Organisationspsychologie (Subject) / 9. Personalentwicklung (Lesson)

This lesson was created by mariechen12.

Learn lesson

back  |  next 1 / 1

• Was umfasst Personalentwicklung? gezielte Maßnahmen einer Organisation (im Unterschied zur Sozialisation) zur systematischen Sicherung der Qualifikation des Personals (MA und FK, im Unterschied zu organisationalen Strukturen) für gegenwärtige und zukünftige Aufgaben der Organisation Wesentliche Ziele: Wissensvermittlung/Wissenserweiterung Verhaltensmodifikation Neuerwerb von Verhalten Persönlichkeitsentwicklung
• Abgrenzung der Personalentwicklung von Sozialisation und Gravitation Sozialisation: anpassen der Mitglieder an die in der Orga dominierenden Werte, Normen und Einstellungen (auch durch Vermittlung von Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten zum Zweck der Erfüllung von der Organisation gestellter Handlungsanforderungen) Gravitation: Prozesse, die dazu führen, dass Orga bestimmte Menschen anziehen (Selbstselektion), für die Mitarbeiter auswählen (Fremdselektion) und zum Verbleib "ermutigen" automatisch und unbewusst im Gegensatz zur Personalentwicklung
• Atraction-selection-attrition-Modell (ASA-Modell von Schneider) Attraction (Anziehung): alle Mitglieder haben sich bei der gleichen Orga beworben, d.h. sie werden durch deren Werte oder Image angezogen Selection (Auswahl): Mitlglieder wurden von der jeweiligen Orga aus einem Pool von Bewerbern als geeignet eingestuft und ausgewählt Attrition (Zermürbung): Mitglieder haben sich entschlossen, in der Orga zu verbleiben; wer nicht zu Orga passt, wird von deren Kultur "zermürbt"
• Was sind die theoretischen Grundlagen der PE? Persönlichkeitspsychologie: Erfassung des Entwicklungspotenzials Einfluss von Intelligenz und Persönlichkeitseigenschaften auf den Lernerfolg Pädagogische Psychologie: Didaktik, Lehrmethoden Lerntheorien (Konditionieren, Modelllernen, Feedback)
• Was sind die Ziele der PE auf Organisationseben? Sicherung der Aufgabenerfüllung des Bestehens der Orga Verminderung von Fluktaion Nachwuchssicherung Motivation, Lerisungserhaltung und -steigerung der MA den MA Orientierung bieten zu betrieblich definierten Schlüsselqualifikationen Verbesserung/Systematisierung  des innerbetribleichen Aufstiegs Steigerung der Flexibilität im Personaleinsatz Verbesserung der Unternehmenskultur, des Image
• Ziele der PE auf Mitarbeiterebene? Notwendige Vorraussetzung für individuelle Karriereplanung Möglichkeit zur systematischen beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung Möglichkeit, den Arbeitsprozess mitzugestalten verbesserte Sinngebung der eingenen Tätigkeiten durch Einsicht in die betrieblichen Strukturen aber auch Gefahr der Abwerbung, des Wechsels
• Ableitung der PE-Bedarfs aus der Unternehmensstrategie Schritt 1: Personalbedarfsplanung, Ansatzpunkt sind Ziele der Orga Schritt 2: Laufbahnplanung, Ziel: derzeitige Mitarbeiter können künftigen Personalbedarf decken Schritt 3: Anforderungsanalyse
• Laufbahnplanung/Laufbahnkonzept Aufstiegskanäle: typische Laufbahnwege innerhalb einer Organisation, Qualifikationsanforderungen und Aufstiegsvoraussetzungen in Versetzungsrichtlinen geregelt (Fachlaufbahn und Führungslaufbahn) Laufbahnstufen: innerhalb eines Aufstiegskanals sind die Funktionsgruppen nach Laufbahnstufen hierarchisch geordnet Funktionsgruppen: organisationsweit definierte Positionen gleicher hierarchischer Ebene Wichtig: Transparenz, Fairness, Prinzip der Leistungsabhängigkeit
