Personalfachkauffrau (Subject) / Handlungsbereich 3 (Lesson)

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• Konjunkturphasen 1. Konjunkturaufschwung: - wirtschaftlicher Aufschwung beginnt mit einer Ausweitung der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage -> höherer Auslastungsgrad des vorhandenen Produktionspotenzials - intensivere Nutzung der vorhandenen Produktionsanlagen bei zunächst unterproportional steigenden Lohnkosten führt zu geringen Rohstoffkosten und Erhöhung des Gewinns -> Ersatz-, Erweiterungs-, Rationalisierungsinvestitionen - Konsum entsprechend langfristig erwartetem Einkommen 2. Hochkonjunktur: - aufgrund hoher Nachfrage und Auslastung bis zur Kapazitätsgrenze steigen die Gesamtkosten überproportional - hohe Investitionsneigung führt zu Kapitalverknappung und eine Verteuerung des Kapitalzinses - Güterpreise steigen, Bereitschaft zum Lohnkampf nimmt zu - infolge der mit Verzögerung angehobene Löhne lassen sich die Preise nicht mehr erhöhen -> Nachfrage geht aufgrund der wirtschaftlichen Stimmung zurück 3. Konjunkturabschwung: (Rezession) - mit Überschreitung des höchsten Auslastungsgrades beginnt eine abnehmende Kapazitätsauslastung - vorgenommene Investitionen zur Kapazitätserweiterung werden unrentabel -Unternehmen kommen zu Absatzschwierigkeiten -> Entlassungen und unterproportional steigende Löhne 4. Konjunkturtiefstand: (Depression) - geringe wirtschaftliche Aktivität - Produktion auf dem Tiefstand - durch geringen Umsatz sind Güterpreise niedrig - hohe Arbeitslosigkeit wirk dämpfend auf die Löhne  
• Konjunkturindikatoren 1. saisonale (kurzfristige) Schwnakungen: - jahreszeitlich wiederkehrende Schwankungen vorallem durch Klimawechsel - wirkt sich auf Beschäftigung und Nachfrage vor allem in den Branchen Bau. Landwirtschaft, Bekleidung und Tourismus aus - saisonale Schwankungen sind grundsätzlich vorhersehbar und somit im Rahmen der Personalplanung einplanbar 2. Wachstumsschwankungen (langfristig): - es wird unterstellt, dass Innovationsschübe langanhaltende konjunkturelle Aufschwungphasen auslösen -> strukturelle Wandlungen der Wirtschaft 3. konjunkturelle (mittelfristige) Schwankungen: - Konjunktur = Gesamtlage und die Entwicklungsrichtung einer Volkswirtschaft - Konjunkturschwankungen sind typische mehrjährige Auf und Ab der Wirtschaftstätigkeit - Gesamtzyklus umfasst zwischen 4 und 7 Jahre - nicht regelmäßig und nicht vorhersehbar
• Begriff Arbeitslosigkeit  - § 16 SGB III gilt derjenige als arbeitslos, der "vorübergehend nicht in einem Beschäftigungsverhältnis steht und beim Arbeitsamt arbeitslos gemeldet ist" - seit 2000 Ergänzung: "Teilnehmer in Maßnahmen aktiver Arbeitsmarktpolitik gelten prinzipiell nicht als arbeitslos - Maßnahmen der beruflichen Weiterbildung, Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen oder berufsbegleitende Bildungsmaßnahmen + Teilnehmer an Eignungsfeststellungs- und Trainingsmaßnahmen - arbeitslos ist wer: a) die Anwartschaftszeit nach § 123 und 124 SGBIII als Anspruchsvoraussetzung erfüllt hat b) nur eine Beschäftigung ausübt die weniger als 15 Stunden /Woche  beinhaltet oder in den letzten 12 Monaten mindestens 10 Monate eine versicherungspflichtige Beschäftigung ausgeübt hat und daneben als Selbstständiger oder mithelfender Familienangehöriger tätig war und den Umfang von mindest 15 Stunden oder weniger als 18 Stunden pro Woche beibehält c) den Vermittlungsbemühen der Arbeitsagentur zur Verfügung steht, Arbeitsfähigkeit und-bereitschaft zeigt, eine zumutbare Beschäftigung aufzunehmen d) sich persönlich beim zuständigen Arbeitsamt gemeldet hat
• Arbeitslosenquote - zeigt die relative Unterauslastung des Arbeitskräfteangebots - die registrierten Arbeitslosen werden zu den Erwerbspersonen (Erwerbstätige und Arbeitslose zusammen)in Beziehung gesetzt - Kreis der Erwerbspersonen kann auf zweierlei Weise ermittelt werden: a) Arbeitslosenquote bezogen auf die zivilen Erwerbspersonen (= Summe der abhängigen Erwerbspersonen, Selbstständigen und mithelfenden Familienangehörigen) = Arbeitslose/ (alle zivilen Erwerbstätige + Arbeitslose) b) Arbeitslosenquote bezogen auf die abhängigen zivilen Erwerbspersonen (=sozialversicherungspflichtig Beschäftigte, gfBs, Personen mit Arbeitsgelegenheiten, Beamte ohne Soldaten und Grenzpendler) = Arbeitslose/ abhängig zivile Erwerbstätige + Arbeitslose) -> diese Quote fällt höher aus  
