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ITM (Subject) / Prüfungsfragen (Lesson)

FH Technikum ITM MWI Semester 2

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  • Nennen und erläutern Sie wesentliche Phänomene, die sich im Unternehmensumfeld ergeben und für eine Einführung von IT-Architekturmanagement von Bedeutung sind! ·         Fehlender Überblick für Anwender und Entscheidungsträger durch die hohe Komplexität der IT-Landschaft Die Verbindungen und Abhängigkeiten der einzelnen Systeme zueinander sind sehr vielfältig und eine genaue Analyse der IST-Situation ist schwer möglich. Es bestehen häufig Redundanzen und Strukturprobleme in den gewachsenen IT-Landschaften. Auch lassen sich neue Anforderungen schlecht bzw. gar nicht umsetzen. ·         Erhöhte Risiken und fehlende Steuerbarkeit der IT Die Softwareentwicklung und Softwarebeschaffung ist durch eine fehlende Sicht auf die gesamte IT nicht mehr gezielt steuerbar. Es ergeben sich dadurch höhere Risiken für die Bereitstellung, Integration und dem Betrieb von IT-Services. ·         Fehlende Strategieorientierung mit Ad-hoc-Fehlentscheidungen Die Gesamtsicht auf die IT wird häufig für Einzelfallentscheidungen vernachlässigt und deren Anforderung implementiert. Dadurch ändern sich Entwicklungszusagen und Projektportfolios.   Durch den Einsatz von IT-Architekturmanagement wird ein Überblick über die gesamte IT geschaffen. Dabei werden auch die Verbindungen zu den Geschäftsprozessen betrachtet. Damit wird IT-Architekturmanagement zu einem integralen Bestandteil des Business.
  • Erläutern Sie Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Enterprise Architecture Management (EAM) und IT-Architekturmanagement "! EAM (Enterprise Architecture Management) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur ·         Planung, ·         Entwicklung, ·         Implementierung und ·         Weiterentwicklung von Unternehmensarchitektur. EAM betrachtet die Ebenen: ·         Geschäftsebene (Geschäfts-, Prozessarchitektur) ·         Anwendungen ·         Daten ·         Technologie   Komponenten der IT-Architektur umfassen die wesentlichen Elemente und Komponenten der IT: ·         Hardware ·         Betriebssystem ·         Netzumgebung ·         Anwendungen ·         Schnittstellen IT-Architektur-Management ist Teil von EAM. Beiden gemeinsam ist, dass es sich um einen Top-Down-Ansatz handelt (z.B. bei Architektur: aufgrund des ERP-Systems wird die IT-Landschaft bezüglich Hardware, Betriebssystem… abgeleitet). Dokumentation der IST-Landschaft Konzeption der SOLL-Landschaft Controllinginstrumente zur Steuerung und Weiterentwicklung der Architektur  
  • Woraus leitet sich IT-Governance ab, und was sind die strategischen Ziele von IT- Governance?     IT-Governance bedeutet die Anwendung der Prinzipien des Corporate Governance auf die Lenkung und Steuerung der IT. Dazu müssen Strategien definiert werden. Daraus abgeleitet sind die wesentlichen Aufgaben das Schaffen von Unternehmenswert mit dem gleichzeitigen Minimieren von IT Risiken und der Überwachung der Performance. Ziel ist die fortlaufende Verbesserung.   Strategische Ausrichtung mit Fokus auf Unternehmenslösungen; IT-Investitionen müssen in Abstimmung mit den strategischen Zielen des Unternehmen stehen, der IT-Betrieb an den aktuellen Unternehmensaktivitäten ausgerichtet sein.  
  • Welche Hauptschritte zur Einführung eines professionalisierten IT- Architekturmanagement bieten sich an! (Gehen Sie von der Annahme aus, dass bisher diesbezüglich keine Konkretisierung im Unternehmen existiert ) a.      Formulierung einer Vision b.      Formulierung von Zielen c.       Entwicklung und Einhaltung von Architekturprinzipien   Noch wichtig sind ein organisatorischer Rahmen (Rollen, Aufgaben, Prozesse) und die Abgrenzung von Domänen. All dies ist ein Ordnungsrahmen für das Management der Architekturen.   In weiterer Folge dann (gehört wahrsch. nicht mehr zur Frage[ET1] ): ·         IST-Architektur o   erheben/erfassen o   beschreiben o   bewerten ·         Ziel-Architektur  [ET1]kann auch berücksichtigt werden
  • Nennen Sie wesentliche Architekturbereiche, die im Architekturmanagement unterschieden werden und eine Strukturierung ermöglichen! a.      Die IT Architektur muss sich an folgenden Bereichen ausrichten                                                               i.      Architektur Organisation                                                             ii.      Technologie – Architektur                                                           iii.      Anwendungsarchitektur                                                            iv.      Geschäftsarchitektur
  • Formulieren Sie fünf typische Zielsetzungen zu den IT-Architekturen (IT-Produkten), und nehmen Sie eine kurze Erläuterung vor ! ·        Ganzheitliche IT-Strategieorientierung Der anhaltende Druck auf die Informatik zwingt die IT- Verantwortlichen, den Beitrag der IT zum Unternehmenserfolg transparent zu machen und ihre Investitionen entsprechend auszurichten. Ein wesentlicher Schritt in diese Richtung liegt in der Anpassung bzw. Erweiterung der Steuerungssysteme der IT. Es gilt, die strategischen Ziele und Initiativen der IT konsistent mit der Unternehmensstrategie zu verknüpfen und Umsetzungserfolge messbar zu machen   ·        Vereinfachung und Vereinheitlichung der IT-Landschaft Für eine Verbesserung der betrieblichen Effizienz, gilt es Hardware-Systeme, Daten und  Applikationen zu konsolidieren   ·        Standardisierung Die Einführung von Standard-basierten Hard- und Softwarelösungen führt zu erhöhter Datenverfügbarkeit und erleichtert die Flexibilität und Adaptionsfähigkeit der IT-Systeme   ·        Modularität und Integration Skalierbarkeit, Effizienz und Ressourcenauslastung von IT-Anwendungen werden wesentlich verbessert   ·        Erhöhte Wirtschaftlichkeit der IT Durch Konsolidierung der IT werden Kosten für Wartung bzw. Pflege gemindert
