schaffung eines Kundennutzens Schwer imitierbar oder substituierbar Unternehmensweite Bedeutung Merkmale erfolgreicher Kernkompetenzen: potentieller Zugang zu einem weiten Spektrum vom Märkten sie wird durch den Kunden wahrgenommen ist nur schwer zu kopieren Ziele von Kernkompetenzen: bessere Reaktionsfähigkeit auf globalen Märkten Schaffung von Markteintrittsbarrieren unternehmensinterne Strategievorgabe
Was versteht man unter einer Konkurrenzanalyse?
Beurteilung der eigenen Ressourcen ist ohne Bezug auf Wettbewerb und die relevanten Konkurrenten strategisch nicht aussagefähig 1. Auswahl und Vergleich mit den wichtigsten und potenziellen Konkurrenten 2. Beschreibung der Marktpositionen 3. Ressourcenvergleich hinsichtlich der Konkurrenten -> Mögliche Kriterien für die Auswahl eines wichtigen Konkurrenten: Marktanteil Unternehmenswachstum Profitabilität Potenzielle Neuanbieter, die wahrscheinlich den Markt betreten Gefahr: Vielzahl der Wertaktivitäten der Konkurrenten kann eine Analyse unübersichtlich und unökonomisch werden lassen Zu starke Orientierung und Bewertung der eigenen Ressourcen an den Wettbewerbern ist nicht sinnvoll Lösung: Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren Ziel ist der nachhaltige strategische Wettbewerbsvorteil: Konkurrenten sollen bestimmte Leistungspotentiale nicht erbringen können neuere Strategieliteratur entwickelt Kriterienkataloge unter dem Stichwort „strategische Ressourcen"
Was ist eine SWOT-Analyse?
- In der Stärken-Schwächen-Analyse wird das eigene Unternehmen entlang ausgewählter Kriterien mit den wichtigsten Konkurrenten verglichen. - Gegenüberstellung von Chancen und Risiken mit den Schwächen und Stärken eines UN (auch TOWS - Analyse):S = StrenghtsW= WeaknessO = OpportunitiesT = ThreatsS, W = UnternehmensinternO,T = Unternehmensextern => Gegenüberstellung der unternehmensinternen und - externen Faktoren erfolgt in einer Matrix. Ziel: • Stärken und Schwächen des Unternehmens erkennen • Beurteilung der Einflussgröße der erkannten Stärken und Schwächen auf das Unternehmen • Die SWOT-Analyse sollte gleichzeitig zur Konkurrentenanalyse durchgeführt werden, damit ein realistischer Standpunkt des Unternehmens ermittelt werden kann, d.h. die Chancen und die Risken auf das Unternehmen durch das Umfeld. Probleme der SWOT-Analyse: - Zu lange Listen à Fokussierung auf Kernfaktoren - Gefahr der Verallgemeinerung, SWOT ersetzt keine grundlegende Analyse der strat. Position
Welche SWOT-Strategien kennen Sie?
SO-Strategien : Verfolgung von neuen Chancen, die gut zu den Stärken des Unternehmens passen WO-Strategien : Schwächen eliminieren, um neue Möglichkeiten zu nutzen ST-Strategien : Veresuchen Mittel und Wege zu finden, wie das Unternehmen sich aufgrund bestehender Stärken gegen externe Bedrohungen behaupten kann WT-Strategien : Verteidigungsstrategien entwickeln, um vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen. - Stärke/Chance: Einsatz der Stärken des Unternehmens zur Ausnutzung der Chancen des Unternehmensumfeldes (insb. Wachstumsstrategie) - - Stärke/Risiko: Einsatz der Stärken des Unternehmens zur Minimierung der Risiken des Unternehmensumfeldes - - Schwäche/Chance: Überwindung der Schwächen des Unternehmens durch die Ausnutzung der Chancen des Unternehmensumfeldes - - Schwäche/Risiko: Minimierung der Schwächen des Unternehmens und der Risiken des Unternehmensumfeldes
Was ist eine GAP-Analyse?
- zur Projektion strategischer Lücken Die Grundidee der Lücken-Analyse: Vorstellung zweier voneinander abweichender Projektionen Zwischen den gesetzten Zielgrößen (Zielprojektion) und der Prognose der Zielerreichung (Entwicklungsprojektion) kann aufgrund von Veränderungen bei: den Stärken und Schwächen der Unternehmung bzw. den Chancen und Risiken in der Umwelt der Unternehmung eine Differenz (Ziellücke) entstehen -> GAP-Analyse bezieht sich weitgehend auf quantifizierbare Größen GAP-Analyse • Identifiziert Diskrepanzen zwischen der momentanen Position und der angestrebten zukünftigen Position • Verfolgt die Politik, die Lücken zu füllen
Welche Grundfragen sind für jede strategische Geschäftseinheit im Rahmen einer Wettbewerbsstrategie von Bedeutung?