• Ziele der Laufbahnplanung/Laufbahnkonzepten persönliche Ziele und Karriereambitionen der Mitarbeiter mit dem Plänen der Organisation abstimmen Beschäftigten mit positiven Potenzialvoraussetzungen attraktive Karriereoptionen bieten und diese damit langfristig an die Organisation zu binden Leistungsreserven der Ma durch die Aussicht auf Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten mobilisieren bereites Kompetenzprofil schaffen (u.a. durch gezielte Qualifizierungsmaßnahmen), um MA vielfältig in der Orga einsetzen zu können
• Ableitung des Bedarfs aus den Mitarbeiterpotentialen Potentialanalyse (z.B. kognitive Fähigkeiten, soziale Kompetenz, Lern- und Entwicklungsbereitschaft) angeraten: "Multiplismus": mehrere Quellen erfassen unterschiedliche Potentiale Instrumente: Test zur allgemeinen Intelligenz Persönlichkeitstest (Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität, Extraversion) Potenzial-Assessment-Center Lernpotenzial-Assesment-Center Leistungsbeurteilung 360°-Feedback
• Advertisement
• Beispiel für Potentialanalyse - Lernpotential-Assessment-Center erfasst werden Lernfähigkeit und Lernwilligkeit wie setzen TN Rückmeldung und Elbsteinschätzung im Verhlaten in späteren Übungen um - erstrebenswert: agile Lernpersönlichkeit: sucht aktiv Lerngelegenheiten auf (intrinsisch motiviert) initiiert von sich aus Rückmeldungen über ihren jeweiligen Lernerfolg begreift eigene Fehler als Chance zur Verbesserung
• Welche PE-Maßnahmen werden im öffentlichen Sektor am meisten und erfolgreichsten eingesetz? Mitarbeitergespräch zu 94% eingesetzt und 37% sehr erfolgreich Aus-,Fort-und Weiterbildungskonzept 76% eingesetzt, 23% sehr erfolgreich Job Enlargement 62% eingesetzt, 11% sehr erfolgreich Job Enrichment 57% eingesetzt, 24% sehr erfolgreich Fördergespräch, Laufbahneberatung 47% eingesetzt, 27% sehr erfolgreich Fachkarriere 46% eingesetzt, 29% sehr erfolgreich
• Welche Verfahren und Instrumente gibt es in der PE? Persönlichkeits- und erlebnisorientierte Verfahren Verhaltensorientierte Maßnahmen Kommuniktaionsorientierte Verfahren Selbstmanagementorientierte Verfahren Zuweisung von entwicklungsförderlichen Aufgaben Coaching Mentoring
• Persönlichkeits- und erlebnisorientierte Verfahren - Persönlichkeitstraining sollen TN- ausgelöst durch Selbsterfahrung - zu einem grundsätzlichen Nachdenken über eigene Karriereplanung veranlassen Klärung der Sicht auf eigenen Vergangenheit kommen (u.a. Lösen als spannungsvoll erlebter Konflikt zwischen aktuellen Lebenszielen im privaten und beruflihen Bereich) Ziel: höheres Maß an Selbstverwirklichung
• Persönlichkeits- und erlebnisoreintierte Verfahren - Erlebnisorientierte Verfahren Sensitivitätstrainigs und gruppendynamische Ansätze Auslösen individueller Entwicklungsprozesse durch das emotionale Erleben neuartiger Situationen in Efahrungsgruppen außerhalb der Orga sowie durch intensive Rückmeldungen über das eigene Verhalten durch den Trainer und die anderen Teilnehmer in der Gruppe können und sollen dann neue Verhaltensweisen ausprobeirt werden Kritik: zuweilen obskur, aber TN offenbar ansprechend, zum Teil als Belohnung und Manipulation
• Welche drie Verhaltensorientierte Maßnahmen gibt es? Verhaltensmodelierung Simulationsorientierte Verfahren Fallstudienmethode