• Kategorien der Arbeitslosigkeit 1. konjunkturelle AL: - bei Konjunkturabschwung bis sogar Depression - wirkt im Regelfall mittelfristig - Dilemma: Arbeitsproduktivität muss gesteigert werden, um das Ansteigen der AN-Einkommen und der Lohnnebenkosten auszugleichen 2. friktionelle AL: - = Sucharbeitslosigkeit - nur kurzer Zeitraum unt tritt auf, wenn Arbeitskräfte entlassen werden und diese Personen infolge von Suchprozessen bis zum Antritt der neuen Stelle für eine gewisse Zeit nicht beschäftigt sind - jeder Arbeitslosigkeit, die nicht länger als 3 Monate gedauert hat, gilt als Sucharbeitslosigkeit 3. saisonale AL: - in einigen Branchen kommt es zur saisonalen Unterbeschäftigung 4. strukturelle AL:  
• Beschäftigungspolitik - umfasst die gesamtwirtschaftlich ansetzenden Maßnahmen zur Sicherung eines hohen Beschäftigungsstandes -weißt enge Zusammenhänge zur Lohn-, Sozial-, Struktur- und Konjunkturpolitik auf - umfasst die gesamte Arbeitsmarktpolitik
• Arbeitsmarktpolitik - umfasst alle Maßnahmen, die zu einer ausgeglichenen Arbeitsmarktlage führen, also Arbeitslosigkeit und Arbeitskräftemangel abbauen bzw. verhindern - Hauptaugenmerkt ist die Verminderung von Arbeitslosigkeit
• Träger der Arbeitsmarktpolitik 1. Bundesagentur für Arbeit - wesentliche Instrumente  der Arbeitsmarktpolitik werden in § 3 SGB III genannt - Unterstützung des Ausgleichs am Arbeitsmarkt, indem Ausbildungs- und Arbeitssuchende über Lage und Entwicklung des Arbeitsmarktes und der Beruf beraten, offene Stellen zügig besetzen un die Möglichkeiten von benachteiligten Ausbildungs- und Arbeitssuchenden für eine Erwerbstätigkeit verbessert werden 2. Bundesregierung - Arbeitsministerium federführend - die spezifische Arbeitsmarktpolitik der Bundesregierung wird auf Grundlage von Gesetzen in Anordnungen und Sonderprogrammen umgesetzt - Hartz-Gesetze 2002-2003 3. Sonstige - durch einzelne Bundesländer und die Kommunen erfolgt Arbeitsmarktpolitik - Finanzierung erfolgt überwiegend aus Beiträgen der Bundesagentur für Arbeit. Darüber hinaus besteht eine Gewährleistungspflicht bzw. Defizitdeckungsgarantie des Bundes
• Maßnahmen der Arbeitsmarktpolitik - siehe SGB II und III 1. Beschäftigung schaffende Maßnahmen - ABM; Ein-Euro-Jobs (Arbeiten, die zusätzlich ausgeführt werden und gemeinnützig sind; der Teilnehmer erhält neben ALG II eine Mehraufwandsentschädigung von 1 -1,50 EUR pro Stunde) 2. Weiterbildung - Förderung beruflicher Weiterbildung - Ziel: Abschluss eines anerkannten Ausbildungsberufes oder sonstige Maßnahme zur Qualifikationserweiterung - kurze Qualifikationsmaßnahmen mit einer max. Dauer von 12 Wochen existieren auch 3. Kurzarbeit 4.Minijobs 5. Eingliederungszuschüsse - Ziel: Senkung der Arbeitskosten, was Produktivitätsnachteile ausgleichen kann - Untersuchungen zeigen, dass Personen, die sonst nicht mehr dem Arbeitsmarkt zur Verfügung gestanden hätten und in die Nichterwerbstätigkeit gewechselt wären, auf Grund der Maßnahme weiterhin erwerbstätig bleiben 6. Gründungszuschuss - Förderdauer bis zu 15 Monate (in den ersten neun Monaten ein pauschaler Zuschuss von 300 EUr, zzgl. dem, was er zuvor als ALG erhalten hat, , danach kann sich eine zweite Phase von 6 Monaten anschließen, in welcher nur noch die 300 EUR gezahlt werden) 7. ALG- ALG I = keine Sozial- sondern eine Versicherungsleistung der Arbeitslosenversicherung; Haupfvoraussetzung: Antragsteller war innerhalb einer Frist von 2 Jahren mindestens 1 Jahr versicherungspflichtig - Zeit der Zahlung hängt davon ab, wie lange in den letzen sieben Jahren bei der Bundesagentur Versicherungsbeiträge gezahlt wurden (zwischen 6 Monaten und 12 Monaten), bei Antragsteller mit 55 Jahren kann sich die Bezugszeit auf 18 Monate verlängern - Höhe: richtet sich nach der Höhe des versicherungspflichtigen Arbeitsentgeltes, dass