18

Arbeits- und Organisationspsychologie (Subject) / 6. Führung (Lesson)

This lesson was created by anjarusch.

Learn lesson

This lesson is not released for learning.

back  |  next 1 / 1

• Definition Führung unmittelbare, absichtliche und zielbezogenen Einflussnahme von Vorgesetzten auf Untergebene mit Hilfe von Kommunikationsmitteln Verhaltensweisen leiten auf ein geteiltes Ziel hin   -> Führungserfolg kann auf Persönlichkeit, Verhalten und situationabhängiges Verhalten bezogen werden  
• Kriterien für Führungserfolg können auf drei Ebenen ansetzen   Vorgesetzter: Ergebnis in der Leistungsbeurteilung, Aufstiegsgeschwindigkeit, Gehalt   auf der Ebene, der ihm oder ihr unterstellten Arbeitsgruppe: Produktivität, Konflikthäufigkeit, Fluktuation   den ihm/ihr unterstellten MitarbeiterInnen Leistung, Qualifikation, Zufriedenheit    
• Eigenschaftsbasierter Ansatz Führung → dominierender Ansatz bis Ende der 40er → Führungserfolg im wesentlichen abhängig von bestimmten Persönlichkeitstheorien “Great Man” → zeitlich stabil, übersituation, universell (bei allen Menschen, nur unterschiedlich ausgesprägt)     Great Man Theorien → bewundernswerte Eigenschaften, prägende Ereignisse
• Trait Ansatz Führung Gibt es relevante Merkmale die mit Führungsemergenz und Führungserfolg zusammenhängen? Beispiele für untersuchte Merkmale: – soziodemographische Merkmale: Alter, Status, ... – physische Merkmale: Körpergröße, Attraktivität, ... – kognitive Merkmale: allgemeine Intelligenz, Sprachflüssigkeit, ... – soziale Merkmale: Dominanz, Beliebtheit, Kooperationsfähigkeit, soziale Sensibilität, ...   aber: – Keine konsistenten Zusammenhänge zw. einzelnen Traits und  Führungseffektivität gefunden  Heute wieder verstärktes Interesse durch – Big Five als ordnendes Schema – Klärung der Befundlage durch Metaanalysen  Zudem neue Eigenschaftskonstrukte, die in der jüngeren Vergangenheit interessant wurden – Charismatischer Führungsstil (House & Shamir, 1993) – Leistungs- und Machtmotivation (Winter, 2002) - Soziale Kompetenzen: Flexibilität, Sensitivität ... (Zaccaro, 2002)
• Metaanalyse Judge et al 2002 – Persönlichkeit und Führung – Der Zusammenhang der Big Five mit Führungsemergenz und Führungseffektivität Neurotizismus negativ, Extraversion, Offenheit und Gewissenhaftigkeit positiv – Verträglichkeit bei Führungsemergenz ohne Bedeutung 
• Sind Intelligenz und andere Fähigkeiten immer gleich wichtig? Mumford et al 2007 4 Fähigkeitsbereiche Wichtigkeit von Fähigkeiten variiert mit hierarchischem Level einer Führungsposition   Cognitive Skill Requirements → Nimmt ab Interpersonal Skill Requirements → Bleibt gleich Business Skill Requirements → bleibt gleich   Strategic Skill Requirement → nimmt zu 
• Verhaltensbasierte Ansätze der Führung Annahme: Führungskräfte verhalten sich über die Zeit hinweg und in verschiedenen Situationen nach einem einheitlichen Muster (→ macht Führung erlernbar)   Michigan and Ohio Studien, Transaktionales vs transfomationales Führen 
• Michigan Studien Analyse von mehr oder weniger effizienten Arbeitsgruppen in verschiedenen Organisationen → Identifikation einer bipolaren Dimension mit den Polen “mitarbeiterzentriertes” vs “aufgabenzentriertes” Führungsverhalten → Mitarbeiterzentriertes Führungsverhalten als positiver angesehen    
• Ohio Studien Führungskräfte wurden von MitarbeiterInnen anhand konkreter Verhaltensbeschreibungen eingeschätzt Faktorenanalytische Auswertung gibt zwei Dimensionen ->  – Aufgabenorientierung (Initiating Structure) • Aufgabenbezogene Organisation, Aktivierung, Kontrolle • Zentral ist die Aufgabe – Mitarbeiterorientierung (Consideration) • Vertrauen, Freundlichkeit, Achtung, Mitsprache • Zentral ist der/die Mitarbeiter  Annahmen: – Mitarbeiterorientierung -> Zufriedenheit -mit Arbeit und Führungskraft – Aufgabenorientierung -> Leistung   Stogdill und Fleishman als prominente VertreterInnen
• Transformationale und Transaktionale Führung Bürokraten führen transaktional. Dh durch bedingte Belohnung Charismatische Persönlichkeiten → transformational → “transformieren” andere, indem sie an höhere Motive appellieren Untersuchungen von Burns (1978) (Analyse von PolitikerInnen) -> Annahme: Kontinuum transformational, transaktional
• Advertisement