  • Erläutern Sie an einem ausgewählten Architekturprinzip die Idee und die Anwendung solcher Prinzipien ! Architekturprinzip Standardsoftware vor Individualsoftware Beschreibung Der Einsatz von Standardsoftware wird dem Einsatz und der Entwicklung von Individualsoftware vorgezogen. Begründung Standardsoftware erlaubt eine einfache Installation, Wartung und Außerbetriebnahme durch standardisierte Verfahren. Großes internes und externes Know-how für Softwarevorhanden. Voraussetzungen Abbildbarkeit der Prozesse durch die Standardsoftware. Anwendungskontext Vor allem Office Programme, Buchhaltungssoftware, HR-Anwendungen etc. bilden den Einsatzbereich für Standardsoftware. Anwendungshinweise ·         Der Einsatz von Standardsoftware muss auf den Anwendungskontext abgestimmt sein. ·         Es darf zu keiner Unterbrechung oder einem Reengineering von Geschäftsprozessen kommen. ·         Die Standardsoftware muss leicht bedienbar sein. ·         Die Kosten für eine Standardsoftware müssen den Kosten einer Individualentwicklung gegenübergestellt werden und nur bei geringeren Kosten darf eine Anschaffung von Standardsoftware vorgenommen werden.   Die Prinzipien geben den Gestaltungsrahmen vor, innerhalb dessen IT-Lösungen entwickelt werden. Die Bewertung der Qualität von Projekten oder bei Architekturentscheidungen erfolgt zuallererst anhand der Einhaltung der Architekturprinzipien.
  • Erläutern Sie vier typische Architekturmanagementprozesse, indem Sie die wesentlichen Teilprozesse benennen sowie die sich jeweils ergebenden Resultate (Outputs der Prozesse) skizzieren ! Architektur-management-prozess Teilprozess Output/Resultate Architektur-entwicklungs-prozesse (IT-Architektur-planung) ·         Ziele und Architekturprinzipen aktualisieren ·         Ist-IT-Architekturen analysieren ·         Standards formulieren (entwickeln/aktualisieren) ·         Soll-Architektur ausdifferenzieren (Vorgaben, Regeln) ·         Soll-Architektur bereitstellen/dokumentieren (Architektur-Masterplan) ·         Migrationsplan ·         Meilensteinplan ·         Entwurf von Bewertungs-kriterien ·         Framework für zukünftige Erweiterungen ·         Regeln, Richtlinien und Prozesse ·         Ist-Architektur ·         Soll-Architektur Architektur-dokumentations-prozesse ·         Dokumentationsstandards festlegen/aktualisieren ·         Ist-Zustand erheben/sichten; Änderungsmeldungen aufnehmen (etwa aus Change) ·         Ist-Daten der Architekturen dokumentieren/erfassen (Geschäftsarchitekturen, Datenarchitekturen, Technologiearchitektur, Applikationsarchitektur) ·         Teildokumentationen konsolidieren und vernetzen ·         Grafische Darstellung der Unternemens-architektur (Big Picture) ·         Clustergrafiken ·         Anwendungs-landkarten ·         Zuordnungs-tabellen ·         Bebauungsgrafik Architektur-bewertungs-prozesse ·         Architekturbewertungsmethoden/-Instrumente festlegen ·         Architekturbewertungen vornehmen (Kriterien) ·         Architekturbewertungen analysieren und interpretieren (Maturitätsanalyse, SWOT, Gap, Impact) ·         Aktionsplan/Änderungsaktivitäten definieren ·         Bewertungs-kriterien/-maßstäbe ·         Ergebnisse der Analysen ·         Maßnahmen für weitere Vorgehensweise Architektur-controlling-prozesse ·         Kennzahlen- und Reportingsysteme definieren und pflegen ·         Architekturdaten messen/ Kennzahlenwerte bereitstellen ·         Kennzahlenermittlung ·         Kennzahlenauswertung (Monitoring) ·         Reporting ·         Ergebnisse von Wirtschaftlich-keitsrechnungen ·         Gegenüberstellung Kosten und Leistungen der IT
  • Nennen und erläutern Sie die wesentlichen Elemente des Frameworks TOGAF, und nehmen Sie eine Kurz-Beurteilung vor, inwieweit es in der Praxis des IT-Architekturmanagement genutzt werden kann! Das The Open Group Architecture Framework (TOGAF) bietet einen Ansatz für Entwurf, Planung, Implementierung und Wartung von Unternehmensarchitekturen.   Es handelt sich bei TOGAF um ein Framework der IT-Architektur, das aus mehreren Teilen besteht; unter anderem: ·        TOGAF Architecture Development Method (ADM) zeigt, wie aus dem Framework und Architekturprinzipien in mehreren Phasen die Unternehmensarchitektur entwickelt werden kann ·        Enterprise Continuum („Virtuelles Repository“, in dem Referenz-Modelle, Pattern, Architekturbeschreibungen und weitereArtifakte abgelegt werden, damit diese wieder verwendet werden können) ·        TOGAF Resource Base (es werden Richtlinien, Vorlagen und Checklisten gesammelt).   In der Praxis kann TOGAF für die Entwicklung von den diversen Architekturen verwendet werden und hilft Geschäftsprozesse zu unterstützen. Durch Basieren auf Standards und Best Practices bietet TOGAF ein Model/Vorlage für IT-Architekten für weitere Ausbau und Anpassung und gibt Auskunft, wie es erfolgen kann. TOGAF ergänzt sich mit den anderen Frameworks. Es hilft einen gemeinsamen Wortschatz zu bilden.