• Verhaltensorientierte Maßnahmen - Verhaltensmodellierung Vermittlung und Einübung ausgewählter (anhand Anforderungsanalyse, z.B. via CIT) Verhaltensweisen durch Ausrichten der Aufmerksamkeit auf die Zielverhaltensweisen (z.B. durch Video oder Vorführen) Anregen von Gedächtnisprozessen (z.B. durch Gruppendiskussion) Einüben der Ausführung des Verhaltens (inkl. Feedback) Stärken der Slbstwirksamkeitserwartung (z.B. durch Anerkennung, Erfolgserlebnisse) Sicherstellen der anwendung der Zielverhaltensweise im Arbeitsumfled (sog. Transfersicherung)
• Verhaltensorientierte Maßnahmen - Simulationsorientierte Verfahren in künstlichem Erfahrungsraum werden ohne Zeitdruck und mit geringem Risiko neue Verhaltensweisen erprobt und die Konsequenzen von Handlungsstrategien kenngelernt Rollenspiele: (z.B Kündigungsgespräch) Übernahme fremder Rollen erhöht kognitives und emotionales Verständnis anderer Positionen und Beteiligten und vergrößert das eigene Verhaltensrepertoire Verhaltensänderung wird angestoßen durch Beobachtung eigenen Verhaltens auf Video und Beobachtung anderer Trainigsteilnehmer Verhaltensänderung wird unterstütz und stabilisiert durch konstruktives, videogestüzters Feedback Planspiele: (z.B. Schneiderwerkstatt) Simulation ganzer Orgaeinheiten oder Orga meist längere Zeit am Stück gemeinsame Reflexion des Verhaltens und Geschehens
• Verhaltensorientierte Maßnahmen -Fallstudienmethode Ziel: Kompetenze zur Problemanalyse, Problemsynthese und Entscheidungsfindung in einem bestimmten Gegenstandsgebiet TN erhält detaillierte Beschreibung eines realen Falles Schritt 1: Aktivierung des eigenen Vorwissen (zunächst individuelle Fallbearbeitung inkl. Problemanalyse und Lösungsvorschläge) Schritt 2: Kennenlernen der Vorgehensweise anderer TN und Diskussion über verschiedene Analyse- und Lösungsvorschläge in Kleingruppen, Erarbeiten eines gemeinsamen Lösungsvorschlags Schritt 3: Diskusiion der Vorschläge aller Kleingruppen in der Gesamtgruppe unter der Leitung eines Experten → lernen aus geballtem Erfahungswissen
• Was versteht man unter Kommunikationszentrierten Verfahren? Verfahren zur Stärkung der Präsentations-, Moderations-, Unterwisungs-, Motivations- und Gesprächführungskompetenzen
• Kommunikationszentrierte Verfahren- Stärkung der Präsentationskompetenz Konkretes Ziel: Wissen kompetent, selbstsicher, prägnant und der Zielgruppe angemessen darstellen, dabei sich selbst und die Organisation attraktiv und positiv erscheinen lassen Allgemeines Ziel: Steigerung der Selbstwirksamkeitserwartung Bausteine des Trainigs: Vorbereitung, rhetorischer Aufbau, Verwendung von Humor, Rahmung durch Verknüpfung von Einleitung und Abschluss Kennenlernen und Einüben von Visualisierungsmöglichkeiten Optimierung des persönlichen Auftretens (z.B. in Bezug auf Modulation der Stimme, Gestik, Mimik, Körperhaltung, Blickkontakt, Einsatz von Pausen durch Verhaltensmodellierung) Einübung der Bewältigung schwieriger Situationen (z.B. Lampenfieber, kritische Fragen aus dem Publikum, Störungen)
• Kommunikationszentrierte Verfahren - Stärkung der Unterweisungskompetenz Vier-Stufen-Methode zur Unterweisung von Mitarbeitern: Vorbereitung der lernenden Person: u.a. Lernende entwickeln ein Verständni für die allgemeinen Prinzipien, die hinter der zu erlernenden Tätigkeit stehen Vorführung durch die unterweisende Person: u.a. Aufbau eines mentalen Modells des zu erlernenden Arbeitsablaufes, vielfältiges (semantisch, bildhaft, akustisch, haptisch etc.) kodieren ermöglichen, Wiederholung als Zwischenbilanz Einübung der Auführung durch die lernende Person: u.a. Rückmeldung, Fehlermöglichkeiten und Fehlerbewältigungsstrategien Abschluss der Unterweisung durch die unterweisende Person
