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Arbeits- und Organisationspsychologie (Subject) / 2. Personalmarketing (Lesson)
Personalmarketing
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- Rahmenkonzept Marcus, 2009 besagt, dass sich das Verhältnis von Selektion und Attraktion von Organisation und BewerberIn wandelt. BewerberIn: Zum Zeitpunkt der Stellenausschreibung Organisationswahl, zum Zeitpunkt der Stellenbestzung Selbstdarstellung Organisation: Personalmarketing - Personalauswahl
- Prozessmodell Moser und Zempel Moser und Zempel 5 Phasen Potentielle BewerberInnen tatsächliche BewerberInnen Entscheidung soll bis zum Bewerbungsgespräch aufrechterhalten werden Akzeptanz des Angebots Sollen in der Organisation bleiben
- Prozessmodelle ASA ASA-Theorie 1987, Schneider, Goldstein, Smith Attraction – Beurteilung der Attraktivität der Organisation, bzw. Selbstselektion durch potentielle BewerberInnen Selection – nur Bewerber akzeptiert, die dem Kompetenzmodell, der Unternehmenskultur entsprechen Attrition – Verschleiß oder Abnutzung der Anziehung, Entscheidung über Verbleib oder Ausscheiden (dabei sind die Ziele des Unternehmens stets im Mittelpunkt) -> Fortsetzung ASA: Homogenisierung: Langfristige Folge, Annahme, dass sich Menschen innerhalb der Organisation immer ähnlicher werden Die treibende Kraft ist Ähnlichkeit zwischen individueller Persönlichkeit und der Organisation BewerberInnen suchen Organisationen vor allem nach der Passung zu ihren Persönlichkeitsmerkmalen und Wertorientierungen aus. Gravitation: auf wahrgenommener Passung beruhende wechselseitige Anziehungskraft bei einer zu geringen Passung; MitarbeiterIn, Unternehmen passt sich an – MitarbeiterIn geht People make the place U=f (P, V) Menschen einer Organisation werden sich immer ähnlicher (Homogenisierung, der man mit Recruitement entgegentreten kann)
- Person-Environment Fit in der A-O-Psychologie supplementärer Fit – Ähnlichkeit zwischen Person und Umwelt, die ggf. Zu Homogenisierung führen kann komplementärer Fit – z.B. Fehlende Qualifikation oder frisches Blut
- Vier Formen der Passung (Kristof, 1996) Person-Vocation-Fit (P-V-Fit): supplementäre Passung, Kongruenz von Person und Beruf Person-Organization-Fit (P-O-Fit): Die am häufigsten untersuchte und vielschichtigste Form kann supplementär oder komplementär sein und sich auf vielfältige Untersuchungsfelder der AO-Psychologie beziehen (z.B. Rekrutierung, Personalauswahl, Arbeitszufriedenheit, organisationale Kultur usw.) Person-Group-Fit (P-G-Fit): Die Passung zwischen Person und (anderen Mitgliedern) der Arbeitsgruppe betrifft die Zusammensetzung von Teams in sowohl supplementärer als auch komplementärer Hinsicht. Person-Job-Fit (P-J-Fit): Die Passung mit Merkmalen der Arbeitsaufgabeentspricht weitgehend dem komplementären Fit, wobei die Personalpsychologie eher Anforderungen aus Sicht der Organisation betrachtet (Pfad c in obiger Abb.), die Arbeitspsychologie eher das Potenzial zur Befriedigung von Bedürfnissen der Mitarbeiter (Pfad b).