Für jede SGE sind die folgenden Grundfragen zu beantworten: 1. Ort des Wettbewerbs: Gesamtmarkt oder Nische 2. Regeln des Wettbewerbs: Soll sich die SGE an die Struktur des Wettbewerbs anpassen oder eine Änderung versuchen? Eingehen auf die Spielregeln oder Veränderung der Spielregeln? 3. Schwerpunkt des Wettbewerbs: Differenzierung oder Kostenführerschaft -> Aus der Beantwortung dieser Fragen ergibt sich die Basisstrategie.
Was bezeichnet man als Kostenerfahrungseffekt?
Erfahrungskurve -> Strategie der Marktführerschaft Der Anbieter mit der größten Mengenerfahrung kann auch (potentiell) die günstigsten Kosten haben. Nach der Logik der Erfahrungskurve könnte immer nur ein Unternehmen in einem Markt sinnvoll die Kostenstrategie wählen. Ursachen der Erfahrung: • Lernen, Know-How -> aufgrund der gemachten Erfahrungen, die sich in einer erhöhten Geschicklichkeit oder einem größeren Wissen zu einem innovativen Produktionsverfahren niederschlagen, kommt es zum Rückgang der Stückkosten eines Produktes • Einsatz leistungsfähigerer Technologien -> Innovative Produktionsanlagen • Größendegressionseffekte (nicht nur in Produktion) -> Erhöhung der Produktionsmenge führt zu Kapazitätsauslastung von Personal und Anlagen und somit zur Verringerung der Stückkosten eines Produktes.
Wodurch lassen sich Kostenführerschaft und Differenzierung unterscheiden?
Kostenführerschaft: Die Unternehmung versucht, einen umfassenden Kostenvorteil zu erlangen, bspw. durch: • aggressives Ausnutzen von Größenvorteilen • energisches Ausnutzen erfahrungsbedingter Kostenvorteile • Verzicht auf unattraktive Kunden • permanente Rationalisierung Differenzierung Die Unternehmung versucht, ihre Produkte oder Dienstleistungen so zu differenzieren, dass sie in der Branche als einzigartig angesehen werden. Ansatzpunkte für eine Differenzierung bieten die wettbewerbsbestimmenden Faktoren (außer Preis) Die Differenzierung schirmt gegen Wettbewerb ab, indem sie durch Qualität die Preisempfindlichkeit verringert.
Was bezeichnet man als strategischen Würfel?
Der strategische Würfel gliedert das Frageraster in drei Grundfragen auf, die in jeder Dimension ihre jeweilige Ausprägung finden: die drei Grundfragen behandeln den Ort, die Regeln und die Schwerpunkte des Wettbewerbs. Bei der Frage nach dem Ort des Wettbewerbs geht es darum, wo der Betrieb in den Wettbewerb treten soll: Sollte eine Strategie gewählt werden, die den Kernmarkt oder nur eine Nische (also einen Teilmarkt bearbeitet). Regeln des Wettbewerbs bezieht sich auf die Geschäftsfeldstruktur und fordert eine Entscheidung, ob eine Strategie gewählt werden soll, die unter den derzeitigen Rahmenbedingungen funktioniert (Anpassung) oder ob durch die Wahl der Strategie eine Veränderung der Wettbewerbsregeln erreicht werden soll (Veränderung). Bei der Frage nach dem Schwerpunkt des Wettbewerbs soll zwischen einer Kostenschwerpunktstrategie (also günstige Kosten) oder eine Leistungsdifferenzierungsstrategie (also Differenzierung vom Wettbewerb) bestreiten soll. Fasst man dei drei Grundfragen zusammen, ergeben sich acht Basisoptionen für die Wahl der Strategie, die als Würfel dargestellt sind und je Strategie beschreiben: würfel 1 ist die Strategie Anpassung an die Regeln bei Kostenschwerpunkt und Nischenbearbeitung. Die anderen Würfel erklären sich analog dazu.
Was versteht man unter dem Konzept der Kernkompetenzen?
Das Konzept der Kernkompetenzen Planung von Unternehmensstrategien auf grundlegenden Fähigkeiten, die nicht nur für einen Markt bzw. Geschäftsfeld, sondern übergreifend von Bedeutung sind Beispiele: Sony: Kernkompetenz Miniaturisierung Honda: Kernkompetenz Antriebstechnik Disney: Kernkompetenz Begeisterungsfähigkeit -> Kernkompetenzen als übergreifendes Qualifikationspotential Kriterien von Kernkompetenzen: Schaffung eines Kundennutzens Schwer imitierbar oder substituierbar Unternehmensweite Bedeutung Merkmale einer erfolgreichen Kernkompetenz: potentieller Zugang zu einem weiten Spektrum vom Märkten sie wird durch den Kunden wahrgenommen ist nur schwer zu kopieren Ziele von Kernkompetenzen: bessere Reaktionsfähigkeit auf globalen Märkten Schaffung von Markteintrittsbarrieren unternehmensinterne Strategievorgabe
Welche Vier-Felder-Matrix zwischen Begriffen Kernkompetenzen und Markt lässt sich darstellen?