• Kommunikationszentrierte Verfahren - Stärkung der Gesprächsführungskompetenz Gesprächsinhalte: Austausch von Sachinformationen, Klärung und Entwicklung der persönlichen Beziehung, Leistungsrückmeldung und Zielvereinbarung, Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter Ziel: Verhaltensrepertoire aufbauen, auf das situationsspezifisch zurückgegriffen werden kann (z.B. Fragetechniken, Ich-Botschaften, aktives Zuhören, Verstärken, Zusammenfassen, Abwehr rhetotischer Tricks) Möglichkeiten der Gesprächssteuerung: Gesprächsdauer und Gesprächsziele vorgeben, Gesprächsanteile zuweisen, Fragen stellen,  Aufforderungen zu Erläuterungen und Stellungnahmen, Ergebnisse klären durch Erfragen der Zustimmung, Zusammenfassen, Abschluss
• Kommunikationszentrierte Verfahren - Inspirierende Kommunikation Kennen Sie aus der transformationalen Führung Ziel: Aufbau eines mentalen Modells der auszuführenden Handlung Hauptkomponenten: Konzept der typischen Ausgangslage entwickeln, für die eine bestimmte Handlung eingesetzt werden soll Konzept des typischen Zielzustandes, der durch Handlung herbeigeführt werden soll (positives, anschauliches, aber auch unbestimmtes Bild, Identifikationspotential durch Kongruenz) Veränderungswissen darüber, wie durch die Handlung die Ausgangs- in die Zielsituation überführt werden kann (Handlungsstrategien auf mittlerem Allgemeinheitsniveau → Führen ist Kommunikation
• Selbmanagementorientierte Verfahren Selbstmanagement als zielgerichtete Beeinflussung des eigenen Verhaltens Ziel: Personen dazu befähigen, für sich zielführende Handlungswiesen zu identifizieren sowi deren Ausführung zu praktizieren und zu stabilisieren Theoretische Grundlagen: Selbstregulationstheore, sozial-kognitive Lerntheorie, Zielsetzungstheorie Gegenstand: z.B. Reduktion persönlicher Fehlzeiten, Steigerung individueller Verkaufszhalen, Verbesserung des individuellen Zeitmanagements, Erhöhung der Achtsamkei bzgl. Belastung
• Ablauf eines kognitiv-behavioralen Selbstmanagementtrainings Günstige Ausgangsbedingungen schaffen Änderungsmotivation aufbauen Verhalten durch Selbstbeobachtung analysieren: möglichst konkrete Beschreibung problematischer Verhaltenswiesen und ihrer Bedingungen und Konsequenzen Zielvereinbarung: kurz-, mittel- und langfristige Ziele (spezifisch, verhaltensbezogen und realistisch) Selbstverstärkung, Selbstbestrafung und Stimuluskontrolle: Beobachtung eingen Verhaltens, ggf. Änderung auslösender Bedingungen Verträge mit sich selbst in Anwesenheit anderer Rückfallprävention: Sensibilisierung und Sicherungsmaßnahmen
• Zuweisung von entwicklungsförderlichen Aufgaben Ziel: Kompetenz zum Aufbau und der Umsetzung einer eignen Agenda, Gestaltung von Beziehungen, Aneignung von grundlegenden Werten, Einsichten in die eigene Person drei Klassen entwicklungsförderlicher Aufgaben und Arbeitsbedingungen: neue Aufgaben Aufgaben mit spezifischen Charakteristika Unterstützung durch das beruflich Umfled Erfolgsvoraussetzungen: hohe Lernmotivation, Einsatz unterschiedlicher Lernstrategien, proaktive Haltung, Fähigkeit zur kritischen Reflexion eigener Erfahrungen, Offenheit für Veränderungen
• Entwicklungsförderlich Aufgaben und Arbeitsbedingungen - neue Aufgaben individuelle Veränderungen in Bezug auf Arbeitinhalte, Status, funktion (z.B. Übernahme von Personalverantwortung) oder den Arbeitsort (z.B. Auslandentsendung) bisherige Arbeitsroutinen stoßen an Grenzen, neuartige Handlungsweisen sind zu erproben sozialer Anreiz wenn Scheitern sichtbar
