ABWL (Subject) / Organisation (Lesson)

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Grundlagen der Organisation

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  • Wie bzw. warum entsteht ein Organisationsproblem? Die Güter, die zur Bedürfnisbefriedigung der Menschen beitragen, stehen  - wie jeder selbst schon erfahren hat - nur in begrenzter Menge zur Verfügung  -> GÜTERKNAPPHEIT 
  • Was versteht man unter Arbeitsteilung ? Arbeitsteilung bedeutet, dass die Arbeit bzw. die Aufgaben im Rahmen der Wertschöpfungsprozesse in bestimmte Teilarbeitsgänge zerlegt werden. 
  • Vorteile der Arbeitsteilung Einsatz von Arbeitskräften nach speziellen Fähigkeiten und Begabungen  Einsatzmöglichkeiten auch für niedrig qualifizierte Arbeitskräfte  schnelle Lern- und Übungseffekte durch häufige Wiederholung  geringe Anlern- und Einarbeitungsphasen  leichte Ersatzbarkeit von Arbeitskräften (Springerdienste)   hohe Transparenz des Produktionsablaufs und damit gute Voraussetzungen für den Einsatz von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumenten Einsatz von Spezialmaschinen und Spezialwerkzeugen mit hohen Kostendegressionseffekten 
  • Nachteile der Arbeitsteilung Die Trennung von dispositiver und ausführender Arbeit führt bei qualifizierten Arbeitskräften zur Unterforderung  ein hohes Maß an verichtungsorientierter Zerlegung ausführender Arbeitern führt zur Monotonie und in der Folge zu schneller psychischer und physischer Ermüdung  zerstückelte Arbeitsinhalte können zu einseitigen Belastungen und längerfristig zu gesundheitlichen Schäden führen durch die starke Zerstückelung des Fertigungsprozesses hat der einzelne Arbeitsnehmer kaum noch Beziehung zur Gesamtaufgabe (Sinnentleerung bzw. Entfremdung der Arbeit)  sinkende Lern- und Anpassungsfähigkeit an neue Aufgaben aufgrund verengter, einseitiger Arbeitserfahrungen 
  • Aufgabe des Organisierens Aufgabe des Organisierens muss es demzufolge sein, den richtigen Grad der Spezialisierung zu finden. Durch alternative Organisationsstrukturen ( Aufbau-, Ablaufregeln) gilt es, die Koordinationskosten zu minimieren und die Motivation der beteiligten Aufgabenträger zu sichern -> Fragen des 'Könnens' und 'Wollens' 
  • Organisationsstruktur Die Organisationsstruktur ist als Gesamtheit organisatorischer Regeln zu verstehen. Diese Struktur soll den Handlungsspielraum der betroffenen ökonomischen Akteure eingrenzen und ihr Verhalten zielgerichtet steuern. 
  • Aufbauorganisation Weiterhin lässt sich eine Organisation als ein Bestandsphänomen ansehen. In diesem Fall stehen die Teilaufgaben der Aufgabenträger und die zwischen diesen existierenden Beziehungen im Mittelpunkt. Man spricht hier von Aufbauorganisation. Durch sie wird festgelegt, welche Aufgaben von welchen Menschen und Sachmitteln zu erfüllen sind. 
  • Ablauforganisation Dagegen stehen bei der Ablauforganisation die sachlichen, in Raum und Zeit ablaufenden Leistungsprozesse im Vordergrund, die sich bei und zwischen den Aufgabenträgern vollziehen. 
  • Strukturiertheit der Aufgabe Die Strukturiertheit der Aufgabe fragt nach dem Ausmaß, in dem eine Problemstellung in exakte, einander eindeutig zuzuordnende Lösungsschritte zerlegbar ist.  Das angestrebte Ergebnis (Output) , die notwendigen Inputs wie auch die Ursache-Wirkungs-Beziehugen , die zur Lösung führen, sind  Im Falle hoch strukturierter Aufgaben bekannt, Im Falle gering strukturierter  Aufgaben weitgehend unbekannt. 