Welche Motive der Diversifikation lassen sich unterscheiden?
-> Betätigung in einem neuen Geschäftsfeld mit einem für das Unternehmen neuen Produkt (strategische Neuorientierung) Motive: Marktsättigung, technischer Wandel, kurze Produktlebenszyklen, Erhöhung der Wettbewerbsintensität sowie Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (Umweltschutz, Europäische Union) Corporate strategy => sind exogene Motive, die Chancen für neue Produkte oder erfolgversprechende Märkte eröffnen, aber auch traditionelle Geschäftsfelder infrage stellen. vorrangige Motive für Diversifikation: Unternehmenswachstum ( Eindringen in Produkt- und Marktbereiche mit hohen Wachstumsraten um Gewinne zu erhöhen ggf. Umsatzeinbußen in traditionellen Geschäftsfeldern) Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit (Vorhandene Stärken können in neuen Märkten Wettbewerbsvorteile gegenüber etablierten Mitbewerbern begründen. Aus Akquisition oder Kooperation können Wettbewerbsvorteile in bisherigen Geschäftsfeldern erwachsen) Marktreife bisheriger Geschäftsfelder (Sättigungserscheinigungen, fehlende Expansionsmöglichkeiten im bestehenden Geschäft) Risikoausgleich (Der Eintritt in neue Produkt-Markt-Bereiche dient dem Risikoausgleich zwischen einzelnen Geschäftsfeldern. Unternehmungen, die auf mehreren Märkten tätig sind, sind nicht mehr von der entwicklung eines einzigen Marktes z.B. saisonaler Schwankungen)
Welche Arten der Diversifikation lassen sich unterscheiden?
Eine geplante Diversifikation kann auf drei Wege realisiert werden: - Akqusisation - Kooperation - Eigenaufbau Akquisition in der Praxis am häufigsten die Untersuchung von Porter zeigt: 3.800 Diversifikationen in den USA 2.600 Akquisitionen; davon 35% erfolgreich Von der Akquisition betroffene betriebswirtschaftliche Themenfelder: Bewertung von Unternehmen Spezialfall der Akquisition: Feindliche Übernahme Kooperation Lizenznahmen oder Joint Ventures, Strategische Allianz oder Strategische Netzwerke -> Vorteil: zwei separat entwickelte Kompetenzen lassen sich auf einem neuen Markt zu einem Wettbewerbsvorteil vereinen (z.B. Forschungs- und Vertriebskompetenz) Zusammenführung von Leistungspotentialen, die durch Akquisition nicht zugänglich sind und durch Eigenaufbau nur sehr schwer und langwierig realisierbar sind -> Nachteil: Autonomieverlust Erfolgsquote 50 %. Eigenaufbau „start up" wird selten gewählt fehlendes Know-how, zu großes Risiko Bei konsequenter Umsetzung gute Erfolgsprognose (58% der untersuchten Fälle von Porter waren) erfolgreich
Was versteht man unter einer strategischen Kooperation?
Begriffserklärung: Vereinbarung einer Zusammenarbeit von zwei oder mehreren selbständigen Unternehmen in einer mehr oder weniger losen Form Die Zusammenarbeit findet i.d.R. in gleichen Geschäftsfeldern statt Die eigenständige Rechtspersönlichkeit der Unternehmen wird nicht beeinflusst Charakteristika: 1. gemeinsame langfristige Strategie 2. sich ergänzende spezifische Stärken 3. "weiche Form" der Zusammenarbeit 4. Beschränkung auf ausgewählte Geschäftsfelder
Was versteht man unter der 5-C Methode?
Anhaltspunkte für die Partnerauswahl: Compatibility (Kompatibilität) • Capability (Fähigkeit) • Commitment (Einsatzbereitschaft) • Confidence (Vertrauen) • Credit worthiness (Kreditwürdigkeit)
Welche Probleme können bei einer strategischen Kooperation auftreten?
Probleme: 1. Anreiz-Beitragsgleichgewicht 2. Berücksichtigung indirekter Konkurrenzeffekte 3. kompatible Unternehmenskulturen 4. klare Regelungen der Entscheidungskompetenzen Hemmnisse: • Berücksichtigung von Partnerinteressen • beschränkte Entscheidungsautonomie • beschränkte Kontrollmöglichkeiten • Verlust des eigenen Know-how • Kontrolle und Durchsetzung der vertraglichen Vereinbarung • hohe administrative und organisatorische Anforderungen • kulturelle Differenzen
Was versteht man unter dem Transaktionskostenansatz?