• Kontingenzansätze Effektivität von Führungskräften ist nicht allein von deren Verhalten abhängig sondern auch von den Merkmalen der Situation → je nach Situationsmerkmalen ist unterschiedliches Verhhalten erfolgsversprechend    
• Normatives Entscheidungsmodell der Führung: Vroom Yetton Modell → Modell bildet eine Entscheidungslogik ab, mit deren Hilfe Führungspersonen die gegebene Führungssituation strukturieren und so den geeigneten Führungsstil bestimmen können → es gibt nicht das optimale Entscheidungsverhalten → unter welcher Bedingung sollen Führungskräfte ihre MitarbeiterInnen einbeziehen oder nicht (partizipativ vs. direktiv)?   Mögliche Entscheidungsstrategien: eigene Entscheidung ohne Einbezug der MitarbeiterInnen AI eigene Entscheidung nach Einholen von Informationen bei MitarbeiterInnen AII eigene Entscheidung nach Beratung mit MitarbeiterInnen BI eigene Entscheidung nach Beratung mit Gruppe BII Konsens-Entscheidung mit MitarbeiterInnen GI Konsens-Entscheidung mit Gruppe G II   A Gibt es ein Qualitätserfordernis: Ist vermutlich eine Lösung besser als eine andere? B Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung selbst treffen zu können? C Ist das Problem strukturiert? D Ist die Akzeptierung der Entscheidung durch die Mitarbeiter für dieeffektive Ausführung wichtig? E Wenn ich die Entscheidung selbst treffe, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden? F Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele (Betriebsziele), die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen? G Wird es zwischen den Mitarbeitern vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist? In Übereinstimmung mit dem Modell: 63% effektiv, 37% nicht effektiv nicht in Übereinstimmung mit dem Modell: 36% effektiv, 64% nicht effektiv 
• Leader-Member-Exchange (LMX) Theorie (ursprünglich Vertical Dyad Linkage)   → Führungskraft entwicklet mit jedem MitarbeiterIn eine separate Austauschbeziehung → Beziehung zwischen Führungsperson und Geführtem = vertikale Dyade ist von zentralem Interesse   2 Arten von Austauschbeziehungen unterschieden: High-Quality Relationship: viel Verantwortung und Entscheidungsspielraum Zuwendung und Unterstützung → In Group   Low Quality Relationship wenig Verantwortung und Handlungsspielraum Führung basiert auf Macht und Autorität → Out-Group   Prädiktoren guter Beziehungen: kleine Gruppengröße Führungspersonen nehmen Kompetenzen der MitarbeiterInnen wahr gegenseitig wahrgenommene Ähnlichkeit Die Führungsperson hat gute Beziehungen zu eigener Führungskraft   Metaanalyse von Gerstner und Day Leistungsbeurteilung (LMX-Chef) +++ Leistungsbeurteilung (LMX-Mitarbeiter) ++ Zufriedenheit mit Führungskraft +++ Allgemeine Zufriedenheit +++ Commitment ++/+++ Kündigungsintentionen -- Tatsächliche Kündigung 0 Kompetenz des Mitarbeiters ++   Korrelation der LMX-Einschätzung von Chef und Mitarbeiter nur  = .37
• Führungskräfteentwicklung → Effektive Führung wird von vielen Organisationen als Wettbewerbsvorteil angesehen → dennoch sind systematische Ansätze, die die Umsetzung der neu erworbenen Kompetenzen am Arbeitsplatz fördern noch immer selten
• Beispiel Führungskräfteentwicklung: Charisma Charisma ähnelt transformationaler Führung  Verwendung von Symbolen, Metaphern, …  Mitarbeiter / Zuhörer / Untergebene attribuieren Verhalten einer Führungskraft auf Charisma   Charisma wird nicht beeinflusst durch Belohnung, Zwang oder Kompetenz  „Organizational charisma“ („zahmes“ Charisma) vs. „intense charisma“ (z.B. in politischen Krisenzeiten)  Charisma als „Führung durch Symbole basierend auf Emotionen und Ideologien“ (Antonakis, 2011)    
• Antonakis et al (2011): Can Carisma be taught? Zwei Studien zur Trainierbarkeit von Charisma  Studie 1 = Feldexperiment (hohe externe Validität): – N = 34 Führungskräfte (mittleres Management) eingeteilt in Trainings und Kontrollgruppe – Messung (360 Grad Feedback in ihrer Organisation) vor dem Training und 3 Monate danach  Studie 2 = Laborexperiment (hohe interne Validität): – N = 41 MBA Studenten halten eine Rede zu einem Thema, absolvieren ein Training und halten nach 6 Wochen erneut eine Rede zu demselben Thema. -> Vergleich prä-post durch unabhängige Rater (Videoaufzeichnungen).   