in der letzten Beschäftigung durchschnittlich erzielt wurde, der Anzahl der Kinder und der LSt-Klasse - ALG II = Arbeitslosen- und Sozialhilfe für erwerbsfähige Personen -> jetzt ALG II - anspruchsberechtigt sind alle erwerbsfähigen Hilfsbedürftigen zwischen 15 und 65 Jahren sowie ihre Angehörigen - Kranke und Behinderte dann als erwerbstätig, wenn sie drei Stunden täglich arbeiten können - Überbrückungsgeld von 6 Monaten bemessen an der zuletzt als Arbeitslosengeld bezogenen Höhe - Sanktionen:  Regelleistungen werden für 3 Monate auf 30% gekürzt, Jugendlichen unter 25 Jahren komplett gestrichen - ALG II
• Ziele der Personalplanung (AG) - Personalplanung als Instrument des Interessenausgleichs (Instrument rationaler Konfliktlösung zw. Geschäftsleitung und Betriebsrat und im weiteren Sinne Staat und Tarifparteien) 1. Ziele aus Sicht des AG - Einbindung der Persoplanung in die U-Planung garantiert höhere Effizienz - Personalengpässe können frühzeitig erkannt und berücksichtigt werden - Personal kann anforderungs- und eignungsgerecht eingesetzt werden - Verbesserung der Arbeitsproduktivität und Produktqualität bei rechtzeitigem Erkennen des Personalbedarfs - vorhandene Qualifikations- und Arbeitskraftreserven können besser genutzt werden - Vermeidung von Personalbeschaffungskosten durch Stellenbesetzung aus eigenen Reihen - Vermeidung von Kosten durch ungeplante und damit teure personelle Maßnahmen - bessere Vorausschaubarkeit der Personalkostenentwicklung -bessere Steuerung von ogranisatorischen und technischen Innovationsprozessen -Versachlichung der Zusammenarbeit mit dem BR
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• Ziele der Personalplanung (AN) - Sicherheit der Arbeitsplätze nimmt zu, bzw. Härten bei Um- oder Freisetzungen werden reduziert - Sicherheit der Arbeitsplätze wird durch frühzeitige und gezielte Planung der Personalentwicklung zur Anpassung der Mitarbeiter an den technischen Wandel erhöht - auf anstehende Arbeitsplatzveränderungen kann besser reagiert werden, weil die Mitarbeiter darauf vorbereitet sind - bessere Transparenz des Personalbereiches - bessere Aufstiegschancen  
• Planungszeiträume der Personalplanung - kurzfristige PP ( bis ein Jahr) = operativ orientiert, direktes Entscheiden und Handeln für das jeweilige Geschäftsjahr, Schwerpunkte: Personalbedarfs-, -beschaffungs-, einsatz- und Kostenplanung - mittel und langfristige PP: perspektivische Rahmenplanung ; künftige Entwicklungen (Produktion, Technik, Organisation, tarifliche AZ) werden einkalkuliert  
• Planungsgegenstände (Teilfunktionen der PP) - Personalpolitik = welche Grundsätze gelten für Beschaffung, Einsatz, Entwicklung und Beschäftigujng sowie Führung des Personals - Personalbedarfsplanung: welche und wieviele Arbeitskräfte werden zu einem zukünftigen Zeitpunkt wo benötigt und welche und wie viele sind beschäftigt - (Ergebnis) Personalbeschaffungsplanung: -> null: externe Beschaffungsplanung (woher, wie und wann) -> positiv: interne Beschaffungsplanung (welche und wieviele, wann wie lange, wohin) -> negativ: Personalfreisetzungsplanung - Personalkostenplanung: welche Kosten entstehen? - Personalentwicklungsplanung: wleche und wie viele Bildungsmaßnahmen sind erforderlich und neues oder vorhandenes Personal zu qualifizieren - Personalerhaltungsplanung: was ist erforderlich, um das Personal an das Unternehmen zu binden? - Personaleinsatzplanung: wie viele und welche Arbeitskräfte werden wann und an welchem Arbeitsplatz eingesetzt? - Personalführungssystem (Werbung, Auslese, Bildung, Einsatz, Bezahlung, Entlassung)
• Personalbedarfsplanung - eine der wichtigsten Aufgaben des Personalmanagements und gilt als Kernstück eine Personalplanungsystems - Quantität und Qualität der zu besetzenden Stellen bestimmen sowhol das betriebliche Leistungsprofil als auch die Personalkosten - daher Grundlage für alle anderen Teilpläne der PP - vier Aspekte sind enthalten: - qualitativ: welche Qualis werden benötigt? - quantitativ: in welchem Ausmaß werden diese Qualis benötigt? - zeitlich: zu welchen Zeitpunkt? - räumlich: wo?