  • Erläutern Sie das in TOGAF vorhandene Instrument ADM, und nennen Sie die dort unterschiedenen Phasen! TOGAF Architecture Development Method (ADM) zeigt, wie aus dem Framework und Architekturprinzipien in mehreren Phasen die Unternehmensarchitektur entwickelt werden kann   Einsatz von ADM erfolgt in 2 Teilen:   Phase 1: Beschreibung der IT-Architektur Bei der Nutzung von TOGAF wird die Unternehmensarchitektur üblicherweise in den 4 Domänen Geschäftsarchitektur, Anwendungsarchitektur, Datenarchitektur und Technologiearchitektur modelliert.   Phase 2: Entwicklung der IT-Architektur Darüber hinaus beinhaltet TOGAF eine Methode zur Architekturentwicklung. Diese umfasst 8 zyklisch aneinander gereihte Phasen. ·        In der Phase A werden die Ziele bzw. Visionen der Beteiligten ermittelt. ·        Die Phasen B-D beinhalten die oben genannten Beschreibungsbereiche. ·        In Phase E werden die Unterschiede zwischen den Phasen B-D herausgearbeitet und die Möglichkeiten bzw. Lösungsansätze herausgearbeitet, um von der Ist-Architektur zur Soll- Architektur zu kommen. ·        Die Planung der Umsetzungen der getroffenen Entscheidungen wird in Phase F durchgeführt. ·        In Phase G kommt es zur konkreten Umsetzung und deren Überwachung. ·        In Phase H wird das Re-Engineering eingeläutet, es werden Anforderungen von intern und außen erhoben und der Zyklus beginnt wieder bei Phase A.  
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  • Skizzieren Sie Rolle und Bedeutung von IT-Marketing ! IT-Organisationen sehen sich häufig mit Image-Problemen konfrontiert. IT-Marketing sollte eingesetzt werden, um die Wichtigkeit und den realen Nutzen einer IT-Organisation zu manifestieren. Generell muss ein positives Bewusstsein geschaffen werden, welches die Vorteile und Leistungen der IT-Org. umfasst. Dadurch wird sichergestellt, dass Image und die Beziehung zwischen Mitarbeiter/Fachabteilung und IT Organisation im positiven Rahmen bleibt. Ansätze für erfolgreiches IT-Marketing: ·         Vorhandensein von IT-Produkt- und Leistungskatalogen ·         Branding ·         Leitsatz ·         Markt- und Meinungsstrategien o   Vorstellen einzelner Referenzen und Mitarbeiter, um Einblick in fachliche Expertise, sowie persönlichen Stellenwert der IT-Organisation zu gewähren. o   Zufriedenheitsanalysen o   Verbesserungsvorschläge aktiv einfordern (zb. via Online-Portal/Intranet) Zielgruppen des IT-Marketings: ·         Unternehmensführung o   Gewünschtes Produkt entsprechend darstellen ·         Management / Fachabteilungen o   Verständnis und Akzeptanz der Leistungen ·         Unternehmens-Öffentlichkeit o   Leistungen/Produkte darstellen und Gerüchte vermeiden Methoden für erfolgreiches IT-Marketing: ·         Informations- und Kommunikationskonzept für die IT etablieren ·         Informations- und Schulungsveranstaltungen anbieten und durchführen ·         Schriftliche Kommunikationsinstrumente erstellen und gezielt einsetzen ·         Web-Kommunikationskanäle nutzen Beispiele Kommunikationsvarianten ·         Themenbeiträge ·         Reden & Vorträge ·         Interviews ·         Abteilungsberichte ·         Broschüren/Flyer/Newsletter ·         Mitarbeiterzeitschriften ·         Veranstaltungen für Mitarbeiter ·         Schulung von Mitarbeitern
  • Durch welche Marketing-Maßnahmen können IT-Konzepte und IT-Projekte erfolgreicher implementiert und eingeführt werden? ·         frühzeitige Einbindung aller Zielgruppen im Marketing-Konzept: o   Unternehmensführung = auch eine Argumentationshilfe für Mentoren o   Management der Leistungsabnehmer (z.B. Fachabteilungen) -> Akzeptanz! o   Unternehmensöffentlichkeit -> vermeidet Gerüchte Daneben sind natürlich alle Maßnahmen (vgl. Frage 4/1) auch bei Implementierungen/Einführungen wirksam (klassische Instrumente): ·         zielgerichtete Kommunikation ·         Markt- und Meinungsstrategie ·         Branding Die erfolgreiche Darstellung von gelungenen Projektabschlüssen wird schließlich entscheidenden Einfluss auf die Implementierung weiterer Vorhaben ausüben. Die Implementierung und Einführung von IT-Konzepten und Projekten basiert auf vereinbarten, kundenorientierten Anforderungen, womit – in Überleitung zu Frage 3 – auch das SLA-Management in Spiel kommt.