Studie 1: Feldexperiment mit Trainings- und Kontrollgruppe  T1: 360° Feedback (ca. 10 Rater pro Teilnehmer) zum wahrgenommenen Charisma  Zufällige Zuteilung zu den Gruppen, eine Gruppe erhält Training  Action training: Vermittlung von Prinzipen (CLTs) durch Filmausschnitte, Learning by doing und feedback durch Üben von Reden in Zweiergruppen  Einige Tage später: Besprechung eines individuellen „Entwicklungsplans“ für jeden Teilnehmer per Telefon  T2 (T1 + 3 Monate): Messung von Charisma und Führungseigenschaften (danach erhält Kontrollgruppe ebenfalls ein Training) → Führungskraft wird hoch eingeschätzt in Charisma, Prototyp und Kompetenz Studie 2: Laborexperiment  T1: Aufgabe: Eine 4-Minütige Rede halten, in der man als Manager der Belegschaft einen Plan vorstellen und „verkaufen“ muss, der unangenehme Folgen für sie haben könnte.  Training in charismatischer Führung: 20 Stunden über 7 Wochen, länger als in Studie 1, konzeptuell ähnlich  T2 (T1 + 6 Wochen): Rede nochmal halten: selber Kontext, selber Inhalt, identische Kleidung und Umgebung  Ratings (N=135 Rater): • Wie sympathisch / vertrauenserweckend / kompetent / einflussreich ist der Redner? • Ordnen der Reden von der besten zur schlechtesten (T1 und T2 Reden gemischt, jeder Rater sieht 4 Reden) • CLT Nutzung (für jede der 12 CLTs) • Kommunikationsfähigkeiten (Kontrollvariable, da nicht trainiert)   Fazit und Diskussion: → Charisma kann gelernt werden: Mittelstarker Effekt; d = .62 Effekt in Studie 2 waren stärker, vermutlich da Training ausführlicher → bislang war es unklar, wie es zur Zuschreibung von Charisma kommt: CLTs werden hier als Erklärung gesehen → Metaanalyse von Judge und Piccolo 2004 hat gezeigt, dass für Arbeitszufriedenheit, Zufriedenenheit mit Führungskraft. Motivation, Leistung der Gruppe/ Organisation, Führungseffektivität ps für Contingent Reward z.T größer ist als für transfomationale Führung → es besteht also keine Notwendigkeit zur charismatischen Führung    
• Full-Range-Theory of Leadership Full-Range-Theory of Leadership (Avolio & Bass, 1991; Bass, 1997):  Hierarchischen Anordnung verschiedener Führungsstile (1) Transformationale Führung (2) Contingent Reward – Werden gesetzte Ziele erreicht, werden MitarbeiterInnen belohnt, gelobt – Unterschied zum jährlichen Bericht und Fazit ziehen – Rückmeldungen sind hochfrequenter → Kontingente Belohnung (3) Active management by exception → aktive Fehlersuche + Aufstellung von Regeln zur Fehlervermeidung  Active management-by-exception means that the leader continually looks at each subordinate's performance and makes changes to the subordinate's work to make corrections throughout the process. (4) Passive management-by-exception leaders wait for issues to come up before fixing the problems. (5) Laissez Faire   Metaanalyse von Judge und Piccolo 2004 Kriterien: Arbeitszufriedenheit, Zufriedenenheit mit Führungskraft, Motivation, Leistung der Gruppe, Führungseffektivität pS für Contingent Reward z.T. Größer als für transformationale Führung → sehr großes p zwischen transformationaler Führung und Contingent Reward Surprisingly, there were several criteria for which contingent reward leadership had stronger relations than did transformational leadership. Furthermore, transformational leadership was strongly correlated with contingent reward (.80) 
• Gegenüberstellung transformation und transaktional Schwerpunkt: transaktional: Ziele und Aufgaben transformational: Visionen Führungserfolg durch:  transaktional: Klare, operationale Definition von Zielen, mitarbeitergerechte Delegation von Aufgaben, Anreize für Zielerreichung, Eingreifung bei negativen Abweichen vom Soll-Wert transformational: Entwicklung und Kommunikation einer gemeinsamen Vision, Artikulation von Werten, Kulturarbeit Belohnung und Motivation:  transaktional: Erwartete oder besondere Leistung führt zu formeller Belohnung (z.B. finanzieller Bonus), Extrinisische Motivation transformational: Erwartete oder besondere Lesitung führt zu einer informellen Belohnung (z.B. persönliche Anerkennung, gesteigertes Vertrauen) Intrinsische Motivation Angesprochene Bedürfnisse: transaktional: v.a. materielle Bedürfnisse transformational: v.a. Bedürfnisse zur Selbstverwirklichung Entwicklung der MitarbeiterInnen:  transaktional: durch gemeinsame Zielvereinbarung und Delegation innerhalb eines klar definierten Aufgabenbereichs transformational: durch Inspiration, Coaching und Förderung neuer Ideen  

back  |  next 1 / 1