• Vorgehensweise bei der Personalbedarfsplanung - Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs zum Zeitpunkt t1 (Einsatz und Reservebedarf) - Ermittlung des Personalbedarfs zum Zeitpunkt t0 + Zugänge - Abgänge bis zum Zeitpunkt t1 - Vergleich - positiver Nettopersonalbedarf: Konsequenzen für Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentwicklung, Personalkosten - negativer Nettopersonalbedarf: Personalanpassung, Personaleinsatz, Personalkosten
• Personalbeschaffungs- und Auswahlplanung - Aufgabe den Personalfehlbestand (Nettopersonalbedarf) zu beseitigen -> Aufgaben: laufende Beobachtung des Arbeitsmarktes; organisatorische Vorsorge für den Einzelfall der Personalbeschaffung; grundsätzliche Überlegungen und Entwicklung von Kirterien zur Entscheidung, ob Personalbedarf inner- oder außerbetrieblich gedeckt werden soll; Festlegung, welche Auswahlverfahren Anwendung finden - Personalbedarfsplanung -> genehmigte Personalanforderung mit Anforderungsprofil -> Bestimmung der Beschaffungsmethoden -1. innerbetriebliche Beschaffung (interne Ausschreibung, Versetzung, Qualifizierung, Mehrarbeit, Flexibilisierung der AZ -2. außerbetriebliche Beschaffung ( Stellenanzeige, Analyse der Stellengesuche, Arbeitsamt, Personalleasing, Headhunter/Personalberater) -> Bewerber -> Festlegung der Auswahlmethoden -> Anwendung der Auswahlmethoden -> ist Auswahl erforderlich (wenn ja, dann zurück zu Anforderungsprofil)-> Vertrag-> Einarbeitung
• Personalfreisetzungsplanung - wirtschaftliche und soziale Aspekte sind aufeinander abzustimmen - BR ist zu beteiligen 1. Feststellung, ob ein Bedarf nur kurz- oder langfristig notwendig ist 2. Maßnahmen der Personalfreisetzung: a) ohne Entlassung: - zeitliche Anpassung: Abbau v. Überstunden, vorrübergehende Arbeitszeitverkürzung, dauernde AZ Verkürzung - quantitative Anpassung: Abschluss von Aufhebungsverträgen, vorzeitige Pensionierung, Einstellungsstop, Abbau von Leiharbeit, Nichtverlängerung befristeter AV b) mit Entlassung: - Kündigung des AN, betriebsbedingte K., Schließung der Abteilung, Massenentlassung
• Personalentwicklungsplanung - planmäßige, im Unternehmen institutionalisierte, systematische und zielorientierte Veränderung von Qualifikationen innerhalb einer Personalentwicklungsstrategie -  immer dann erforderlich, wenn zwischen Anforderungsprofil und Eignungsprofil der Mitarbeiter Abweichungen bestehen - Kernstück ist die Planung betrieblicher und außerbetrieblicher Maßnahmen, die auf die Erweiterung bzw. Vertiefung bestehender und/oder die Vermittlung neuer Qualifikationen abziehlen
• Personaleinsatzplanung - die im Unternehmen vorhandenen Mitarbeiter konkreten Aufgaben und Positionen zuordnen in qualitativer, quantitativer, temporärer und lokaler Hinsicht kurz- bis mittelfristig: - Änderungen des Arbeitsablaufs, der technischen Ausstattung oder der betrieblichen Organistation durch anforderungs- und eignungsgerechte Stellenbesetzung nachzuvollziehen - Projekte anforderungs- und eignungsgerecht zu besetzen - während des Urlaubs und bei Fehlzeiten die betriebliche Leistung sicherzustellen - absehbare Freistellungen aufzufangen - Fehlbesetzungen durch Umsetzungen zu korrigieren -die Fähigkeiten der Mitarbeiter an die Arbeitsanforderungen anzupassen und umgekehrt langfristig: - Einarbeitungskosten reduzieren - Lohn und Gehaltskosten minimieren - Mengenleistung pro Arbeitsplatz optimieren - DIfferenz zwischen Eignungs- und Anforderungsprofilen zu verringern Personaleinsatzplanung vereinfacht, wenn Organisationspläne, Stellenpläne, Stellenbesetzungs- und Stellenbewertungspläne  eingesetzt werden -> Stellensuche
• Personalkostenplanung - Schlusspunkt und Zusammenfassung akker wertmäßigen Auswirkungen der verschiedenen Einzelmaßnahmen der PP - Aufgabe: kostenmäßige Auswirkungen aller Einzelmaßnahmen der PP zusammenzufassen und dies Plankosten zu überwachen - = die Kosten, die durch den Einsatz der menschlichen Arbeitskraft entstehen (Anteil der Personalzusatzkosten beträgt  ca. 80%) - Entgelt und Personalzusatzkosten - Personalbeschaffungskosten -Personalentwicklungskosten -Personalfreisetzungskosten