  • Veränderlichkeit einer Aufgabe Die Veränderlichkeit einer Aufgabe bezieht sich auf die Menge und Vorhersehbarkeit von Aufgabenänderungen bei Qualitäten, Terminen, Mengen und Preisen im Rahmen der Erfüllung der Aufgabe. Es geht also um den Grad der Unsicherheit, der bei der Aufgabenerfüllung zu berücksichtigen ist. Statt Veränderlichkeit spricht man häufig auch von Dynamik, Ungewissheit oder Verität.
  • Aufgabengliederung Unterteilung des Prozesses der Erfüllung der Aufgabe in einzelne Teilbereiche und Teilabschnitte entsprechend dem Prozess und Ablauf der Leistung 
  • Stelle Unter einer Stelle ist ein Aufgabenkomplex zu verstehen, der von einer dafür qualifizierten Person unter normalen Umständen bewältigt werden kann. Sie wird unabhängig vom Stelleninhaber gebildet. Eine Stelle ist sowohl mit Pflichten als auch mit Rechten ausgestattet. Die Handlungsrechte werden auch Kompetenzen genannt.
  • Ausführungsstellen Stellen, bei denen keine Entscheidungs-, Mitsprache- und Anordnungsrechte bestehen, werden Ausführungsstellen genannt sie verfügen lediglich über  Ausführungskompetenz  Verfügungskompetenz 
  • Leitungsstellen Bei Leitungsstellen konzentrieren sich Weisungs- und Entscheidungsrechte. Weisungskompetenz bedeutet das Recht, andere zu Tun oder Lasssen anzuweisen. Entscheidungskompetenz beinhaltet das Recht, zwischen verschiedenen Handlungsalternativen zu wählen. Es lassen sich das Entscheidungsrecht hinsichtlich bestimmter Aktionen als auch das Recht zur Setzung genereller Rahmenbedingungen unterscheiden. Eine Instanz übernimmt grundsätzlich die Leitungssufgabe für eine Reihe rangniederer Stellen. 
  • Stabstellen Stabstellen besitzen im wesentlichen Ausführungs- und Verfügungskompetenzen für die Vorbereitung und Überwachung von Entscheidungen, besitzen jedoch selbst keine Entscheidungs- oder Weisungsrechte. Sie bringen insbesondere ihren Sachverstand ein und entlasten damit die Instanzen. 
  • Abteilung Die Gesamtheit der Stellen, also die Instanz und die ihr untergeordneten Stellen, bezeichnet man als Abteilung. Eine Abteilung ist dauerhaft angelegt.
  • Einliniensystem Von der obersten Instanz führt nur eine Anweisunglinie zur jeder nachgeordneten Stelle und umgekehrt. Der Untergebene erhält nur von seinem direkten Vorgesetzen Anweisungen, und er ist allein ihm für die Aufgabenerfüllung verantwortlich. Vorteile: Klarheit von Zuständigkeit und Verantwortung  Nachteile:  Gefahr der langen Wege ( Anweisungsweg ist zugleich Informations- bzw. Dienstweg)  Überforderung der Vorgesetzten. Je höher die Zahl der Hierachiestufen und desto vielfältiger die Aufgaben der Untergebenen, desto größer werden diese Probleme. 
  • Was ist Organistion? Unter Organisation ist (Ablauforganisation) sowohl das zielorientierte ganzheitliche Gestalten von Beziehungen in offenen sozialen Systemen, als auch das Ergebnis dieser Tätigkeit zu verstehen. (Aufbauorganisation)
  • Stabliniensystem Zur Entlastung der Instanzen werden spezialisierte Stabstellen eingerichtet. Sie unterstützen die Leitung bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen. Vorteile: Entlastung und qualifizierte Unterstützung der Instanzen  Verbesserung des Wissensstands der Unternehmung allgemein Nachteile: Unverantwortete Expertenmacht der Stäbe  Frustration der Stäbe 
  • Mehrliniensystem Im Mehrliniensystem führen mehrere Anweisungslinien zu nachgeordneten Stellen. Jeder Vorgesetzte ist nur für Rom spezielles Gebiet zuständig. Hieraus resultiert eine Mehrfachunterstellung der nachgeordneten Stellen. Vorteile: Spezialisierte Fachkompetenz auf der Vorgesetztenebene Verkürzung der Wege Nachteile: Unklare Zuständigkeiten Autoritäts- und Kompetenzkonflikte  Fehlen eines Gesamtverantwortlichen für das Arbeitsergebnis einer organisatorischen Einheit.