  • Nennen Sie typische Anlässe für den Abschluss von SLA-Verträgen und geben Sie die wesentlichen Inhaltsbereiche eines SLA-Vertrages an! Typische Anlässe für Abschluss von SLA Verträgen: ·         die Erreichung von hoher Effizienz, Qualität und Wirtschaftlichkeit der jeweiligen IT-Organisation ·         die IT-Services auf die tatsächlichen Anforderungen der Geschäftsprozesse des Kunden auszurichten ·         die Übereinstimmung zwischen der erbrachten und der vereinbarten Leistung dauerhaft sicherzustellen. ·         SLA's reduzieren die Komplexität und damit die Kosten der Geschäftsprozesse des Auftraggebers ·         Transparenz erbrachter IT-Leistungen erhöhen   Wesentlichen Inhaltsbereiche: ·         Kurzbeschreibung des SLA ·         Serviceinhalte (Leistungsspezifikationen) ·         Termine, Fristen (wann sind Services wie schnell zu erbringen?) ·         Verrechnungsmodalitäten/Konditionen ·         Organisatorische Rahmenbedingungen ·         Leistungskenngrößen (KPIs) ·         Nachweis der Leistungserbringung ·         Konsequenzen von SLA-Verletzungen
  • Beschreiben Sie Maßnahmen und skizzieren Sie typische Erfolgsfaktoren, um ein optimales Service-Level-Management zu realisieren! Maßnahmen für ein optimales SLA-Management ·         Managment der Kundenanforderungen an IT-Services – z.B. welche Verfügbarkeit erwartet sich der Kunde für das Service, Reaktionszeiten/Wiederanlaufszeit im Incident-Fall. ·         Services kundenorientiert definieren, planen und optimieren d.h. die Services (auch die SLAs dazu) richten sich nach den indiviuellen Geschäftserfordernissen des Kunden. ·         Pflege zielgruppengerechter Servicekataloge. Der Servicekatalog beschreibt die Art und den Umfang der Services und deren Kriterien, sowie Maßnahmen zur Prüfung dieser. Dadurch wird eine Qualitätssteuerung der Services ermöglicht. Der Servicekatalog dient des Weiteren als Kommunikationsmittel mit Kunden. ·         Standardisierung der Service Levels und Servicebausteine. Nutzen von Best-Practices wie z.B. ITIL. ·         Contract Management für Services und bezogene Dienstleistung, d.h. SLAs (bzw. Operational Service Agreements) formulieren und vereinbaren. Wichtig ist dabei, dass die SLAs so formuliert und vereinbart werden, dass deren Leistungsparamter erfüllbar, überprüfbar und skalierbar sind. ·         Monitoring der Service Qulität entsprechend Service Level Agreements. Nur durch Messung kann die Service Qualität gesteuert werden. Das SLA liefert die dazu notwendigen Kriterien, die zu überprüfen sind. ·         Service-Reproting nach innen und zum Kunden. Die erhobenen Kennzahlen und Messergebnisse der Service Qualität werden durch Service Reporting kommuniziert und der Nachweise über Qualität und Wirtschaftlichkeit der erbrachten IT Services wird belegt. Alle Maßnahmen des Service-Level-Management beziehen sich letzendlich auf verhandeln, definieren, überwachen und überarbeiten der Service Qualität. Erfolgsfaktoren für ein optimales SLA-Management Erfolgreiches SLA-Management wird durch folgende Faktoren erreicht: ·         Es bestehen klare Regelungen für Service Level Anforderungen. ·         Service Level Agreements und Operational Level Agreements & Verträge (UCs) sind richtig formuliert (erfüllbar, überprüfbar und skalierbar), mit Kunden (intern & extern) vereinbart und werden laufend geprüft. ·         Service-Specsheets sind zu den einzelnen Services vorhanden und beschreiben diese. ·         Ein Service Improvement Program ist definiert und wird umgesetzt. D.h. die Erkenntnisse aus Messung und Überprüfung der Service Qualität werden zur Verbesserung dieser eingesetzt. Das Vorgehen dazu ist dokumentiert und wird eingehalten. ·         Permanente Überwachung, Reviews & Auswertungen der Service-Qualität, um diese steuern zu können. ·         Gezielte Pflege der Kundenbeziehungen ·         Ein vereinbarter IT-Service Katalog beschreibt die zu erbringenden Services.  