• Personalmarketing = bewusste und zielorientierte Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern - Akquisitionsfunktion -Motivationsfunktion -Profilierungsfunktion Instrumente des PM: - Mitarbeiterbefragungen - Personalbeschaffung und Personalerhaltung - gegenwärtige Mitarbeiter (Bestandspflege) - Personalfreisetzung
• Grundsätze und Ziele strategische Unternehmensplanung - Voraussetzung für erfolgreiche Unternehmensführung - Orientierung für die Entscheidungen im Tagesgeschäft - aktive Gestaltung der Zukunft - von besonderer Bedeutung bei den Unternehmen, in denen Management und Eigentümer nicht identisch sind -> es erfolgen Vorgaben der Eigentümer an das Management -> Maßstab für den Erfolg des Managements und die variable Komponente der Führungskräfte - Voraussetzung für eine aktive Gestaltung ist ein klar definiertes Ziel - strategische U-Planung: Ausrichtung auf langfristige Ziele - operative U-Planung: eher kurz- bis mittelfristig angelegt - Budget : auf ein Jahr angelegt
• Instrumente der strategischen U-Planung - am Anfang steht die Vision, dann folgen Unternehmenswerte als Leitstern (Richtschnur) und ein Verhaltenscodex - aus der Vision wird für jeden Teilbereich die Mission abgeleitet -> Definition, welchen Beitrag der Teilbereich erbringen will oder soll - aus der Mission werden die Ziele der einzelnen Teilbereiche abgeleitet Instrumente: - Analyse Techniken (Portfolio, Stärken/Schwöchen Profil, Quer- und Längsschnitt-Analysen) - Problemlösungs-/Kreativitäts-Techniken (Brainstorming) - Umfrage-Techniken - Vergleichs-Techniken - Planungs-Techniken (Szenario-Planung) - Optimierungs-Techniken (Six Sigma) - Change Management -> aus den strategischen Zielen werden operative Ziele abgeleitet, z.B. ein bestimmter Marktanteil, Umsatz, Gewinn  meist in Form von Messgrößen oder in Form von Meilensteinen
• Einflussnahme der U-Planung auf Ziele der Personalwirtschaft - personalwirtschaftliche Ziele sind nicht Selbstzweck sondern Mittel zur Erreichung der übergeordneten U-Ziele. - Prinzip Belohnung spielt hierbei eine herausragende Rolle (Mitarbeiter tun das, wofür sie belohnt werden)-> Vergütungssystem muss mit den U-Zielen verzahnt werden, damit nicht Verhalten belohnt wird, dass nicht zur Zielerreichung beitrögt oder sogar kontraproduktiv ist
• Ziele der Personalwirtschaft - Beschäftigungsoptimierung 1. Beschäftigungsoptimierung - hohe Auslastung der Kapazität (Beschäftigung) - bei fixer Kapazität kann eine hohe Auslastung oft nur durch erhöhung der Nachfrage erkauft werden -> kann Wahrnehmung von Chancen unmöglich machen -> daher scheint es reizvoll, die Kapazität entsprechend der Nachfrage variabel zu gestalten (besonder bei Unternehmen mit hohen Personalkosten) -> flexible Arbeitszeit: 1. bei kurzfristiger Erweiterung der Kapazität: - Überstunden, Zeitarbeit, Teilzeit, Outsourcing, vorübergehende Versetzung, Befristung von AVs, Jahresarbeitszeitmodelle 2. bei Abbau - Altersteilzeit, Vorruhestand -> Aufgabe des Personalwesens, die Voraussetzungen für möglichst hohe Flexibilität der Arbeit zu schaffen  
• Ziele der Personalwirtschaft - Minimierung der Personalkosten 2. Minimierung der Personalkosten - Beitrag des Personalwesens die Kosten zu senken z.B. das Vergütungssystem, wenn es variable Komponenten umfasst, sodass die Höhe der Vergütung zum Teil vom Grad der Zielereichung abhängt - im Tarifbereich eher starre Regeln, die dem entgegen stehen - Verminderung der Fluktuation der Mitarbeiter -> MAs die das U. freiwillig verlassen, nehmen Know-How mit, dass wieder teuer eingekauft werden muss oder aufgebaut werden muss TQM (Total Quality Management) -> drastische erhöhung der Qualität - stetige Verbesserung statt gelegentlicher großer Innovationen - drastische Senkung der Fehlerkosten - Betonung des Teamgedankens -> konsequente Anwendung führt zu flacher Hierarchie und Betonung der Prozesse statt der Strukturen - Selbstkontrolle der