Unternehmensführung (Subject) / Personalführung (Lesson)

Grundlagen des Personalführung

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• Benennen Sie und erläutern Sie kurz die Komponenten des Personalmanagements Strukturelle führungskomponente: - entspricht dem klassischen, funktionsorientierten Personalmanagement - bezieht sich auf Maßnahmen der indirekten Verhaltensbeeinflüssung außerhalb einer konkreten Führungsbeziehung. - Gestaltung und Entwicklung von Personalsystemen zur Verhaltenskonditionierung (Auswahl, Beurteilungs-, Entwicklungs- und Anreizsysteme. Interaktionelle Führung - entspricht der Personalführung. Gegenstand - direkte Verhaltensbeeinflüssung innerhalt einer Führungsbeziehung des einen einzelnen Grührten oder auch mehrzahl von Geführten. Sichtweise: sozialpsychologische, gruppensoziologische, Ausrichtung: unmittelbare, situative, dezentrale, individuelle und informelle.
• Beschreiben Sie Personalmanagement als Aufgabe des Personalreferenten - es werden nur die einzelnen Aufgaben - fungieren als interne Berater in allen personalwirtschaftlichen Themen  
• Was versteht man unter Personalbeurteilung Der Begriff der Personalbeurteilung in seinen praxixgängigen Formen: es handelt sich um die auf ein voll standartisiertes Instrument gestützte, formalisierte, in der Regel jährliche Einschätzung des Beitrags eines Mitarbeiters zu den Unternehmenszielen.
• Nennen Sie die fünf Funktionen der strategisch ausgerichteten Personalbeurteilung Diagnosefunktion: die Leistungen und die Potenziale von Mitarbeitern werden in der Beurteilung analysiert und deren Stärken und Schwächen offen gelegt. Koordinationsfunktion: innerhalb eines Untenehmens werden durch quantitativen und qualitativen Beurteilungskriterien die einhetliche Leistungsstandarts gesetzt. Die leistungsbezogene Erwartungen müssen nicht für jede Aufgabe bzw. jedes Projekt immer wieder neu formuliert werden --> erleichtert die Abstimmung zwischen führungskräften und Mitarbeitern. Kontroll- und Überwachungsfunktion: Motivationsfunktion: positives Verhalten wird anerkannt, die Beschäftigten werrden zum Ausgleich vorhandener Defizite in der Ausübung ihrer Aufgaben.  
• Durch welche drei Probleme wird die Beurteilung der Bewerberqalfikation erschwert 1. Hidden Informations: die Auswahl wird aufgrund unvollständiger Informationen über den Bewerber getroffen. 2. Hidden Intention: Die Absichten des Bewerbers sind nur teilweise bekannt. 3. Hidden Charakteristics: die Eigenschaften des Bewerbers sind nicht gänzlich bekannt.
• Nennen Sie die vier methodischen Güterkriterien, die entscheidungsleitend für oder gegen die Auswahl eines bestimmtes Verfahrens sind Objektivität: das Ausmaß inwieweit die Ergebnisse eines Verfahrens unabhängig von der Person sind, die das Verfahren anwendet. Wenn mehrere unabhängige Anwender und Auswerter bei einem Verfahren zu denseben Daten und Schlüssen über eine Person (Gruppe). Bezieht sich 1. auf die Durchführung des Verfahrens (Raum, Zeit, Instruktionen), 2. die zusammenstellende Auswetung der durch das Verfahren erhobenen Daten (Checklisten, Gruppendiskussion), 3. deren Interpretation. Bei Verzicht - unkontrollierbarer Einflüss auf die Einschätzung des Kandidaten.  Reliabilität: das Ausmaß, wie zuverläßig die erhobenen Leistungs-, Verhaltens- und Persönlichkeitsmerkmale erfasst werden, unabhängig von Relevanz. Bei  wiederholter Messung identische Daten. Bei Verzicht - ungenaue Messergebnisse (unkontrollierbare Störeinflüsse). Voraussetzung für Validität. Validität: das Ausmaß, wie ganau das Verfahren die relevanten Leistungs-, Verhaltens- und Persönlichkeitsmerkmale erfasst. Die Gültigkeit (Tauglichkeit/Brauchbarkeit) der Messung für das Ziel. Ohne  - belangose Ergebnisse als Entscheidungsgrundlage. Akzeptanz: das Ausmaß der sozialen Qualität eines Verfahrens, inwiefern Kandidaten das Verfahren  alstransparent und gerecht erleben (dem Bewerber sollen ausreichend Informationen über zu erwartenden Arbeitsanforderungen und -bedingungen geboten werden) Legalität: die Rechtedes Bewerberssind zu wahren