- Fit und Erfolg? Empirische Daten Grundlage eines optimalen MitarbeiterInnen einsatzes ist die Passung von den Anforderungen des Arbeitsplatzes und dem Eignungs- und Neigungsprofils des Mitarbeiters/ der Mitarbeiterin Individuum - Integration - Organisation Persönlichkeit - Passung - Arbeitsplatz Kompetenzen - Passung - Anforderungen Ziele, Bedürfnisse - Passung - Ziele, Verhaltenserwarteungen -> optimaler Mitarbeiteinsatz Passung zwischen den Anforderungen des Arbeitsplatzes und den Eignungs- und Neigungsprofil des Mitarbeiters Metaanalyse - klarer Zusammenhang P-J-Fit und Einstellungen, bzw. Verhaltensabsichten, aber nur moderater Zusammenhang mit Verhalten! -> PJ Fit kann Einstellungen und Verhaltensabsichten voraussagen aber nur moderat das Verhalten p.3-6 vs p.2) -> ist beim P-O Fit ähnlich postiver Misfit wirkt sich kaum aus, negativer Misfit hingegen sehr
- Möglichkeiten der Ansprache von Bewerbern (Rekrutierung) Intern vs Extern Vorteil von intern: die MitarbeiterInnen sind bereits vertraut, MitarbeiterInnen können Perspektiven und Laufbahnplanung vorgestellt werden Nachteil: Rivalitätskonflikte Vorteil Extern: größerer Arbeitsmarkt, Problem der Homogenisierung kann entgegengewirkt werden Nachteil: keine Vertrautheit, Frustration der MitarbeiterInnen Formell vs Informell Betriebsvereinbarungen schreiben häufig formelle Ausschreibungen vor, da so Fairness und Transparenz gewährleistet sind. Auf informellen Wege kann oft eine gezieltere Vorauswahl der Bewerber stattfinden, was nach empirischen Befunden zu einer besseren Qualität des Bewerberpools – höhere Basisrate führt. Stellenanzeigen: Als Minimalstandard kann gelten, dass die Anzeige Informationen über die ausgeschriebene Position und deren Aufgaben, das Unternehmen, die gewünschten Qualifikationen und ggf. weitere KSAOs, den Arbeitsort und ggf. weitere Arbeitsbedingungen (Arbeitszeit, Entgelt, Arbeitsklima) sowie Bewerbungszeitraum, gewünschten Arbeitsbeginn, Anschrift und Art der Bewerbungsunterlagen enthalten sollte. Direktansprache E-Recruitement Realistische Tätigkeitsvorausschau – keine Auswirkunf auf Zufriedenheit, moderat positive Effekte auf Leistung und besonders bei verbaler Vermittlung verminderte Fluktuation
- Ausgewählte Instrumente des Personalmarketings Intern Interne Stellenanzeigen, informelle Ansprache Extern Stellenanzeigen, Imagebroschüren Jobmessen Direktansprachen, head hunting Arbeitsagentur Kontaktierung Schulen und Hochschulen Praktika Internet Informelle Ansprache durch MitarbeiterInnen
- Realistische Tätigkeitsvorschau Korrektur unrealisitscher Erwartungen Förderung von Selbstselektion Reduktion von Fluktuation Realistische Tätigkeitsvorausschau – keine Auswirkung auf Zufriedenheit, moderat positive Effekte auf Leistung und besonders bei verbaler Vermittlung verminderte Fluktuation Bei der Kommunikation des Organisationsimages werden von Managern die Wichtigkeit harter Kriterien, wie Aufstiegsmöglichkeiten überschätzt, und die Rolle weicher Faktoren, wie Betriebsklima unteschätzt – möglicherweise übergeneralisieren diese ihre eignen Maßstäbe
- Organisationswahl - Metaanalyse Mediatormodell Entscheidung über Einstellungen und Verhaltensabsichten vermittelt: über Einstellungen vermittelt: wahrgenommener Fit, Wahrnehmung der Organisationsvertreter, Einschätzung der eigenen Berufschancen über Verhaltensabsichten vermittelt: Merkmale von Arbeitsplatz und Organisation sowie des Rekrutierungsprozesses Attraktivität von Organisation - Einstellungen - wahrgenommener Fit etc. Merkmale vom Arbeitsplatz - Bildung von Verhaltensabsichten - Wahlentscheidung Carroll, Piasentin und Jones (2005) die Forschungsergebnisse zu Korrelaten der Organisationswahl zusammen. Ihre Ergebnisse bestätigen insgesamt ein Mediatormodell, wobei der Einfluss einzelner Merkmale auf die Entscheidung über die Annahme eines Stellenangebots teilweise durch die Einstellung zur Organisation und Verhaltensabsichten vermittelt wird. Vorwiegend über Einstellungen (Attraktivität von Organisation und Stelle) vermittelt wirkten sich der wahrgenommene Fit, die Wahrnehmung der mit der Rekrutierung betrauten Organisationsvertreter und die Einschätzung der eigenen Bewerbungschancen aus. Dagegen beeinflussten Merkmale von Arbeitsplatz (z.B. Bezahlung) und Organisation (z.B. Image) sowie des Rekrutierungsprozesses (z.B. Schnelligkeit, wahrgenommene Gerechtigkeit) die eigentliche Wahlentscheidung vermittelt über die Bildung von Verhaltensabsichten. Keinen nennenswerten Einfluss hatten demografische Merkmale der Personalverantwortlichen und die Einschätzung alternativer Angebote. Allerdings wurde ein erheblicher Teil der Studien mit Studierenden im Labor durchgeführt. Moderatoranalysen zeigten u.a., dass echte Bewerber demgegenüber Merkmale der Organisation und die prozedurale Gerechtigkeit stärker gewichteten. Kritik: Laborstudien mit Studierenden Einfache Befragung (Soziale Erwünschtheit)
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