Mitarbeiter statt Kontrolle durch Vorgesetzten - mehr Eigenständigkeit der Mitarbeiter Six-Sigma -> ganzheitlicher Ansatz zur drastischen Qualitätssteigerung - Ausgangspunkt der klassische Ansatz der Statistik : Gaußsche Normalverteilung ( 99,7% aller Fälle innerhalb einer Bandbreite von plus/minus drei Sigma um den Mittelwert der Verteilung) -> mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit liegt das Ergebnis in dieser Bandbreite -> Six-Sigma ist die Perfektion -> auf eine Million Möglichkeiten kommen nur 3-4 Fehler - Methode unter Einbeziehung aller MAs in folgender Abfolge eingeführt: Definition, Messung; Analyse, Verbesserung, Kontrolle    
• Ziele der Personalwirtschaft - Leistungssteigerung, Einsatz von Kreativität und Erfahrung, soziale humanitäre Ziele - Überstundenzuschläge, Prämien,Motivation, Entwicklung - gutes Betriebsklima - Work-Life Balance, soziale Absicherung der Mitarbeiter
• Arten der Arbeit (nach Erich Gutenberg) - Elementarfaktoren: a) Werkstoffen, Materialien aus denen ein Produkt erstellt wird b) Betriebsmittel c) objektbezogene (operative) Arbeit = alle ausführenden Tätigkeiten -> um Produkte aus Rohstoffen zu erstellen ist Arbeit erforderlich, die von einzelnen Menschen erbracht wird. -> diese Produktionsfaktor hat eine quantitative (Zahl der Arbeitskräfte) und eine qualitative Seite (Ausbildungsstand) - der dispositive Faktor besteht aus dispositiver Arbeit = Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle. -> die dispostitive Arbeit bedient sich der Planung und Orga, damit aus den Elementarfaktoren überhaupt erst ein Produkt oder eine Dienstleistung entsteht. = nach Gutenbergkonzept wird strikt zwischen gestaltender und anweisender Tätigkeit (=dispositiv) und ausführender Tätigkeit unterschieden. -> die objektbezogene, ausführende Arbeit wird somit den materiellen Produktionsfaktoren gleichgestellt, was bedeutet, dass der Mensch auf immer vorhersehbare Reaktionen reduziert wird und immer so reagiert, wie es der dispositive Faktor plant -> Realität ist anders
• Bestimmungsfaktoren der Arbeitsleistung 1. Leistungsvermögen - körperliche Verfassung - Begabung (welche Grundvoraussetzungen) - allgem. und fachliche Bildung (Wissensstand) -Berufserfahrung - Fertigkeiten 2. Arbeitsbedingungen - Verfahren der Leistungserstellung (techn. Bedingungen, organisat. Bedingungen) - Arbeitszeitgestaltung -Arbeitsplatzgestaltung - Gestaltung der Arbeitsumgebung (Möbel, Arbeitskleidung, Sauberkeit) 3. Leistungsbereitschaft - Entgeltsysteme - psychologische Faktoren (Motivation, Einstellungen, Erwartungen, Persönlichkeitsfaktoren)
• Widerstandsformen von Arbeitskräften - Beschäftigte sollen sich den betrieblichen Erfordernissen anpassen (Verzicht auf ein Teil ihrer Individualität) -> Zeitvorgaben, Überstunden etc. - je weniger die individuellen Interessen der MAs berücksichtigt werden, desto mehr versucht er Freiräume zu schaffen oder Widerstandsformen zu entwickeln - widerspenstiges Verhalten gegenüber Vorgesetzten - fehlende Aufmerksamkeit - häufiges Kranksein -Schikanieren von Kollegen - Sachbeschädigung von Firmeneigentum -Interpretation betrieblicher Regeln nach eigenen Vorstellungen
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• Instrumente der Personalbedarfsbestimmung - für künftige Aufgaben das nötige Personal mit der richtigen Qualifikation zum gewünschten Zeitpunkt zur Verfügung stellen - abhängig von: - Branche bzw. Art der Produktion - Arbeitsmarktsituation und Mitarbeitergruppe - Veränderungen in den Fertigungsverfahren - Einflüssen der Tarifpolitik und Gesetzgebung - Erkenntnissen der Arbeitsmedizin (älter AN und Nachtschicht) - gesellschaftlichen Einflüssen auf Leistungsnormen und Leistungsbereitschaft - Veränderungen in der Organisationsstruktur - kurz-, mittel und langfristige Planung spielen eine Rolle - qualitativ, quantitativ, räumlich, temporär
• Personalbedarfsrechnung - Methoden der Personalbedarfsermittlung - Schätzverfahren - globale Methoden - Kennzahlenmethode - Arbeitsstudien - Stellenplanmethode