• Beschreiben sie fünf personalpolitische Prinzipien eines Unternehmen, an die eine strategische Ausrichtung unterstützende Personalbeurteilung zu orientieren hat Qualitätsprinzip: die Qualität der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung soll sich verbessern durch kritische Reflexion und Vermeidung und Transparenz der Missverständnisse und Missstände. Leistungsprinzip: eine Personalbeurteilung ist die Grundlage der leistungsgerechten Entlohnung. Potenzialprinzip: die Belegschaft ist das wichtigste Potenzial eines Unternehmens, soll effizient genutzt und besonders gepflegt werden. Eine Personalbeurteilung zeigt Stärken und Schwächen des Mitarbeiters, die vom Mitarbeiter selbs angemessen eingesetzt werden. Entwicklungsbedarf - eine wesentliche Grundlage für Personalentwicklungsmaßnahmen. Realitätsprinzip: regelmäßige Personalbeurteilung hilft den Beschäftigten seine Leistungen und Fähigkeiten und Verdienstaussichten besser einzuschätzen und seine Laufbahnplanung daran auszurichten. Objektivitätsprinzip: zunehmende Standartisierung von Personalbeturteilungsverfahren unter Einbezug von objektiven Beurteilungskriterien - eine objektive Vergleichsgrundlage füe eine breite Anzahl von Aufgabenfeldern der Personalwirtschaft, wirkt den subjektiven Eindrücken entgegen.
• Nennen sie die Zielsetzungen der Personalbeurteilung Objektivität der Personalarbeit Verbesserung der Führungsqualität Vereinheitlichung des Führungsverhaltens Steigerung der Mitarbeiterleistung durch Verhaltenssteuerung Potenzialnutzung/Entwicklungsförderung Entgeltdifferenzierung Hilfe bei Personalentscheidungen Förderung der Motivation und Kommunikation Kontrolle personeller Maßnahmen
• Beschreiben Sie mögliche Nachteile einer Personalbeurteilung höhere Zeitaufwand für Vorgesetzte höhere Personalaufwand Schulungskosten für Beurteiler Schäden durch fehlerhafte Beurteilungen verstärktes Spannungsverhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter Teamarbeit kann unter dem Konkurrenzdruck leiden
• Welche Instrumente der Personalbeurteilung kennen Sie? Mitarbeiterbeurteilung Vorgesetztenbeurteilung 360 ° Beurteilung
• Beschreiben Sie die Ziele einer Mitarbeiterbeurteilung als einer Personalbeurteilung im engeren Sinn Motivationssteigerung Offenlegung der Leistungserwartungen Lernmöglichkeiten und Leistungsverbesserung (Lob und Tadel, Aufzeigen von Verhaltensalternativen) Erfüllung sozialer Bedürfnisse (nach Kontakt oder Anerkennung) Offener Dialog und Gedankenaustauschs zwischen Vorgesetztm und Mitarbeiter Verknüpfung der Mitarbeiterziele mit denen des Unternehmens Informationsanspruch über eine Zulagenvergabe
• Durch welche sechs Phänomene ergeben sich Fehlbeurteilungen Andorra-Phänomen: "self-fullfilling profecy", Beurteilungen werden zu erwartungen und die Führungskraft schafft unbewusst die Bedingungen, in denen die Erwartungen zur Realität werden können. Kontakt-Effekt: die Beurteilung einer Person variiert mit dessen Kontakthäufigkeit mit seinem Beurteiler. Halo-Effekt: ein einziges Merkmal überstrahlt alle anderen. Tendenz zu Milde, Mitte oder Härte: der Beurteiler ist im Vergleich zu seinen Kollegen systematisch undifferenziert in seiner Einschätzung. Übertragungsfehler: im Gedächnis eingebrannte Erfahrungen und Erlebnisse. Gezielte Fehlbeurteilung: bewusst herbeigeführte Verfälschungen.