• Anpassungskosten: z. B. Durchsetzung von Termin-,Qualitäts-, Mengen- und Preisänderungen aufgrundnveränderter Bedingungen während der Laufzeit der Vereinbarung • Kontrollkosten: z. B. Sicherstellung der Einhaltung von Termin-, Qualitäts-, Mengen-, Preis- und evtl. Geheimhaltungskosten • Anbahnungskosten: z.B. Informationssuche, -beschaffung über Allianzpartner und deren Konditionen • Vereinbarungskosten: z. B. Intensität und zeitliche Ausdehnung von Verhandlungen, Vertragsformulierung und Einigung
Was ist ein Portfoliomodell und welchen Vorteil können solche Modelle der praktischen Unternehmensführung bringen?
Portfolio-Modelle unterstützen das Management, indem sie: Einen Maßstab definieren, der einen Vergleich der unterschiedlichen Geschäfte erlaubt Eine generalisierte Beschreibung der strategischen Situation anbieten Das Verhältnis von zentralen Merkmalen der SGE´s zum Erfolg bestimmen Eine eindeutige Strategieempfehlung für jede SGE geben Basis aller Portfoliokonzepte: Chancen und Bedrohungen der Umwelt (Umweltdimension) Wissenschaftliche Begründung der Umweltdimension: Produktlebenszyklus Interne Stärken und Schwächen (Unternehmensdimension) Wissenschaftliche Begründung der Unternehmensdimension: PIMS-Studie Vorteile Systematische und leicht nachvollziehbare Darstellung der Unternehmenssituation Darstellung der strategischen Position einzelner Geschäftsfelder Ableitung von Normstrategien Grundlage für den Ressourcenzufluss Zusammenführung der internen und externen Sicht Schaffung eines visuellen Bezugsrahmens Einbeziehung von Zukunftsaussichten
Welche Basis ist die Grundlage aller Portfoliomodelle?
Basis aller Portfoliokonzepte: Chancen und Bedrohungen der Umwelt (Umweltdimension) Wissenschaftliche Begründung der Umweltdimension: PLZ. Bestimmung eines nach zukünftigen Chancen und Risiken ausgewogenen Produkt/Markt-Programms (Darstellung nach Erlös und Gewinn) Interne Stärken und Schwächen (Unternehmensdimension) Wissenschaftliche Begründung der Unternehmensdimension: PIMS-Studie (Empirische Studie zur branchenübergreifenden Ermittlung des Einflusses bestimmter Faktoren auf den Unternehmenserfolg. „PIMS“ steht dabei für „Profit Impact of Marketing Strategies“. Der Unternehmenserfolg wird anhand des (ROI)gemessen.)
Was ist ein Produktlebenszyklus?
Konzept, das von der Annahme ausgeht, dass die zeitliche Entwicklung eines Absatz/ Produktes in charakteristische Phasen unterteilt werden kann und einem glockenförmigen Verlauf folgt, d.h. es wird von einer begrenzten Existenz des Produktes ausgegangen. Die Lebenszyklusanalyse setzt sich mit den unterschiedlichen Phasen eines Lebenszyklus auseinander, wobei die Bezugsobjekte der Analyse einzelne Produkte, Produktgruppen, Märkte oder Technologien sind. Auf der Basis der identifizierten Lebenszyklen ist es möglich, die Position der betrachteten Bezugsobjekte der Unternehmung zu bestimmen und strategische Maßnahmen abzuleiten.
Was ist ein PIMS-Modell?
Abk. für Profit Impact of Market Strategy. Begriff: Ein empirisches Forschungsprojekt im Bereich der strategischen Analyse und Planung (strategisches Management) beschreibt, welche Schlüsselfaktoren eines Unternehmens mit seinem wirtschaftlichen Erfolg in Verbindung steht. Ziel des PIMS-Konzepts = die empirische Fundierung von Strategien, indem man die für den strategischen Erfolg maßgeblichen Bestimmungsfaktoren („laws of the market“) herauszufinden versucht.
Erläutern Sie das Portfoliomodell der Boston Consulting Group?
Auf Basis des PLZ entwickelte die Boston Consulting Group (BCG) das Portfoliomodell. Die BCG-Matrix ist ein Instrument aus dem Bereich der strategischen Planung. Es dient dazu Geschäftseinheiten des Unternehmens zu analysieren und hinsichtlich ihrer weiteren Erfolgsaussichten am Markt zu bewerten. Hierfür werden die Geschäftseinheiten gemeinsam in einem Gesamtportfolio dargestellt, um sie untereinander vergleichen und daraus Strategieentscheidungen für die Zukunft ableiten zu können. Ist die SGE nicht erfolgreich kann Anhand der Portfoliomatrix herausgefunden werden, in welchem Umfang andere, vielversprechendere Geschäftsfelder gefördert werden sollten. Dies bedeutet in der Praxis, daß Gelder von weniger erfolgversprechenden Geschäftsfeldern abgezogen und stattdessen in neue oder bestehende Hoffnungsträger investiert werden, die das benötigte Wachstum generieren können. Das Leistungsportfolio eines Unternehmens wird in der BCG-Matrix anhand verschiedener Gegebenheiten angezeigt: Umweltdimension: Die Ordinate zeigt das reale Marktwachstum in der Zukunft (Das Marktwachstum drückt die Veränderung des Marktvolumens gegenüber dem Marktvolumen der Vorperiode aus.) Unternehmensdimension: Die Abszisse bildet den relativen Marktanteil des Unternehmens (Eigner Umsatz/Marktanteil im Vergleich zum Umsatz/Marktanteil des stärksten Konkurrenten) Geschäftsfelder: Die betrachteten Geschäftsfelder werden häufig als Kreise in das BCG-Portfolio eingefügt, wobei auch andere Formen möglich sind. Die Größe der Kreise lässt Rückschlüsse auf die Umsätze in den verschiedenen Geschäftsfeldern zu.