• Entwicklungsförderliche Aufgaben und Arbeitsbedingungen - Aufgaben mit spezifischen Charakteristika breiter Verantwortungsberich, klare Anforderungen und Kriterien, Fristsetzung, hohe Erwartungen unangenehme Situationen (Kündigungen, Fehler von Vorgängern, problematische Mitarbeiter) Personen koordinieren und mit Personen zusammenzuarbeiten, gegenüber denen keine Anweisungsbefugnis besteht
• Entwicklungsförderliche Aufgaben - Unterstützung durch berufliches Umfeld Erwartungen gehobener Positionen werden als förderlich, fehlende Unterstützung dagegen als entwicklungshemmend beurteilt
• Advertisement
• Lernförderliche Aufgaben ... ermöglichen es, die vorhandenen Fähigkeiten auszunutzen und weiterzuentwickeln enthalten genügend Freiheitsgrade für eigenes Entscheiden und kreative Ausführung lassen Verantwortungsübernahme und selbstständige Handlungsweise zu erlauben Erfolgserlebnisse, wenn sie gelöst werden lassen einen organisationalen oder gesellschaftlichen Nutzen erkennen
• Was ist Coaching? ist ein individueller unterstützender Beratungsprozess, bei dem ein Berater (Coach), mit einer anderen Person (Coachee) eine Beratung durchführt dient z.B. der ganzheitlichen Vorbereitung auf neue Aufgaben oder Rollen, aber auch der Verbesserung spezifischer Kompetenzen umfasst etwas 10-15 Sitzungen a 2h in 6-9 Monaten und der Erfolg dieser Leistungserbringung hängt von der Mitwrikung der Leistungsempfänger an (Dienstleistungstriade) setzt intakte Selbstmanagementfähigkeiten voraus wird auch genutzt bei Problemstellung, die über PE hinausgehen auch mit Gesprächstherapeutischen Taktiken
• Welche zwei Arten des Coaching gibt es? Coaching durch Vorgesetzte Coaching durch professionelle Beratung
• Coaching durch Vorgesetzte Vermittlung von Fertigkeiten, Kenntnissen und Erfahrungen in realistischen Arbeitssituationen und an konkreten Arbeitsaufgaben nicht das kurzfristige Erreichen spezifischer Leistungsziele, sondern die langfristige Entwicklung von fähigkeiten sowie Stärkung des Selbstvertrauen Voraussetung u.a. fachliche Kompetenzen und Vertrauen direkte und orientiert an objektivierbaren Größen dazu Einsatz von Zielsetzung- und Feedbackverfahren Ziele solten sein: SMART (spezifisch, messbar, "attainable"= erreichbar, realistisch und "time phrased"= zeitlich gegliedert) PURE (positive formuliert, understood, relevant, ethisch korrekt) CLEAR (challenging, legal, enviromentally sound, agreed and recorded (schriftlich festgehalten)) Feedback sollte sich auf die aktuelle Situation beziehen, relvante, konkret und beschreibend sein, sowohl positive wie negative Aspekte hervorheben
• Coaching durch professionelle Beratung v.a. bei veränderungen, Übernahme neuer Rollen zielt auf die Förderung der Selbstreflexion, Selbstwahrnehmung und Selbstmanagementfähigkeiten positive Effekte: Entlastung, entwicklung neuer Sichtweisen, Erhöhung der Reflexions-, Kommunikations- und Führungskompetenzen, effektiveres Handeln und Verbesserung der Effektivität ihrer Organisation allerdings: Scharlatanerieproblem aufgrund fehlender Standards Wirkfaktoren: elaborierte Gestaltung der Zielformulierung und Zielannäherung die Qualifikation, das Engagement und die Authentizität des Coaches ein angepasster einsatz verschiedener Techniken/Methoden (z.B. Rollenspiele, Gesprächstechniken, Testverfahren etc.)