• Welche drei Funktionen hat eine Vorgesetztenbeurteilung zu erfüllen Diagnosefunktion: (Führungs-)Verhaltensfeedback an den jeweiligen Vorgesetzten und aggregiertes Feedback an Personalinstanzen zur Ableitung von Entwicklungsplänen. Personalentwicklungsfunktion: Bereitschaftsförderung zur Verhaltensänderung. Partizipationsfunktion: Verstärkung der Teilnahme alle Beschäftigten an der Gestaltung von Führungsbeziehungen.
• Beschreiben Sie die vier Fälle des Johari-Fensters Der Arena-Bereich: sowohl dem Vorgesetzten wie auch Mitarbeitern bekannt. Der Selbsblindheits-Bereich: den Mitarbeitern, aber nicht dem Vergesetzten bekannt. Der Fassaden-Bereich: dem Vorgesetzten, aber nicht dem Mitarbeiter bekannt. Der Unbewusste-Bereich: weder Vorgesetztem noch Mitarbeiter bekannt.
• Welche Funktionen hat das Interview zu erfüllen persönlicher eindruck vom Bewerber fachliche Bewerberqualifikationen soziale Kompetenzen Klärung offener Fragen aus der Bewerbungsanalyse Identifikation der Bewerbermotivation gegenseitige Erwartungen Vermittlung eines positiven Unternehmensimage Information über die zu besetzende Stelle, die Leistungen, Arveitsbedingungen, personalwirtschaftlichen Grundsätze des Unternehmens
• Benennen Sie mögliche Defizite bei einem Vorstellungsgespräch Mangelnde Zusammenhang zwischen den Fragen und den Stellenanforderungen Suggestivfragen Begrenzte Informationsverarbeitung (zu viele oder zu komplexe) Verzerrung der Informationen durch eigene Einstellungen, Emotionen und Überzeugungen Dominanz der Eindrucke während der ersten (Primacy-Effekt) sowie der letzten Gesprächsminuten (Receney-Effekt) Überstrahlungs- oder Halo-Effekt Kontext- oder Kontrasteffekte Monologisieren
• Beschreiben Sie die Merkmale eines strukturierten Interviews anforderungsbezogene Gestaltung die Abfolge der Fragen werden zuvor festgelegt es werden nur die Aspekte erfragt, die einen sinnvollen Zusammenhang mit den geforderten Qualifikationen haben Information und Entscheidung sind voneinander getrennt mehrere unabhängige und kompetente Beurteiler
• Nennen Sie die fünf Funktonen von Anreizsystemen Aktivierungsfunktion: Motivation der Mitarbeirn zum Leistungsbereitschaft Steuerungsfunktion: variablen Vergütungskomponenten steuern das Verhalten des Mitarbeiters Informationsfunktion: über gewünschte und unerwünschte Verhaltensweisen durch Sanktionierungspotential Veränderungsfunktion: <Umsetzung der Veränderungen im Unternehmen Selektionsfunktion: die Art der Zusammensetzung der Anreizkomponenten führt zu einer Selbstselektion von Mitarbeitern und Führungskräften
• Welche Arten von Anreizen kennen Sie? Materielle Anreize: Lohn/Gehalt, Gewinnbeteilungen o. Diensthändys, Betriebliche Altersvorsorge, Dienstwohnung, Fahrkostenerstattung). Immaterielle Anreize: Anerkennung, Arbeitszeit o. Qualifikation) Differenzierung in ihrer Beziehung zur Tätigkeit
• Nennen Sie fünf Kriterien für Entgeltdifferenzierung Sorgen für gerechtigkeit des Entlohnungsystems: Anforderungsabhängigkeit Leistungsabhängigkeit Erfolgsabhängigkeit Qualifikationsabhängigkeit Situationsabhängigkeit
• Nennen Sie Komponenten der Gesamtvergütung Direkter Anteil Grundgehalt: Festgehalt, Festgratifikation variable Vergütungskomponenten: Aberkennungsprämie (Spontan-Honorierung a.o. Leistungen und Verhaltensweisen), Bonus (Kurzfristig variabler operativer Erfolgsanteil), Incentive (Langfristig variabler strategischer Erfolgsanteil) Indirekter Anteil Zusatzleistungen, die nicht direkt mit der ausgeübten Tätigkeit in Verbindung stehen (soziale Merkmale des Mitarbeiters (Familienstand o. Alter): Versorgungsleistungen (Personalversicherungen), Nutzungsleistungen (Firmenwagen)