Für welche Situation kann das BCG-Modell keine Strategieempfehlung abgeben?
In Phasen wirtschaftlicher Rezession können keine befriedigenden Strategievorschläge entwickelt werden! Folge: Erweiterung der Matrix um Felder, die strategische Empfehlungen für SGE´s beschreiben, die in stagnierenden oder sogar schrumpfenden Branchen tätig werden Auffassung: auch auf stagnierenden Märkten, insbes. im Bereich der Under-Dogs ist noch Geld zu verdienen.
Worin besteht die Affinität des betriebswirtschaftlichen Strategiebegriffs zum Militär?
Affinität zum Militär besteht auch in der betriebswirtschaftlichen Strategiedefinition, z.B.: Erobern von Marktanteilen Brechen des Marktwiderstandes Eintritts-/Austritts-Barrieren Informationen als strategische Waffe
Welche generellen Elemente erfolgreicher Strategien lassen sich unterscheiden?
Einfache, konsistente und langfristige Ziele: & Profundes Verständnis der Wettbewerbsumwelt: Bsb.: Williams: ist ein außergewöhnliches Beispiel gezielter Kindererziehung: im Gegensatz zu Eltern, die für ihre Kinder Ziele setzen, hatten Williams Kinder talent und übung, um ein spezielles Ziel zu verwirklichen. Objektive Bewertung der Ressourcen Bsp.: Williams: Berücksichtigung der unterschiedlichen physischen Merkmale sowie der jeweiligen Verwundbarkeit und psychologischen bzw. mentalen Bedürfnisse von Serena und Venus Effiziente Umsetzung/Implementierung Für Williams gilt: Effektiv als Führer, speziell hinsichtlich ihrer Fähigkeit, Entscheidungen zu erreichen Umsetzungsenergie Effektiv als Motivator, um Loyalität und Hingabe bei Untergebenen zu fördern Gestaltung von Organisationen, die gewährleisten: effektive Mobilisierung und Koordination von Ressourcen und Fähigkeiten schnelle Reaktionen auf Veränderungen des Wettbewerbsumfelds
Welche unternehmensinternen Funktionen der strategischen Planung gibt es?
Strategie als Entscheidungshilfe Strategie als Koordinationsmechanismus Strategie als Ziel Strategie als Entscheidungshilfe: Menschliche Entscheidungsträger sind durch ihre beschränkte Rationalität begrenzt (Begrenzung der Informationssuch- und - Informationsverarbeitungskapazität) -> Strategie in Form von Entscheidungskriterien und Leitlinien kann die Qualität und die Folgerichtigkeit der strategischen Entscheidungsfindung verbessern Strategie als Koordinationsmechanismus: Kommunikation Meinungsaustausch Konsensfindung -> Strategie soll nach Bekanntmachung alle Einzelaktivitäten harmonisch im Sinne einer optimalen Zielerreichung aufeinander abstimmen Strategie als Ziel: Strategie ist per Definition vorausschauend Strategie befasst sich damit wie wettbewerbsfähig das Unternehmen in der Zukunft sein wird Vorausschau und Zukunftsvision sorgt nicht nur für eine Richtschnur für die Strategieformulierung, sondern legt ambitionierte Ziele fest, welche die Organisationsmitglieder motivieren können
Definieren Sie die Begriffe Unternehmensstrategie und Geschäftsfeldstrategie..
-> Ziel der Strategie: Gewährleistung des Fortbestehen und der Werthaltigkeit des Unternehmens Kriterium: Verzinsung des eingesetzten Kapitals > Kapitalkosten Unternehmensstrategie: Betätigungsfeld oder Leistungsprogramm des Unternehmens bezogen auf die Branchen und Märkte, in denen das Unternehmen in den Wettbewerb tritt Geschäftsfeldstrategie: Gestaltung des Wettbewerbs innerhalb einer Branche oder eines Marktes Beispiel: EON
Wodurch unterscheiden sich Unternehmensstrategie und Geschäftsfeldstrategie?
Unterscheidung zwischen Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie entspricht gleichzeitig der Organisationsstruktur der meisten Großunternehmen. Unternehmensstrategie Geschäftsleitung oder Vorstand sowie deren strategischen Planungsstäben Geschäftsfeldstrategie Spartenmanagement
Wo würden Sie Unternehmens-, Geschäftsfeld- und Funktionalstrategie organisatorisch einordnen?