  • Matrixorganisation als Form eines Mehrliniensystems Hierbei kommen mehrere Gliederungsprinzipien zur Anwendung, d.h. es können z.B. Verrichtungs- und Objektsgesichtspunkte kombiniert werden. Durch diese Matrixstruktur kreuzen sich die Weisungslinien bei den Unterabteilungen und ausführenden Stellen. Vorteile: Konflikte werden institutionalisiert, d.h. Kompetenzkonflikte werden bewusst als produktiver Faktor in Kauf genommen, der frühzeitig Transparenz über sachliche Probleme verschafft. Die Direktheit der Kommunikationswege entlastet die Leitungsspitze kann zu schnelleren Problemlösungen führen. Nachteile: Höhe Anforderungen an die Konfliktfähigkeit der Mitarbeiter
  • Fleißprinzip Anordnung aller Maschinen und Arbeitsplätze in der Reihenfolge der Bearbeitungsschritte des Produktes. Bildlich gesprochen werden hier die Produktiveinheiten zu dem Produkt gebracht und nicht umgekehrt. Für die Aufgabenanalyse und -Synthese gilt das Prinzip der Objektzentrslisation bei gleichzeitiger Dezentralisation der einzelnen Verrichtungsarten. 
  • Verrichtungsprinzip / Werkstattprinzip Zusammenfassung aller Arbeitsplätze und Betriebsmittel mit gleichartigen Funktionen bzw. Verrichtungen zu fertigungstechnischen und organisatorischen Einheiten. Durch die Verrichtungszentralisation bei gleichzeitiger Objektdezentralisation entsteht eine Struktur mit funktional spezialisierten Werkstätten.  (z.B. Dreherei, Bohrerei, Fräserei usw.)
  • Delegation Weitergabe von Entscheidungsrechten von der obersten Ebene an untere Ebenen Qualität der Entscheidung wird verbessert durch problemnähere Entscheidung  Entlastung der Führungskräfte  bei Prozessorganisation: Prozessverantwortung sinnvoll bei hoch strukturierten Aufgaben  
  • Partizipation untere Ebenen sind an der Entscheidungsfindung Oberer Ebenen beteiligt  Vorteile: Mitarbeitermotivation, schnelle Aufdeckung von Missverständnissen, Wissen wird genutzt Probleme: Verantwortlichkeiten nicht klar, langsame Entscheidungsprozesse Kommt bei unstrukturierten komplexen Aufgaben zum Einsatz 
  • Die Holding - Organisation Eine Holding besteht aus einer Holding Gesellschaft und mehreren unabhängigen Tochterunternehmen. Die Holding Gesellschaft hält Kapital Anteile an den Tochterunternehmen. Aufgabe der Holding Gesellschaft: Verwaltung der Kapitalanteile. 
  • Geschäftsbereichorganisation Gliederung auf der ersten Ebene unter der Unternehmensführung nach Produkten Geschäftsbereichen sind relativ selbstständig (Cost - Center, Profit Center ...)
  • Was bedeutet Unternehmenskultur? Die Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der im Laufe der Zeit in einer Organisation enstandenen und zu einem bestimmten Zeitpunkt wirksamen Wertstellungen, Verhaltensvorschriften und Einstellungen.
  • Bestandteile der Unternehmenskultur Vision:  Eine Vision ist ein bildhaftes, glaubwürdiges und attraktives Zukunftsbild mit einem szenarischen Charakter, das eine bestimmte Richtung weist, ohne den Rahmen genau und verbindlich festzulegen. Leitbilder: Leitbilder geben den Rahmen für die Unternehmensstrategie vor, die gewissermaßen den Weg zum Ziel beschreibt. Sie setzen die Vision in allgemeine, idealisierte und damit relativ abstrakte Aussagen über die anzustrebende Ziele, Werte, Normen und Aktivitäten des Unternehmens um. Normen: Leitbilder finden ihre Konkretisierung in formalen Normen, die angeben, was von den Organisationsmitgliedern unter bestimmten Umständen an Denk- und Verhaltensweisen erwartet wird (Wertvorstellungen) oder die ein bestimmtes Verhalten konkret beschreiben (Standards, Rituale)

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