Personalcontrolling (Subject) / Epistemologische Grundlagen des Personalcontrolling (Lesson)

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• Epitemologie - Erkenntnistheorie Wie kann das von dem wir annehmen es existiert, erkannt bzw. gewusst werden? Wie lassen sich gute Hypothesen, Gesetzte und Theoreien entwickeln? Erkenntnisprozess je nach ontologischer (Was gibt es zu wissen?) Position: Positivismus (Objektive Realität) und Interpretavitismus (subjektive Realität)
• Postivismus Anwendung des naturwissenschaftlichen Wissenschaftsmodell Vertreter: Auguste Compte, Emile Durkheim aus Theorien werden Hypothesen abgeleitet, welche dann getesten werden müssen Fakten werden gesammelt um Gesetze aufstellen zu können Von Interesse sind Muster und kausale Bezoehungen Untersuchungen sollen wertneutral sein nur bestätigte Phänomene können las Wissen bezeichnet werden
• Interpretativismus subjetktive Alternantive zum Positivismus Präferenz liegt im einfühlsamen Verstehen und Interpretieren des menschlichen Verhaltens Wurzeln in Max Webers Konzept des Verstehens: Forschende müssen die subjektive Bedeutung der Handlungen des Handelnen verstehen Sozialwissenschaftler sollten aufpassen, dass sie nicht ihre eigenen Interpretationen auf andere Übertragen
• Personalcontrolling umfasst alle Maßnahmen und Instrumente zur Sicherstellung eines rationalen Personalmanagements Transparenz- und Frühwarnsystem Strategische Funktion Integrations- und Schnittstellenfunktion Beratungs- und Lotsenfunktion
• Personalkennzahlen zahlenmäßig ausgedrückte Merkmale eines interessierenden Sachverhalt, welcher für die Personalarbeit relevant ist Beispiele: Krankheitsbedingte Fehlzeiten, Fluktuationsrate ermöglichen komprimierte Abbildung des Geschehens in der Personalarbeit
• Benchmarking strukturierter Vergleich von Kennzahlen mit anderen Organisationen soll Positionsbestimmungen der Organisation über Stärken und Schwächen aufzeigen wird eingesetzt um von anderen zu lernen und um eigene Stratgien zu überdenken
• Schematischer Ablauf eines Benchmarking-Projekts 1. Vorschläge für Kennzahlen miteinander abstimmen 2. Erhebung aus Auswertung der Daten in jeder Organisation 3. Praktiken der besten Organisationen austauschen 4. (zum Teil) diese Praktiken im eigenen Unternehmen umsetzen  
• Beispiel Bertelsmann-Stiftung gemeinsame Kennzahlenentwicklung (alle beteiligten Unternehmen) Definintionen und erhebungsvereinbarungen im Konsens Filterungsprozess für weniger steuerungsrelevante Kennzahlen Datenerhebung bei den Benchmarkingteilnehmern Plausibilisierung und Anpassung nach adressierten Entscheidungsträgern  Verdichtungen der Kennzahlen Verstetigung im laufenden Controlling Kreislauf
• Jeffrey Pfeffer- Liason HR und Accounting Druck nach Rechtfertigung des Ressourceneinsatzes durch: größeren Wettbewerb --> Ziel: Kostensenkung Benchmarking --> jeder will der beste sein, Zusammenschrumpfen der Organisationen nimmt kein Ende veraltete Idee: "Job fürs Leben" --> warum Personalentwicklung? Wunsch der HR ernstgenommen zu werden Einstellung: das was nicht gemessen werden kann, kann auch nicht gemanaget werden 
• Jeffrey Pfeffer Fallen und Probleme der Messung Was leicht gemessen werden kann ist nicht immer wichtig man kann nicht sagen ob ressourcen sinnvol eingesetzt wurden Manager können Zahlen verfälschen Effizienz wird nicht merh im Zusammenhang mit dem Ouput gesehen (sondern: Kostensenkung --> weniger Ausgaben, weniger Personal) wenn der Aktivitätsgrad (z.B. wieviele Mitarbeiter wurden eingestellt?) gemessen wird, wird der Nutzen nicht berücksichtigt Zeithorizont der Messungen: Kosten werden gleich gesehen, Nutzen jedoch erst in Zukunft Das ws gemessen wird, kann von der HR kaum beeinflusst werden Politische Perspektive: Zahlen als Rechtfertigung oder als politische Waffe traditionelles RW vernachlässigt die Wichtigkeit von Loyalität und Kontunität in den Beziehungen mit Kunden, Mitarbeitern, Investoren --> Manager treffen falsche Entscheidungen
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• Balanced Scorecard  in USA entwickeltes strategisches Kennzahlensystem zur Steurung von Unternehmen oder Unternehmensbereichen "Balanced" aufgrund der "Ausgewogenheit"  über verschiedene Perspektiven, monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen, kurzfristige und langfristige Ziele Ausgangsüberlegung: LangfristigePerformane hängt von der Umsetzung der Strategien ab Perspektiven: Kunden-, Entwicklungs- (Mitarbeiter und Lernen), Prozess- und Finanzperspektive - Jede Perspektive beinhaltet: Ziele, Maßnahmen, Kriterien, Schritte)
• Balanced Scorecard Finanz- und Kundenperspektive Finanzperspektive: Finanzkz sollen erkennen lassen ob Strategien greifen Sicht der Anteilseigner Ziele: z.B. Steigerung der Rentabilität, ROI-Ziel Kundenperspektive: Sicht der Kunden Kunden- und Marktsegmente werden untersucht Inhalte von Zielen: Marktanteil, Kundentreue, Kundenzufirdenheit, Kundenrentabilität beispiele: Reduzierung der Reklamationen um 50% in 2 Wochen Steigerung des Marktanteils
• Balanced Scorecard Prozess- und Entwicklungsperspektive Prozessperspektive:  Interne Kernprozesse werden untersucht Ziele: Innovationsprozesse, optimierung von Betriebs- und Kundendienstprozessen Beispiele: Verkürzung der Zeiten von F&E um 10% inn. 10 jahre, Durchlaufzeiten reduzieren Entwicklungsperpektive (Mitarbeiter und Lernen) Wie kann sich das Unternehmen verbessern und innovativer werden? Ziele. Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterproduktivität und Weiterbildung Beispiele: Verringerung der Fluktuation um 3% innerhalb von 5 jahren, Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
• Personalwerte als Steuerungs- bzw. Zielgrößen Unterscheidung zwischen konsumtiven und investiven Anteil an Personalkosten Teil der Personalkosten hat Investitionscharakter ( weiterbildungen sollten abgeschrieben werden) Personalkosten können nur unzureichend beurteilt werden, wenn der Investitionscharakter ausgeblendet wird
• Personalwert als Leistungsvermögen keine Bewertung in geldeinheiten sondern in diversen Indikatoren wie: Leistunsprofi Eingnungsurteil Potenzialeinschätzung Work-Ability-Index WAI= Instrument zur Erfassung der Arbeitsfähigkeit don Beschäftigten: durch Fragebögen erhoben Gesundheitsriciken werden früher erkannt Maßnahmen zur Förderung der Arbeitsfähigkeit können rechtzeitig getroffen werden Risiken von Frühpensionierungen können reduziert werden
• Personalwert als Kapitalgröße traditionelle Sicht: reduktionistische Sicht des Personals als Kostenfaktor Ausgangspunkt: Personal als ressource, als werttreiber des shareholder-Value Konsequenz der traditionellen Sicht: Gefahr von Fehlentscheidungen insbesondere hinsichtlich Personalabbau und bzw. Personalkostenreduzierung

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