  • Beschreiben Sie die wesentlichen Aufgaben im Rahmen des SLA-Controllings! SLA-Controlling liefert und steuert im Wesentlichen entsprechende Kennzahlen zu Umsetzungsqualität, Wirtschaftlichkeit und Erfolg des jeweiligen Services, um somit die grundlegenden Vereinbarungen zwischen Kunden und IT-Dienstleister zu gewährleisten. SLA Controlling enthält folgende wesentlichen Aufgaben: ·         Überwachung der vereinbarten Messgrößen und Kennzahlen auf Basis des Service Katalogs o   Qualität, Kosten, Rahmenbedingungen, Reaktionszeiten,.. ·         Entsprechendes Reporting jener Messgrößen ·         Einsparungen erkennen ·         Weiterverfolgung von Schlüsselgrößen und Kostentreibern
  • Wie können die Beschaffungsprozesse für IT-Produkte bzw. IT-Dienstleistungen unterschieden werden ? Beim Einkauf von IT-Produkten bzw. IT-Materialien muss grundsätzlich auf die Kompatibilität zu der bestehenden Infrastruktur geachtet werden. Andererseits ist es aber auch wichtig, immer wieder neue Produkte zuzulassen, damit nicht mehr produzierte und unterstützte sowie technologisch überholte IT-Produkte rechtzeitig abgelöst werden können. Auch wird durch den Einkauf der Wareneingang und eine eventuelle Lagerhaltung verfolgt bzw. betrieben. Bei Dienstleistungen ist vor allem die Verbindung zwischen Beauftragung und Zugangsberechtigung wichtig.   ·       Unterscheidung nach Objekten: o   Dienstleistungen o   Handelswaren einkaufen (Software-Lizenzen, Maus,...) o   Investitionsgütereinkauf   ·       Unterscheidung nach strategischen und operativen Beschaffungsprozessen: o   Bedarfsplanung o   Lieferantenauswahl (incl. Vertragsverhandlung) o   Lieferantenbewertung o   Bestellprozesse o   Qualitätssicherung für die Beschaffung o   Lagerplanung o   Ausschreibung o   Budgetierungsprozesse und Beschaffung   ·       Nach dem Beschaffungsort: Interne oder externe Beschaffung (Wie erfolgt die Dienstleistung?)   ·       Art der Beschaffung: Rahmenvertrag oder Einzelauftrag/-bestellung   ·       Ausschreibungsart: z.B.: Online Auktion, Marktplatz     ·       Primäre Prozesse (Realisierung von Beschaffungsmaßnahmen): o   Leistungsplanung, Bedarfsplanung, Beschaffungsplanung, Beschaffung,  Inbetriebnahme   ·       Sekundäre Prozesse (innovative, standardisierende Tätigkeiten): Strategische Informationssystemplanung, Spezifikation der Informationssysteme, Marktanalysen, Lieferantenbewertung/-auswahl (strateg. Partner)  
  • Zeigen Sie die einzelnen Prozessschritte in der Beschaffung auf und ordnen Sie diese den Bereichen strategisch, taktisch und operativ zu Der strategische Einkauf arbeitet in enger Kooperation mit den IT-Lieferanten und den Fachbereichen, um so neue Projektideen zur Unterstützung der IT-Strategie einzubringen, Marktvergleiche durchzuführen und vor allem einen Pool von Lieferanten für die Beschaffung von Bedarfen vorauszuwählen und zu qualifizieren. In diesem Umfeld zählt neben dem technischen Verständnis auch ein hohes Prozessverständnis, um mit den Lieferanten und den Fachbereichen eine Optimierung der Beschaffungsprozesskette zu erreichen. ·         Konditions- und Vertragsverhandlungen ·         Lieferantenreduktion bzw. Lieferantenintegration ·         Bedarfspooling, Ausschreibungsmanagement ·         Vertragsmanagement ·         Einkaufscontroling und -analyse ·         Prozesskostenanalyse ·         Strategische Allianzen ·         Global Sourcing   Der taktische Einkauf wird auch in einigen Unternehmen als Projekteinkauf bezeichnet. In diesem Umfeld wird direkt auf die Bedarfe der Fachbereiche reagiert und zu möglichst günstigen Konditionen die Leistung bei einem oder mehreren Lieferanten eingekauft. Zu den Aufgaben des taktischen Einkaufs gehören ·         die Durchführung von Ausschreibungen, Verhandlungen oder Vergaben; ·         die Gestaltung von Verträgen, ·         die Bündelung von Bedarfen und ·         das Vertrags- und Servicelevelmanagement.   Der operative Einkauf unterteilt sich in die Bestellabwicklung und die Rechnungsbearbeitung. Hier wird bei optimierten Einkäufen fast der gesamte Prozess automatisiert. So gehört es zum Standard, dass bereits heute 90 % der Hardware über elektronische Kataloge vom Fachbereich bestellt werden können, durch einen automatisierten Workflow bis zum Lieferanten geleitet werden und nach Lieferung die Rechnungen gegen diese Bestellungen automatisiert verglichen werden und korrekt gebucht werden (etwa für Drucker, Bildschirme etc.). Der operative Einkauf wird immer stärker mit dem Einkaufscontrolling und dem Reporting von Einkaufsdaten zur Steuerung betraut und ist für die Aktualisierung von den elektronischen Katalogen zuständig. ·         Transparenz über Verträge und Einkaufsvorgänge (Bestellungen) ·         Massenabwicklung und Konditionenpolitik ·         Einhaltung von Lieferzeiten / Eskalationsmanagement ·         Optimiertes Lieferantenmanagement ·         Kennzahlen und Transparenz über Einkaufsvolumina pro Warengruppe und pro Lieferant
  • Nennen Sie wenigstens 3 Optimierungsansätze im Beschaffungsprozess für Server, unter der Annahme, dass diese bisher von jedem Projektleiter direkt beim Lieferanten oder Hersteller selber bestellt wurden. Optimierungsansatz 1: Standardisierung Standardisierung bietet die Möglichkeit möglichst viele Bedarfe nach demselben Prozess abzuwickeln. Der Einsatz von elektronischen Tools kann helfen, die Effizienz zu steigern. Ausschreibungsprozesse, die Vertragsverwaltung oder das Lieferanten-management können ebenfalls durch Standardisierung unterstützt werden.   Optimierungsansatz 2: Elektronische Fachbereichskataloge Die Bestellungsabwicklung kann über elektronische Kataloge vom Fachbereich bestellt werden. 90% aller Hardwareeinkäufe können mit diesem Ansatz bestellt  werden. Dabei wird Bestellung durch einen automatischen Workflow zum Lieferanten geleitet, automatisiert verglichen und korrekt gebucht.   Optimierungsansatz 3: Projekteinkauf / taktischer Einkauf Bei diesem Ansatz werden direkt auf Bedarfe der Fachbereiche reagiert und zu möglichst günstigen Konditionen die Leistung bei einem oder mehreren Lieferanten eingekauft. Folgende Aufgaben gehören zum taktischen Einkauf: ·         Durchführung von Ausschreibungen, Verhandlungen oder Vergaben ·         Gestaltung von Verträgen ·         Bündelung von Bedarfen ·         Vertrags- und Servicelevel Management