• Nennen Sie und erläutern Sie die fünf Arbeitsbewertungsverfahren des Grundgehaltes Rangfolgeverfahren: die einzelnen Arbeitsplätze werden in der summarischen Arbeitsbewertung untereinander verglichen und nach ihren anforderungen und Schwierigkeit beurteilt und in eine Rangfolge gebracht mit dem Arbeitsplatz mit den höchsten Anforderungen bzw. dem höchsten Schwierigkeitsgrad an der Spitze. Die Entgelthöhe ist proportional zur Ranghöhe. Katalog- oder Lohngruppenverfahren: die Anforderungen der Arbeitsplätze werden summarisch erfasst und in zuvor definierten Lohngruppen eingeordnet. Einfache und kostengünstige Anwendung, die Gefahr der Schwmatisierung der bewerteten Arbeitsplätze → spezielle Kenntnisse oder arbeitsbelastungen lassen sich schwer berücksichtigen, problematische Abgrenzung der verschiedenen Entgeltgruppen. Analytische Arbeitsbewertung: mehrere Teilschritte - die Arbeitsanforderungen einer tätigkeit werden in einzelnen Anforderungsarten (Geschicklichkeit, Aufmerksamkeit, statische Belastung der Muskeln) zerlegt, einzeln betrachtet und gewichtet. Der Arbeitswert (Arbeitschwierigkeit) einer Tätigkeit ist die Summe der gewichteten Anforderungsarten. Wird mit einem Geldfaktor multipliziert == Entgelt. für jeder Arbeitsplatz wird der Ausmaß der Anforderungen bzw. der Arbeitswerte ermittelt. Rangreihe oder einzelnen Stufen durch die Punktzahlvergabe. Jede Anforderungsart wird für sich genommen. In Praxix - Kombinationsform verschiedener Arbeitsbewertungsverfahren durch Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretungen. Der Zeitlohn: älteste Entlohnungsform, die Dauer der Arbeitszeit als Bemessungsgrundlage, keine rolle bei Arbeitsmenge und -qualität, keine Kopplung der Entlohnung an die erbrachte Leistung, kein finanzielle Anreiz zu etwaigen Leistungsteigerungen. Verpflichtung mit dem Arbeitsvertrag zu dem erwarteten Umfang. Vergütung von Tätigkeiten mit einer erhöhten Unfallgefahr, bei häufig wiederkehrenden Tätigkeiten, Tätigkeiten mit häfigen Unterbrechungen, kreativen und reinen Kontrolltätigkeiten. Einfache Gehaltsabrechnung, geringe Belastung der Mitarbeiter und Betriebsmittel, Verringerung von Unfallgefahren, Erhöhung der Qualität durch kein zu schnellen und unakkuraten Arbeitens, fehlende Anreiz zur Leistungssteigerung, alleinige Risiko zu gerungen Arbeitsleistung beim Arbeitgeber. Der Potenziallohn: festes Entgelt einer Periode mit anforderungsspezifischen Komponenten und qualifikatorischen Aspekten, egal ob von Belang oder nicht. Anreiz zur Weiterbildung, die Gefahr des wahllosen Qualifizieren (gezielte Personalentwicklungsprogramme). Personalmarktgerechtigkeit:das Grundgehalt in Beziehung zu den Grundgehältern vergleichbarer Organisationen.
• Beschreiben Sie den Akkordlohn als einfachste Form der variablen Vergütung Leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung Ziel: Mengenerhöhung Die Entgelthöhe ist von dem Leistungsgrad eines MA abhängig. Vorgabezeiten basieren auf Zeit- und Bewegungsstudien, dienen als kritische Grenze, deren Unterschreitung mit einer Entgeltsteigerung einhergeht oder die Übererfüllung an einem bestimmten Entgelt gekoppelte Normalleistung. Voraussetzungen   Akkordfähigkeit: der Arbeitsablauf muss nach einem bekannten Muster ablaufen und zeitlich sowie mengenmäßig messbar sein und vom Beschäftigten zu beeinflüssen sein. Akkordreife: keine Störungen des Arbeitsablaufes, konstante Arbeitsbedingungen, nach gewissen Einarbeitung sind beherrschbar.