• Was ist Mentoring? bezeichnet die Förderung der bruflichen Entwicklung einer Nachwuchsführungskraft durch einen Mentor Mentor: höherrangige, einflussreiche Person im Arbeitsumfeld einer Nachwuchskraft, die dort über große berufliche Erfahrunge sowie breites berufliches Wissen verfügt Mentor-Protege-Beziehung: Mentor erfüllt karrierebezogene (Kontakt, Aufzeigen informeller Regeln, Sichtbarkeit) und psychosoziale (emotionale Unterstützung, Feedback) Funktion und dient als Rollenmodell
• Arten der Evaluation Formative Evaluation: die durch den Evaluationsprozess gewonnenen Erkenntnisse werden bereits währen der zu prüfenden Maßnahme in deren Veränderung umgesetzt um Optimierungseffekte zu erreichen Summative Evaluation: die zu evaluierende Maßnahme wird während des Evaluationsprozesses konstant gehalten, um an deren Ende eine Wertung vornehmen und Konsequenzen einleiten zu können
• Funktionen der Evalutaion von PE-Maßnahmen 1. Legitimationsfunktion (wurden die Ziele erreicht?) 2. Verbesserungsfunktion (mit Blick auf Inhlate, Methode, Programme etc) 3. Entscheidungsfunktion (Steuerung unternehmenspolitischer Entscheidungen) 4. Prognosefunktion (Konzeption künftiger Maßnahmen) 5. Rationalisierungsfunktion (Einsparen von Ressourcen)
• Mögliche Desings zur Messung (M) von Effekten von PE-Maßnahmen Nach der Maßnahme messen Vor und nach der Maßnahme Maßnahmenbegleitend Nachhaltigkeitsprüfung Kontrollgruppendesign Kontroll- und Placebogruppen-Design Solomon-Desing (4 Gruppen: voher/nachherm Placebo, Kontroll, nur zweite Messung)
• Zeitpunkte und Kriterien vor der Maßnahme: Erwartungen der Teilnehmer, Vorkenntnisse etc. während der Maßnahme: Einschätzung einzelner Schritte, laufende Messung des Lernfortschritts, Feedback bei Trainings "on the job" etc. unmittelbar nach der Maßnahme: Feedbacktunden, Selbsteinschätzung des Gelernten, Wissenstests, etc. später nach der Maßnahme: (z.B. nach 3 Monaten) Mitarbeiterbefragung, Leistungsmaße, Wissenstests, Fehler, Unfälle, Beförderungen etc.
• Evaluationskriterien - Welche Kriterien stehen zur Bewertung zur Verfügung? Reaktion: subjektive Bewertung, Einstellungen und Gefühle zum Training Lernen: Aufnahme, Verarbeitung und Bewältigung der Lerninhalte Verhalten: Umsetzung des Gelernten im Arbeitskontext, insb. Leistung Resultate: gemessen an den organisationalen Zielen, Quantität und Qualität von Leistung, Fehler, Unfälle, Beförderungen, Leistungsbeurteilungen etc.
• Nutzenzuwachs für PE-Maßnahmen Nutzenzuwachs in Geldeinheiten= Qualitätsterm (Standardabweichung des Kriterium in Geldwert als Skalierungsfaktor * Effektstärke) * Quantitätsterm (Anzahl der Trainingsteilnehmer * Anzahl der berücksichtigten Jahre) - Kosten des Verfahrens (Kosten pro Teilnehmer * Anzahl der Teilnehmer)   = Qulitätsterm * Quantitätsterm - Kosten des Verfahrens
• Transfersicherung von Trainigesmaßnahmen Merkmale der Teilnehmer (Fähigkeiten, Persönlichkeit, Motivation), Trainingsdesign (Lernprinzipien, zeitliche Struktur, Trainigsinhalte) und Arbeitsumgebung (Unterstützung durch Vorgesetzte Anwendungsmöglichkeiten) haben Einfluss auf Lernen & Behalten und auf Generalisierung & Aufrechterhaltung man sollte schon beim der Konzeption des Trainingsdesign auf Transfermöglichkeiten achten und ein Lerntransferklima in der Arbeitsumgebung einrichten

back  |  next 1 / 1