  • Welche Regelungen zur Optimierung von Beschaffungsprozessen haben sich in der Praxis bewährt? ·         Vorausschauende Planung der Bedarfe ·         Standardisierte Prozesse ·         Automatisierung durch IT-Unterstützung ·         Zentrale Abwicklung zur Nutzung von Mengenkonditionen und als bessere Verhandlungsbasis (-> Kosteneinsparungen) ·         Optimiertes Lieferantenmanagement, Durchführung von Lieferantenbewertungen und strategische Lieferantenauswahl ·         Produkt- und Leistungstransparenz durch einen qualitativ hochwertigen Leistungs- und Produktkatalog ·         Steuerung durch Kennzahlen
  • Zeigen Sie die einzelnen Prozessschritte einer Ausschreibung auf, und beschreiben Sie die wichtigsten Aktivitäten der Phase. Leistungsbeschreibung erstellen Im ersten Schritt ist eine detaillierte und unmissverständliche Spezifikation der benötigten Leistung zu erstellen. Sofern noch keine Referenzprodukte oder –Dienstleistungen vorliegen, sollte die Leistungsbeschreibung möglichst objektiv auf Funktionalität und Service anstatt auf konkrete Produkte bezogen sein.   Bewertungsmatrix erstellen Im nächsten Schritt wird ein Bewertungssystem zur Beurteilung der Angebote erstellt. Um die Rückläufer aber auch wirklich gegen die Anforderungen prüfen zu können, soll die Bewertungsmatrix möglichst vor Eingang der Angebote erfolgen.   Lieferanten finden Dieser Prozessschritt ist nicht zwingend erforderlich und kann z.B. bei bereits vorhandenen Lieferantenabkommen entfallen. In diesen auch als Request for Informatioen (RfI) bekannten Tätigkeiten werden geeignete Lieferanten gesucht denen man die in der Leistungsbeschreibung enthaltenen Unternehmensgeheimnisse auch zukommen lassen möchte.   Ausschreibungsunterlagen aussenden Nun wird ein Dokument mit allen relevanten Informationen zur Ausschreibung erstellt und an ausgewählte Lieferanten versendet (sofern keine öffentliche Ausschreibung). In diesem Dokument werden auch Form und Umfang der Rückmeldungen vorgegeben.   Rückmeldungen bewerten Jedes eintreffende Angebot wird mittels der bereits definierten Bewertungsmatrix untersucht. Die Bewertung kann in 3 einzelne Bewertungsbereiche geteilt werden: Technisch/Fachlich, Vertraglich/Rechtlich, Konditionen/Preise. In nicht-öffentlichen Ausschreibungen können die Bewertungsergebnisse abermals ausgesendet und mit den Lieferanten nachverhandelt werden.   Vergabe Mit der Vergabe des Auftrags an einen der Lieferanten wird der Prozess abgeschlossen. Ausschreibungen die sich in Teil-Leistungen gliedern lassen können auch an mehrere Mitbewerber für verschiedene Einzelleistungen vergeben werden.
  • Nennen Sie die 4 Phasen des Lieferantenmanagement, und beschreiben in Stichpunkten die wichtigsten Aufgaben der Phasen. Phase1: Gestaltung Lieferantenbasis ·         Optimierung Lieferantenanzahl ·         Definition Vorzugslieferanten ·         Einkaufspotentialanalyse ·         Lieferantensuche (Quellen) ·         Lieferantenauswahlverfahren ·         Einheitlicher Auswahlprozess und –kriterien ·         Ausphasen von Lieferanten (Hindernisse, Möglichkeiten)   Phase 2: Lieferantenbewertung und –auditierung ·         Festlegung einheitlicher Bewertungskriterien und –gewichte ·         Lieferantenbewertungsprozess ·         Kommunikation der Bewertungsergebnisse ·         Abgleich Zielerfüllungsgrad ·         Integration einer Frühwarnfunktion ·         Lieferantenauditierung (Ablauf, Analysefelder, ..)   Phase 3: Lieferantenentwicklung ·         Lieferantengespräch ·         Lieferantenworkshop ·         Lieferantentage ·         Lieferantenprogramme ·         Erarbeitung von Zielvorgaben auf Basis der Lieferantenbewertung/Entwicklungspfade (Vorgehen) ·         Lieferantenpflege (Informationsaustausch, ...)   Phase 4: Lieferantenintegration ·         Erweiterung des Aufgabenspektrums des Lieferanten (Inhouse Outsourcing) ·         Konzeptwettbewerb Supplier Roadmaps (Wann binde ich welchen Lieferantenmit welcher Aufgabe in das Projekt ein)
  • Überlegen Sie, in welchen Gebieten der IT ein Lieferantenmanagement notwendig ist. Erläutern Sie die Gründe für Ihre Entscheidung. Lieferantenmanagement wird bei der Beschaffung von:   ·         Hardware ·         Software ·         sowie Dienstleistungen und Beratung   benötigt.   Hardware, Software und Dienstleistungen stellen die drei „Rohstoffe“ der IT dar: auf der Hardware wird die Software betrieben, welche durch Personal (Dienstleistung, Beratung) betrieben und weiterentwickelt wird.   Lieferantenmanagement ist vor allem in der IT-Beschaffung notwendig. Besser gesagt es kann nicht losgelöst vom Beschaffungsprozess gesehen werden. Denn es dient der gezielten und systematischen Informationssammlung- bzw. beschaffung, um im entsprechenden Fall im Beschaffungsprozess genutzt zu werden.   Des Weiteren ist ein Lieferantenmanagement für die Ausgestaltung der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung verantwortlich. Es dient dem Aufbau und dem Erhalt eines Lieferantenstammes, dessen Mitglieder sich durch Kontinuität, Leistungsfähigkeit und Lieferbereitschaft auszeichnen.  