• Richtig oder falsch? Die Aufgabe eines Human Capital Developers besteht darin, die Mitarbeiter unmittelbar in der Erfüllung ihrer Leistungsanforderungen zu unterstützen. Falsche, es wäre der Employee Advocat. Der Human Capital Developer ist für die Entwicklung der Arbetnehmerschaft zuständig. Er konzipiert und umsetzt individuell auf dem jeweiligen Arbeitnehmer zugeschnittene Entwicklungsprogramme. Übernimmt die Verantwortung zur Gestaltung eines angenehmen Betriebsklimas.
• Beschreiben Sie die Aufgaben des Administrativen Experten - operative Aufgabenerfüllung in der Personalarbeit - steigert kontinuierlich Effizienz und Effektivität der Kernprozessen der Personalarbeit - sorgt für den reibungslosen Einsatz von Anreizsystemen - vermittelt offene Stellenangebote an die Arbeitsagentur - arrangiert Personalentwicklungsmaßnahmen - lädt Bewerber auf Anordnung der Fachabteilungen zu Vorstellungsgesprächen ein Es sind alles die notwendige Aufgaben des alltäglichen Tagesgeschäftes in einer Personalabteilung. Man nimmt ihm ers dann wahr, wenn von ihm übernommene Prozess fehlschlägt.
• Beschreiben Sie die Aufgaben des Employee Advocates - konzentriert sich in seiner Tätigkeit auf die Mitarbeiter eines Unternehmens - unterstützt diese unmittelbar in der Erfüllung ihrer Leistungsanforderungen - kommuniziert regelmäßig mit den Mitarbeitern, um Leistungsbarrieren im Unternehmen aufzudecken. - analysiert alle strategische Entscheidungen des Managements auf ihre Bedeutung für MA - vertritt die Interessen der Arbeitnehmen, wenn strategische Entscheidungen mit diesen kollidieren
• Beschreiben Sie die Rolle des Strategic Partners - Stratege auf oberster Unternehmenshierarchie - ist für die Umsetzung der Unternehmensstrategien durch das Pesonal - ist an der Formulierung der Strategien beteiligt - berät und unterstützt die operativen Einheiten und das Top-Management - fungiert als Change Agent (langfristige Handlungen): Sicherstellung, dass die MA Veränderungen im Unternehmen mittragen und strategischen Visionen in konkrete Handlungen umgesetzt werden. - Verantwortungsbereiche des Change Agents: die Entlohnung, der Personalbedarf, die Unternehmenskultur, die Personalkultur (komplex durch wandelbegleitende Prozesse, die von Personalmangement konzipiert und implementiert wurden)
• Einteilung in Mitarbeitergruppen bei Cafeteria-Systemen - Bei Kombinierungspflicht und der Substitutionsmöglichkeit: alle denkbaren Kombinationen - Eine Segmentierung in relativ homogene Mitarbeitergruppen ist möglich. Kiterien Alter Geschlecht Gehaltsgruppe Familienstand Dauer der Beschäftigung in der Organisation Leistungsgrad (Hochleister) Zu berücksichtigen ist, dass die Attraktivitäts Bewertung der einzelnen Angebote einem Wertewandel unterliegt. Einmal getroffene Angebotswahl soll immer wieder neu an die sich ändernden Bedürfnissen ihrer Arbeitnehmer anpassen → erhofftes Motivationseffekt der variablen Leistungskomponenten
• Nennes Sie Vorteile und Nachteile der Cafeteria-Systeme Vorteile: eine individuelle Auswahl von Anreizkomponenten. Arbeitgeber - kostenneutrale Steuerung der Anreizwertigkeit, Arbeitnehmer - wahrgenommene Partizipation im Unternehmen. Nachteile: hoher Verwaltungs-, Informations- und Beratungsaufwand
• Beschreiben Sie der Ansatz der Personalanwerbung der Personalmarketings - das Ziel: das "Verkaufen" von Arbeitsplätzen - gleich mit dem Werbebegriff gesetzt - Werbelehre des Absatzmarketings → kurzfristig durch eine angemessene Wahl von unterschiedlichen Werbetechnicken und -medien Personalbedarf decken und viele qualifizierte Bewerber begeistern - am besten geeigneten werden unter Berücksichtigung der vakanten Positionen ausgewählt - operativ Ausgerichtet: alle Maßnahmen zielgerichtet == aktionseitig von dem Firmen eingesetzt werden - Bedürfnisse und Interessen der Bewerber werden außen vor gelassen

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