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Unternehmensführung (Subject) / Interne Analyse (Lesson)
Interne Analyse
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- Kernkompetenzen [Aufbau] Aggregation mererer Ressourcen Intangible Ressourcen Tangible Ressourcen (Standort, Produktionsanlagen, Rohstoffe) Organisationale Fähigkeiten (Ressourcenbündel) Wertvoll (leisten wichtigen Beitrag zu vom Kunden wahrgen. und wertgeschäftzten Produkteigenschaften) Knapp (bes. geg. Wettbewerb) Schwer oder kostspielig (historisch gewachsen, unklare Ursachen-Wirkung-Beziehung) Schwer substituierbar Kernkompetenzen Kundennutzen
- Die Wissensspirale Sozialisation: von implizit zu implizit Darstellung eines Erfahrungsaustauschs, aus dem implizites Wissen entsteht Externalisierung: von implizit zu explizit Via Metaphern, Analogien, Modelle etc. Schlüssel zur Wissensschaffung Kombination: von explizit zu explizit Konzepte innerhalb eines Wissenskomplexes Verbindung verschiedenster Bereiche Austausch und Kombination via Dokumente, Besprechungen, Telefon oder Computernetze Internalisierung: von explizit zu implizit Eingliederung expliziten Wissens in implizites Wissen
- Prozessorientierte Entwicklung von Kernkompetenzen Fließende, duchlässige Ströme que über Funktionsbereiche und Abteilungen der Unternehmung hinweg Prozesse, die ungleiche und somit Aktivitäten der Mitarbeiter verbinden Prozesse bestimmen Kernkompetenzen und Kernkompetenzen den Kundenwert
- Bewerten von Kernkompetenzen [nach][Ausprägungen] KundenwertInwiefern sind Ressourcen und Fähigkeiten:•Wertvoll? (stiften Leistungs- oder Kostenvorteile)•Selten? (nicht bei allen Wett- bewerbern gleicher- maßen vorhanden)•Nachhaltig? (nicht einfach von Wettbewerbern imi- tierbar oder substi- tuierbar) Relative KompetenzstärkeWie sind Ressourcen und Fähigkeiten im eigenen Unternehmen relativ zum stärksten Wettbewerber ausgeprägt? Ausprägungen Kompetenz-Standards [Kundenwert: gering; Rel. Komp.stärke: gering] „Irrläufer“, bei denen das Unternehmen die „Zeichen der Zeit“ noch nicht erkannt hat Wettbewerbsvorteile können nicht aufgebaut werden Kompetenz-Gaps [Kundenwert: hoch; Rel. Komp.stärke: gering] Hohes Potential für Verbesserungsmöglichkeiten Leider oftmals von Unternehmen nicht erkannt Kompetenz-Potenziale [Kundenwert: gering; Rel. Komp.stärke: hoch] Kundenbedarf wurde nicht richtig verstanden Märkte eventuell im hohen Reifestadium Kompetenz-Gaps [Kundenwert: hoch; Rel. Komp.stärke: hoch] Wertvoll Knapp Schwer substituierbar Schwer imitierbar
- Felder einer SWOT Matrix Ergebnisse der internen Analyse-> Ressourcen und Fähigkeiten: Stärke und Schwächen Ergebnisse des externen Analyse-> Makro- und Branchenumwelt: Opportunities und Threats
- Strategic fit und Strategic stretch Strategic fitDie internen Kompetenzen des Unternehmens sind so weiterzuentwickeln, dass sie sich an die Anforderungen der Umwelt anpassen Strategic stretchDurch den Einsatz und das Ausnutzen besonderer Kompetenzen werden Chancen geschaffen und Risiken vermieden
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