Siehe Abb.: auf S.42 im Skript!!!
Welche generellen Fragen sollte man überdenken, wenn man sich systematisch mit einem Leitbild
auseinandersetzt?
1. Welche Bedürfnisse wollen wir mit unseren Marktleistungen befriedigen? 2. Welchen grundlegenden Anforderungen sollen unsere Marktleistungen entsprechen (Qualität, Preis, Neuheit, usw.)? 3. Welche geographische Reichweite soll unser Unternehmen haben? 4. Welche Marktstellung wollen wir erreichen? 5. Welche Grundsätze sollen unser Verhalten gegenüber unseren Marktpartnern (Kunden, Lieferanten, Konkurrenten) bestimmen? 6. Welches sind unsere grundsätzlichen Vorstellungen bezüglich Gewinnerzielung und Gewinnverwendung? 7. Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber dem Staat? 8. Wie sind wir eingestellt gegenüber wesentlichen gesellschaftlichen Anliegen (Umweltschutz, Gesundheitspflege, Kunstförderung, usw.)? 9. Welches ist unser wirtschaftliches Handlungsprinzip ? 10. Wie stellen wir uns grundsätzlich zu Anliegen der Mitarbeiter (Entlohnung, persönliche Entwicklung, soziale Sicherung, Mitbestimmung, finanzielle Mitbeteiligung usw.) 11. Welches sind die wesentlichen Grundsätze der Mitarbeiterführung, die in unserem Unternehmen gelten sollen? 12. Welches ist unsere technologische Leistungsvorstellung?
Wodurch unterscheiden sich Mission Statement und Vision?
Vision: Traum mit Verfalssdatum! Wer oder was wollen wir sein? Mission: Agenda, um zu werden, was man sein will (Gesund & fit sein)! Geplante und strukturierte vorgehensweise Unterschied: Das Vision-Satement verfolgt im Unterschied zum Mission-Statement, keine langfristige Kernziele. D.h. das Vision-Statement beschreibt lediglich eine zukünftige Situation, wie die Unternehmenung in drei, fünf oder zehn Jahren aussehen kann und sollte.
Stellen Sie das Grundmodell der strategischen Planung dar und erläutern Sie kurz seine wesentlichen Elemente.
Skript, S.51 ! 1) Umweltanalyse (Chancen/Risiken)Aufgabe der Umweltanalyse ist es, das externe Umfeld der Unternehmung daraufhin zu erkunden, ob sich Anzeichen für eine Bedrohung des gegenwärtigen Geschäftes (Risiken) und/oder für neue Chancen und Möglichkeiten erkennen lassen.2) Unternehmensanalyse (Stärken/Schwächen)Bei der Unternehmensanalyse wird geprüft, welchen strategischen Spielraum die Unternehmung hat und ob sie im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten spezifische Stärken oder Schwächen aufweist, die einen Wettbewerbsvorteil/-nachteil begründen können.3) Strategische OptionenDie Informationen der Strategischen (Umwelt- und Unternehmens-) Analyse werden zu möglichen, im Rahmen der Gegebenheiten sinnvollen Strategiealternativen verdichtet.4) Strategische Wahl - Beurteilung der generierten Alternativen und Auswahl der geeignetsten Strategie(n) im Lichte der langfristigen Ziele. - Profitabilität / Ertragssicherung / Unternehmenswertsteigerung 5) Strategische Programme Bei den Strategischen Programmen geht es darum, die praktische Umsetzung der analytisch gewonnenen Handlungsorientierumg planerisch vorzubereiten. -> strategische Maßnahmen. 6) Realisierungsprozess Den Planungsprozess Implementieren, der sich über Jahre erstreckt. Um einen strategischen Erfolg sicherzustellen muss das Strategie-Management die (neue) strategische Orientierung im Tagesgeschäft nachhaltig verankern. Ziel der Strategischen Kontrolle: Ist es gelungen das Geplante in die Tat umzusetzen? Strategische Kontrolle ist dabei jedoch als planungsbegleitender Prozess aufzufassen Unsicherheit und Komplexität müssen berücksichtigt werden
Was versteht man unter dem Begriff Unternehmensanalyse?
Unternehmensanalyse ist die … ƒ systematische Sammlung und Auswertung von Informationen über ein Unternehmen (oder einen Unternehmensteilbereich), ƒ um zu beurteilen, inwieweit das Unternehmen in der Lage war (retrospektiv) bzw. in der Lage sein wird (prospektiv), seine Ziele zu erreichen. Im Wesentlichen besteht die strategische Unternehmensanalyse aus einer internen und einer externen Unternehmensanalyse. Dabei werden mit der internen Analyse die Stärken und Schwächen des Unternehmens analysiert, Ziele und Werte, Ressourcen und Fähigkeiten, Struktur und Systeme. Mit der externen Analyse werden die Chancen und Risiken erfasst, die über die Umwelt/Umfeld auf das Unternehmen einwirken können (Wettbewerber, Kunden, Lieferanten)
Wodurch unterscheiden sich Innen-Außen und Außen-Innen Perspektive?