  • Würden Sie für die Beschaffung von Microsoft-Betriebssystemen ein Lieferantenmanagement einführen? Erläutern Sie Ihre Entscheidung. Ja aus folgenden Gründen: ·       Es herrscht eine Produktvielfalt (bzgl. Lizenzierungsmodelle) und aus diesem Grund empfehlt es sich ein Lieferantenmanagement einzuführen. ·       Es gibt eine Vielzahl an Anbietern, die sich punkto Service, Qualität und Kosten unterscheiden, daher kann ein Lieferantenmanagement besonders wichtig sein. ·       Es entstehen neue Anwendungsgebiete sowie veränderte Anforderungen, daher ist der Einsatz eines geeigneten Lieferantenmanagements empfehlenswert. Auch der Kostenfaktor spielt in diesem Zusammenhang eine bedeutende Rolle
  • Nennen Sie Gründe für die Einführung eines IT-Qualitätsmanagement-Systems! ·                Verbesserung und Sicherung der Qualität in der IT-Einheit im Unternehmen (von IT-Produkten, IT-Services, etc.) ·                Verständliche und passende Definition des Begriffs „Qualtität“ für die IT-Einheit des Unternehmens (IT-Manager hat andere Ansicht als IT-Controller etc.) ·                Senkung der Kosten durch klar formulierte Prozesse/Abläufe ·                Verbesserte Kommunikation durch klare Rollenverteilung und Verantwortlichkeiten ·                Förderung des Verständnisses der Zusammenhänge ·                Transparenter Zugang zu Informationen ·                Verbesserungen dauerhaft sichern und messbar machen ·                Verstärkte Kundenorientierung ·                Verbessertes Risikomanagement ·                Niedrige Fehlerkosten ·                Erleichterte Gesetzes-Konformität
  • Welche Anforderungen haben Kunden sowie die IT-Mitarbeiter an ein IT-Qualitätsmanagement-System? Anforderungen der Kunden ·                Klare Definition des Produktes und der Leistungen ·                Konsequente Prozessorientierung ·                Gewährleistung der einwandfreien Funktionalität der zugesicherten Eigenschaften der IT-Produkte ·                Gutes Kundenservice mit klaren Kontakten und kurzen Reaktionszeiten ·                Aufbauen von dauerhaftem/langfristigem Vertrauen (wechselseitig) ·                Fokusieren auf Produkte/Services   Anforderungen der IT-Mitarbeiter ·                Klare Rollen und Verantwortlichkeiten ·                Klare und nachvollziehbare IT-Prozessabläufe ·                Rasche Einarbeitungszeiten durch für jedermann zugängliche, umfassend beschriebene IT-Prozesse ·                Verstehen von Zusammenhängen innerhalb der IT-Prozesse ·                Festgelegte Qualifikationen für einzelne Tätigkeiten ·                Abstimmung mit übergeordnetem, unternehmensweitem Qualitätsmanagement ·                Einziehung in den ständigen Verbesserungsprozess des IT-QM-Systems
  • Nennen Sie mindestens 3 Prinzipien für den Aufbau eines funktionierenden IT-Qualitätsmanagement-Systems! ·                Kundenorientierung ·                Erfolgsmessung an Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit der IT-Prozesse ·                Externe Forderungen als Rahmenbedingungen für Wettbewerbsfähigkeit verstehen ·                Qualitätspolitik und –ziele vorgeben (Qualitätsplanung) ·                Effektivität und Effizienz steigern (Qualitätsverbesserung) ·                Vertrauen schaffen (Qualitätssicherung)
  • In der Regel ist eine besondere organisatorische Einheit (hier eine IT-Qualitätssicherungseinheit) zuständig für die Überwachung und Pflege des IT-Qualitätsmanagement-Systems. Welche Aufgaben hat sie dabei im Einzelnen? ·                Pflegen der QM-Dokumentation ·                Ausbilden und Trainieren der Mitarbeiter hinsichtlich des QM-Systems ·                Beraten der Führungsebene bezüglich Qualitätsaspekte ·                Systematisches Auswerten von Abweichungen und Überwachen von korrigierenden Maßnahmen ·                Regelmäßiges durchführen von internen Überwachungsmaßnahmen (z.B. Audits) und berichten der Ergebnisse an die Führungsebene ·                Koordinieren der Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen ·                Begleiten der internen und externen Audits/Inspektionen und Zertifizierungen im Zusammenhang mit Kunden, Lieferanten und Aufsichtsbehörden