• Personalbedarfsermittlung - globale oder vergangenheitsorientierte Methoden - wird eher bei langfristigen Personalbedarfsprognosen eingesetzt 1. Trendexploration - angewendet, wenn davon auszugehen ist, dass sich eine Zeitreihe zukünftig fortsetzen wird (bsp. Fluktuations- oder Fehlzeitenquote) -  Bsp: Fluktuation : wenn davon auszugehen ist, dass im Bereich Vertrieb eine Fluktuationsquote von 10% herrscht, dann können geziele Maßnahmen getroffen werden -> Beschaffung Rekrutierung -> interne Weiterbildung und Versetzung -> Ausbildung von Nachwuchs 2. Analogieschluss-Verfahren - Trendanalolgie: Annahme, dass in der Vergangenheit festgestellte Zusammenhänge zwischen verschiedenen Faktoren auch bei zukünftigen Entwicklungen bestehen bleiben (Bsp. ANzahl der Verkäufer zu Anzahl der Kunden bzw. Höhe des Umsatzes) -> Bei Steigung oder Senkung der Kunden ergibt sich dann ein erhöhter oder geringerer Verkäuferbedarf - Regressionsanalyse: Personalbedarf wird durch eine oder mehrere unabhängige Größen (Auftragseingänge, Umsatz, Wachstum) erklärt. Mittels Korrelationsrechnungen wird der Zusammenhang zwischen zwei Größen nachgewiesen 3. Kennzahlenmethode - vergangenheitsorientes Verfahren, das der globalen und detaillierten Bedarfsermittlung dient - beruht auf der Voraussetzung, dass stabile Beziehungen zwischen Personalbedarf und Bezugsgrößen bestehen - Einflussfaktoren: Arbeitsproduktivität, Umsatz je Mitarbeiter und Monat, Arbeitsaufwand in Zeiteinheit für bestimmte Menge, Führungs- und Kontrollspanne
• Personalbedarfsermittlung - Schätzverfahren 1. Einfache Schätz-Verfahren - es wird der voraussichtliche Personalbedarf in qunatitativer und qualitativer Hinsicht abgefragt - Antworten werden zusammengetragen und auf Plausibilität überprüft und ggf. berichtigt - hohe Subjektivität und Intuition 2. systematische Schätz-Verfahren - Delphi-Methode.  Führungskräfte und ggf. Experten werden schriftlich mittel Fragebogen zur Prognose aufgefordert mit Begründung - die Begründungen werden ausgewertet und an die Befragten zurückgekoppelt - darus kann eine erneute, auf breiterer Informationsbasis beruhende Schätzung abgegeben werden -> Planzahlen werden zuverlässiger, transparenter und akzeptierter - Szenario-Technik:  Auswirkungen globaler MEga-Trends (Bevölkerungsentwicklung, Technologiesprünge, Marktverschiebungen oder Bedürfniswandel) werden im Hinblick auf den quantitativen und qualitativen Personalbedarf in der Zukunft untersucht
• Personalbedarfsermittlung - arbeitswissenschaftliche Methoden der Personalbemessung 1. MTM-Analyseverfahren = Methods of Time Measurement - Verfahren mit welchem jede körperliche Arbeit in die Grundbewegungen zerlegt wird, die zu ihrer Ausführung nötig sind. Jede dieser Grundbewegungen weist  es einem vorbestimkmten Normalzeitwert zu, welcher durch die Natur der Grundbewegung und die Einflüsse, unter welcher sie ausgeführt wurde, bestimmt ist.  = Verfahren der vorbestimmten Zeiten - es wird von einer Normal- oder Normleistung ausgegangen 2. REFA-Methode - kann angewendet werden, wenn Arbeitsvoraussetzungen und Datenmaterial vorliegen, bei denen durch messen, wiegen, zählen, eine Personalbedarf ermittelt werden kann - prozessorientierte Arbeitsorganisation ist Kernelement - Ziel: Ermittlung von Vorgabezeiten für Arbeitsgänge, um so den Produktionsprozess effizienter zu gestalten - der gesamte Arbeitsablauf wird in einzelne Arbeitsvorgänge zerlegt, Qualifikationen zur Erledigung der Arbeiten werden beschrieben und die notwendige Zeit für die Ausführung gemessen - Berücksichtigung von zusätzlichem Zeitbedarf für Vorbereitungs- und Verteilzeiten und einem durchschnittlichen Leistungsfaktor als Verhältnis von Normalleistungsgrad zu effektivem Leistungsgrad  
• Personalbedarfsermittlung- Stellenplan-Methode - Bezugsgröße ist die Aufbauorganisation bzw. die Organisationsstruktur des Unternehmens - der künftige Personalbedarf wird aus den Stellenplänen, die in die Zukunft fortgeschrieben werden, abgeleitet - aus dem Bruttobedarf des Stellenplans ergibt sich unter Berücksichtigung des Stellenbesetzungsplans ein Nettobedarf (= Fehlbedarf oder Überhang) - setzt regelmäßige Pflege von Stellen- und Stellenbesetzungsplänen voraus