Zwei Sichtweisen der Stärken- und Schwächenanalyse „Innen-Außen“ Perspektive -> Analyse der Ressourcen Wertschöpfungszentriert -----> Unternehmensressourcen und -potentiale: Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen in Relation zur Konkurrenz ------> Potenzielle Wettbewerbsvorteile „Außen-Innen Perspektive -> Analyse der Konkurrenz Kundenzentriert ------> Kritische Erfolgsfaktoren aus der Sicht des Marktes: Unterschied des Eigenprofil gegenüber Wettbewerberprofilen ------> Potenzielle Wettbewerbsvorteile
Welche Ressourcen im engeren Sinn lassen sich unterscheiden?
Es werden fünf Arten von Ressourcen unterschieden: 1. Finanzielle Ressourcen (Materiell) 2. Physische Ressourcen (Materiell) 3. Humanressourcen 4. Technologische Ressourcen (Immateriell) 5. Organisatorische Ressourcen / Reputation (Immateriell) Finanzielle Ressourcen •Verhältnis Fremdkapital / Eigenkapital • Cashflow • Kreditwürdigkeit und Rating → bestimmen Investitionsmöglichkeiten und Durchhaltefähigkeit des Unternehmens Physische Ressourcen • Marktwert des Anlagevermögens (Standort, Anlagen und Betriebsmittel) • Alter der Anlagegüter • Größe der Fabriken • Flexibilität des AV → begrenzen und beeinflussen die Produktionsmöglichkeiten des Unternehmens bzw. seine Kostensituation Humanressourcen • bildungsbezogene, technische und berufliche Qualifikation der Mitarbeiter • Vergütung der Mitarbeiter im Branchenvergleich • Anzahl von Fehltagen und Arbeitsausfällen, Fluktuationsrate → Einsatzwille der Mitarbeiter, aber auch das Bildungsniveau beeinflussen das Ergebnis des Unternehmens Technologische Ressourcen • Anzahl und Bedeutung von Patenten • Einnahmen aus Lizenzierung von Patenten und Urheberrechten • Anzahl der F&E Mitarbeiter am Gesamtbestand sowie Anzahl der Forschungseinrichtungen → stellen geistiges Eigentum dar, zeigen mögliche Ressourcen für Innovationen Organisatorische Ressourcen Markenwiedererkennung Markenkapital Prozentsatz der Wiederholungskäufe objektive Messung vergleichbarer Produkte (z.B. Stiftung Warentest) Umfragen zum Unternehmensimage → aufgebaute Kundenbeziehungen, Ruf des Unternehmens und seiner Produkte, Image des Unternehmens in Regierungs- oder Gesellschaftskreisen
Was versteht man unter dem ROI?
Steht für Return on Investment. -> ist eine Kennzahl, die Aufschluss über das Verhältnis von Investition und Gewinn gibt: Die Kosten einer Investition werden in Beziehung zur Höhe des erwarteten Gewinns gesetzt. Der ROI gibt den prozentualen Anteil des Gewinns an einer Investition an und damit den Wert, der aus einer Investition zurückfließen wird. ROI = (Gewinn / Umsatzerlöse) * (Usatzerlöse / Gesamtkapital) = Gewinn / GK
Welche Haupteinflussgrössen des ROI kennen Sie?
Marktattraktivität Relative Wettbewerbsposition Investitionsattraktivität Kostenattraktivität Allg. Unternehmensmerkmale Veränderungsintensität
Was versteht man unter Marktattraktivität?
• langfristiges Marktwachstum • kurzfristiges Marktwachstum Marktgröße Marktqualität Energie- und Rohstoffversorgung Umweltsituation
Was versteht man unter Wettbewerbsvorteil?
- Marktposition - F&E-Potential - Qualifikation des Personals - Produktionspotential Nach Gordon (1959) vermutet man einen Wettbewerbsvorteil, wenn ein Unternehmen ein Produkt oder eine Dienstleistung mit niedrigeren Opportunitätskosten produzieren kann und wenn nachhaltig einen höheren Gewinnsatz erzielt (oder das Potential hat, einen höheren Gewinnsatz zu erzielen) als seine Konkurrenten. Ein Akteur hat ggü. Seinen Konkurrenten einen Vorsprung auf dem Markt.
Erläutern Sie das Portfoliomodell von McKinsey.
Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio Entwickelt von der General Electric Corporation zusammen mit McKinsey Mängel der BCG-Matrix sollen beseitigt werden durch: Ausweitung des Detaillierungsgrades von zwei auf drei Ausprägungen der Schlüsselvariablen: wesentliche Erweiterung der strategierelevanten Einflussfaktoren strategierelevante Einflussfaktoren sind am PIMS-Modell ausgerichtet (Die Ermittlung dieser Erfolgsfaktoren kann z.B. auf Basis von Erfahrungswerten oder Expertenwissen erfolgen) zur Bestimmung der Positionierung voneinander abgrenzbaren strategischen Geschäftseinheiten im Wettbewerb und zur Auswahl von Geschäftsfeldern, in denen das Unternehmen zukünftig agieren soll eingesetzt werden.