  • Skizzieren Sie die vier Hauptaktivitäten, die ein praktisches IT-Risikomanagement grundsätzlich umfassen sollte! 1.    Risikoidentifikation: Jeder, der ein Risiko erkennt, soll es melden. Weitere Methoden sind moderierte Workshops, in denen Brainstorming oder strukturierte Befragungstechniken zum Einsatz kommen. Zur Einholung von Expertenmeinungen eignet sich die Delphi-Methode. 2.    Risikobewertung: Das gemeldete Risiko wird hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen bewertet. s.u. Frage 4 3.    Risikoklassifizierung: Nach obiger Bewertung werden die Risiken (häufig mittels Portfolio Diagramm) klassifiziert. Die Risiken mit größter Eintrittswahrscheinlichkeit und größter Auswirkung sind somit erkennbar. Um letztere muss man sich vordringlich kümmern. 4.    Für die Risiken sind Maßnahmen zu planen, dazu existieren einige Risikobewältigungsstrategien s.u. Frage 5
  • In welcher Weise kann vorgegangen werden, um ein Risikomanagement für den IT-Bereich einzuführen? Skizzieren Sie typische Schritte zu einem Risiko-Managementsystem! „Soll ein Risikomanagement-System für den IT-Bereich neu aufgesetzt oder grundlegend erweitert werden, gilt es also zunächst eine strategische Positionierung vorzunehmen. Im Zuge einer Konzeptentwicklung werden dabei die Abläufe und Werkzeuge des Risiko-Managements bestimmt. Dazu sind vier Schritte erforderlich. Diese müssen permanent durchlaufen werden, da neue Risiken hinzukommen oder bestehende sich ändern können: • Risiko-Identifikation: Es sind die IT-Risiken zu identifizieren. Dies geschieht etwa durch Meldungen der beteiligten und betroffenen Personen eines IT-Prozesses. • Risiko-Analyse: Die identifizierten Risiken müssen anschließend hinsichtlich der Erreichung der Zielsetzungen einer genauen Analyse unterzogen werden. • Risiko-Bewertung: In diesem Fall schätzt der Risikomelder, mit welcher Wahrscheinlichkeit das Risiko eintritt. Dann wird ermittelt, welches Ausmaß das Risiko in Bezug auf Funktion, Zeit und Ressourcen hat. Die Risikokennzahl ergibt sich aus der Kombination von Eintrittswahrscheinlichkeit und Risikoausmaß. Je größer die Kennzahl, desto größer die Wahrscheinlichkeit des Eintritts bzw. des Schadensausmaßes. • Maßnahmen zur Risikobehandlung: Es gilt Maßnahmen einzuleiten, die den Risiken entgegenwirken. Bei Prozessen zählt dazu beispielsweise die Anpassung von Zielen, Plänen oder Ressourcen. Ist dieses Potenzial ausgeschöpft, können Risiken auch auf Dritte verlagert werden, etwa durch Outsourcing oder die Vereinbarung von Schadensersatz bei Nichterfüllung von Dienstleistungen durch Dritte.“
  • Nennen und unterscheiden Sie Arten von IT-Risiken, und nehmen Sie eine Erläuterung vor ! „Bezogen auf das IT-Management sind folgende Ansatzpunkte zur Gliederung der ITRisiken (= Risikokategorien) denkbar (vgl. vorhergehende Abbildung): ·         IT-Produkte (Zielerreichung, Qualität der Produkte) ·         IT-Projekte (Qualität, Wert für die Stakeholder, Kundenzufriedenheit) ·         IT-Prozesse (unter Beachtung von Terminen, Kosten oder Qualität) ·         Eingesetzte Ressourcen (Personen, Software, Sachmittel, etc.) ·         IT-Organisation und IT-Security Ergebnis dieser Phase der Identifizierung und Systematisierung der IT-Risiken kann ein Risikoregister (risk register) sein, das folgende Bestandteile enthält: ·         eine Liste der identifizierten Risiken (List of identified risks) ·         eine Übersicht über die Grundursachen von identifizierten Risiken (Root causes) eine Festlegung zu den Auslösern (Trigger) der identifizierten Risiken (= Risikosymptome oder Warnsignale)“
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  • Wie lässt sich die Eintrittswahrscheinlichkeit für identifizierte IT-Risiken ermitteln? mittels mathematisch-statistischer Verfahren und Sensitivitäts- und Szenraioanalysen
  • Skizzieren Sie kurz, wann sich welche Form der Risikostrategie anbietet: „Vermeidung (Avoidance): Mit dieser Strategie versucht man, durch die Änderung der IT-Prozesse bzw. der eingesetzten IT-Produkte und IT-Ressourcen das Risiko überhaupt auszuschließen, z. B. die mit dem Risiko behafteten Aktivitäten/Personen durch andere Aktivitäten/Personen ohne Risiko zu ersetzen. Ein weiteres Beispiel ist die Verwendung bekannter IT-Technologien statt neuartiger Verfahren (never change a running IT-system). So kann die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos gegen bzw. auf Null gebracht werden.   Risko-Übertragung (Transference): Das Risiko wird durch Abschluss einer entsprechenden Versicherung oder durch ein Kompensationsgeschäft abgewälzt oder ausgeglichen. Damit wird allerdings das Risiko selbst nicht beseitigt. Vielmehr werden die Folgen des Risikos und somit die Verantwortung für die Risikobewältigung an einen Dritten übertragen.   Risikoakzeptanz: IT-Risiken, deren Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit gering sind, können akzeptiert werden. Diese Risiken werden im Rahmen des IT-Risikomanagements beobachtet, um auf Veränderungen reagieren zu können.“

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