• Methoden zur Ermittlung und Planung des Personalbestandes Hilfsmittel: Personalstatistik, Mitarbeiterstruktur, Fluktuationsstatistik, Abgangs- und Zugangsrechnung, Maßnahmen- und Aktivitätenpläne - Gründe für Abgänge: Altersaustritte, Auslaufen befristeter Verträge, Ausscheiden nach Ablauf der Elternzeit, geplante Versetzung, Unterbrechnung zur Fortbildung, AN-Kündigungen, Vorruhestandsregelungen, Entlassungen - Zugänge: Rückkehr nach Mutterschutz/Erziehungsurlaub, Rückkehr nach Studium, Übernahme von Azubis, geplante Einstellungen 1. Planungszeiträume: - kurz-, mittel und langfristige Planungszeiträume 2. vom Brutto- zum Nettobedarf - 1. Schritt  Ermittlung des künftigen Brutto-Personalbedarfs - 2. Schritt: Ermittlung des Personalbestandes - 3. Schritt: Ermittlung des Nettobedarfs 3. Netto-Personalbedarf: - ergibt sich aus der Gegenüberstellung des Brutto-Personalbedarfs und dem Personalbestand zum jeweiligen Bedarfszeitpunkt - Bedarfsarten: Ersatzbedarf, Neubedarf, Mehrbedarf, Minderbedarf, Nachholbedarf, Reservebedarf (aufgrund Urlaub, Krankheit, Fortbildung, Mutterschutz etc.)
• Personalcontrolling - Definition und Leitlinien = umfassende Beurteilung und Bewertung aller Aktivitäten und Erscheinungen im Personalsektor sowie des Mitarbeiterverhaltens im weitesten Sinne Leitlinien: - nur das , was man messen kann, kann man auch managen - nicht alles was zählbar ist, zählt -  nicht alles was zählt, ist auch zählbar
• Personalcontrolling als Prozess - systematische Verzahnung von Planung, Kontrolle, Analyse und Steuerung aller Aktivbitäten im Personalbereich unter Verwendung geeigeneter Infosysteme und Methoden = Fortsetzung der Personalplanung - Personalcontrolling besitzt quantitative (Arbeitsproduktivität, Personalzusatzkostenanteil, Fehlzeitenquoten ..) und qualitative (Zufriedenheitm Pozenziale, Vertrauenskultur) Seiten - operative Aspekte: Kosten und Erfolge /Nutzen von Maßnahmen -strategische Aspekte: Chancen, Risiken und Effektivität
• Methoden des Personalcontrolling 1. quantitativ - Kennzahlen und Berichterstattung -Soll-Ist Vergleiche - Personalkostenmanagement - Personalinfosysteme 2. gemischt: - Personal-Portfolios - Kosten-Nutzen-Analysen - Benchmarking (Herausfinden des Best practice durch Vergleich und Analyse) - Personalaudits 3. Qualitativ - Mitarbeiterbeurteilung - Mitarbeitergespräche/-befragungen - Sträken-/Schwächenanalyse Szenarien
• Aufgabenfelder des Personalcontrolling Zielcontrolling und Planungscontrolling:  Aussagen über die Zielerreichung und die Qualität der Personalplanung (Festlegung, wie die Ziele gemessen werden können, Beachtung von Zielkonkurrenz) Aktivitätscontrolling: permanente Überwachung und Steuerung der Aktivitäten und Maßnahmen (Reviews, Soll-, Istvergleiche) Erfolgscontrolling:
• Anwendungsbereiche des Personalcontrolling Personalcontrolling verbindet die faktorbezogenen Kenngrößen (Anzahl der Mitarbeiter, Fehlzeiten, Produktivität, Arbeitszufriedenheit) mit den prozessbezogenen Kenngrößen (Personalbeschaffungsprozess, Personalentwicklungsprozess etc.) und den servicebezogenen Kenngrößen (Kundenorientierung, Ansprechbarkeit, Kompetenz, Freundlichkeit)
• quantitative Mitarbeiterkennzahlen - es geht um die Themen Köpfe, Kosten, Zeiten, Leistungen -> Faktorstatistik (weil es um den Produktionsfaktor Arbeit geht) 1. Köpfe: Personalbestand, Personalbewegung (Fluktuation) 2. Kosten: Personalbasiskosten, Personalnebenkosten 3. Leistungen: Arbeitsproduktivität (Umsatz/MA, Stückzahl/MA) 4. Zeiten: Sollzeiten, Mehrzeiten, Fehlzeiten - alle Kennzahlen lassen sich jeder anderen verknüpfen  
• qualitative Mitarbeiterkenngrößen - Mitarbeiterzufriedenheit bzw. Arbeitszufriedenheit und Betriebsklima - Mitarbeiterbeurteilungen - Mitarbeiterpotenzial

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