Welche Möglichleiten der Markteintrittsstrategie kennen Sie?
Leistungserstellung im Inland (Export): ------> indirekte Exporte ------> Exportgemeinschaften (Exportsyndikate, Exportkonsortien) ------> direkte Exporte Leistungserstellung im Ausland: ------> internationale Vertragsformen (Lizenzvereinbarungen, Franchising, Auftragsfertigung, Managementverträge) ------> Direktinvestitionen (vollbeherrschte Auslandsgesellschaften, International Joint Venture) Markteintritt im Ausland, Strategie Strategien zur Verwirklichung von neuen Geschäften für das Unternehmen, d.h. zur Überwindung von Markteintrittsschranken und zur des bestmöglichen Absatzweg. Folgende Möglichkeiten kommen hierfür in Frage: Absatzwege im Ausland Indirekter Export Vorvertrieb über ein inländisches Handelshaus Vertrieb über Exportkooperation Direkter Export Vertrieb über Exportkooperation Vertrieb direkt an ausländische Unternehmen Vertrieb an Großhändler/Händler Vertrieb an Importeure (jeweils entweder über zwischengeschaltete Handelsvertreter oder eigene Reisende) Lizenzvergabe Vertrieb über ausländische Lizenznehmer Joint-venture Vertrieb über ausländisches Gemeinschaftsunternehmen (über Reisende oder Handelsvertreter) Eigene Auslandsgesellschaft Vertrieb über eigene Reisende oder Handelsvertreter Unter Markteintrittsstrategien werden alle Maßnahmen verstanden, anhand derer ein Unternehmen versucht, mit seinem Produkt in den Markt neu einzusteigen. Kennzeichen hierbei ist das Überwinden von Markteintrittsbarrieren. Die Markteintrittsstrategien können sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene angewandt werden.
Was versteht man unter dem BERI - Index?
Beachtung von Länderspezifika Business Environment Risk Information Index: • Politische Stabilität • Einstellung gegenüber ausländischen Investoren und Gewinnen • Verstaatlichung • Geldentwertung • Zahlungsbilanz • Bürokratie • Wirtschaftswachstum • Währungskonvertibilität • Durchsetzbarkeit von Verträgen • Lohnkosten und Produktivität • Verfügbarkeit von Experten und Dienstleistungen • Nachrichtenwesen und Transport • Örtliches Management und Partner • Kurzfristige Kredite • Langfristige Kredite und Eigenkapital
Was versteht man unter Globalisierung und Fragmentierung?
Modelle für multinationale Unternehmen Globalisierung - Globale Strategie: verschiedene Märkte werden mit ein- und demselben Produkt derselben Wettbewerbsprofilierung bearbeitet Fragmentierung - Fragmentierte Strategie: die jeweiligen Wettbewerbssituationen werden separat behandelt nationale Besonderheiten werden berücksichtigt
Welche Bewertungskriterien zur Auswahl von Strategien lassen sich unterscheiden?
Grobprüfung der Alternativen erfolgt anhand von Kriterienkatalogen Ökonomische Kriterien: Profitabilität Ertragssicherung Unternehmenwertsteigerung Qualitative Fragen: Profilabdeckung Machbarkeit / Akzeptanz Ethische Vertretbarkeit
Was versteht Mintzberg unter emergenten, nicht realisierten und bewusst formulierten Strategien?
Mintzberg unterscheidet zwei Strategie-Dimensionen zur strategischen Wahl : 1. intendiert - emergent (nicht-intendiert) 2. realisiert - nicht realisiert. Kombination dieser Dimensionen führt zu: Emergente Strategien (realisierte aber nicht intendierte bzw. bewusste Strategien) nicht-realisierte Strategien (intendierte, aber nicht realisierte Strategien) bewusst-formulierte (intendierte, und realisierte Strategien)
Welche Aufgaben haben strategische Programme?
Aufgabe der strategischen Programmplanung: Konkretisierung der Strategie(n) für die betrieblichen Funktionen über die Zeit auf die Gegenwart hin Festlegung der Maßnahmen innerhalb der einzelnen betrieblichen Funktionsbereiche, um die geplante Strategie zu realisieren Nicht die 1:1-Übersetzung der Strategie ist das Ziel, sondern es sollen Maßnahmen fixiert werden, die bei der Umsetzung als kritisch angesehen werden Es geht also um Fragen wie z.B.: Welche Schritte muss z.B. der Einkauf ergreifen, um die geplante Kostenschwerpunktstrategie zu verwirklichen, oder Welche Aktivitäten muss der technische Bereich entfalten, um einen technischen Kundendienst als zentrales Differenzierungsmerkmal aufzubauen?
