Unternehmensführung (Subject) / Unternehmensführung Wirtschaftsfachwirte (Lesson)

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• Managementregelkreislauf 1. Zielsetzung 2. Planung 3. Organisation 4. Durchführung 5. Kontrolle
• Unternehmensphilosphie Frage nach den Ursprüngen, den grundsätzlichen Zusammenhängen u. der Zukunft der Welt. (hat SOLL-Charakter)
• Unternehmenskultur Da lässt sich die Gesamtheit der in einem UN tatsächlich gelebten Wert und Normen bezeichnen Es hat ein IST-Charakter! Es kann sich zeigen in Sprache, Helden und ihre Merkmale, Geschichte und Legenden, Riten, Rituale (z.B. Aufnahme, Entlassung, Begräbnis), Begrüßung u. Aufnahme von Außenstehenden u.Ä.  
• Unternehmensleitbild Ist eine Teilmenge der Unternehmensphilosophie u. hat ebenfalls SOLL-Charakter. Es entsteht aus dem Versuch, die komplexen Inhalte der UN-philosophie in einen charakteristischen Leitgedanken zu formulieren
• Corporate Identity: (CI) Hat das Ziel dem UN einen bestimmte Identität zu verschaffen. Man will auf dieser Weise: -       sich am Markt eindeutig positionieren -    die Mitarbeiter möglichst gut in das UN integrieren
• Man unterscheidet folgende Elemente der CI-Politik: -       Corporate Design (Erscheinungsbild) Farbe, Logo, Schriftzüge, Verpackung -       Corporate Communication (Kommunikation), Anzeigen, Plakate, Messen -       Corporate Behavior (Verhalten), Kultur, MA-Führung, Pressearbeit, Personalp.
• Strategische Planung: Festlegung von Geschäftsfeldern, von langfristigen Produktprogrammen; Ermittlung der Unternehmenspotenziale. Globale Ziele wie Standortwahl, Organisationsstruktur, Produktprogramme, Geschäftsfelder. Es geht darum so gut wie möglich die Voraussetzung für den zukünftigen UN-Erfolg zu schaffen – also Erfolgspotenziale zu erhalten  
• Operative Planung: Festlegung der kurzfristigen Pläne in den einzelnen Funktionsbereichen (z.B. Personalplanung) u. Umsetzung der strategischen Planung in Aktion.    Ist die Festlegung der Pläne in den einzelnen Funktionsbereichen. Die orientiert sich an der kurzfristigen Erfolgsrealisierung mit den zentralen Steuerungsgrößen Liquidität und Erfolg.  
• Instrumente, Techniken u. Methoden im Rahmen der strategischen Planung -       Benchmarking: Lernen von den Besten; Vergleich das eigene UN mit dem Branchenprimus (kann quantitativ und/oder qualitativ durchgeführt werden) -       Portfolio-Methode (BCG-Matrix): Wertpapierdepot; Aus der Verbindung der Ansätze wird eine 4-Felder Matrix entwickelt, aus der sich Normstrategien für die Produktpolitik ableiten lassen. -       Produktlebenszyklus: Darstellung des idealtypischen Verlaufs eines Produktes und Ableitung von Erkenntnissen über Umsatz- und Gewinnentwicklung in den einzelnen Phasen
• Managementsystem Ist ein System von Strukturen, Politiken und Zielen zur Realisierung der Unternehmensziele.   Der Kern ist die Aufbau- und Ablauforganisation sowie das Bündeln strategischer/operativer Ziele und Maßnahmen/Methoden.
• Einzel-Managementsysteme für bestimmte Bereiche: -       (Arbeits-)Sicherheitsmanagement -       Arbeitsschutzmanagement -       Umweltschutzmanagement -       Qualitätsmanagement
• Integrierte Managementsysteme: (IMS) Fasst die Tätigkeiten der Planung, Steuerung und Kontrolle einer Organisation hinsichtlich der Anforderungen aus den Bereichen Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz usw. zusammen. Ausgangspunkt ist die Prozesslandschaft einer UN. Der Aufbau eines „alle Prozesse umfassenden Führungssystems“ wird deshalb auch als „Prozessintegriertes Managementsystem“ bezeichnet.   (einfach gesagt: führt verschiedene Managementsysteme zusammen)
• Aufbauorganisation Regelung für den Betriebsaufbau; legt Orga-Einheiten (Stellen), Zuständigkeiten, Ebenen usw. fest.
• Gliederungskriterien der Aufbauorganisation -       Sachliche Kriterien: Verrichtung/Funktion, Objekt -       Formale Kriterien: Zweckbeziehung, Phase, Rang
• Aufgabenanalyse (bei Bildung von Orga-Einheiten) Die Gesamtaufgabe des UN wird in -       Hauptaufgaben (Montage, Vertrieb, Verwaltung, Einkauf, Lager) -       Teilaufgaben 1. (Ordnung zerlegt
• Aufgabensynthese (bei Bildung von Orga-Einheiten) Werden die Teilaufgaben in geeigneter Form in sog. Organisatorische Einheiten zusammengefasst z.B. Hautabteilung, Abteilung, Gruppen, Stellen.
• Stellenbildung Die Anzahl der Teilaufgaben muss nicht notwendigerweise identisch mit der Anzahl der Stellen sein. Je nach Größe des Betriebes kann eine Teilaufgabe die Bildung mehrerer Stellen erfordern, oder mehrere Teilaufgaben werden in einer Stelle zusammengefasst. Man unterscheidet: -       Leitungsstelle (Anordnungsrecht und- pflichten) -       Ausführungsstellen (keine Leitungsbefugnis)
• Instanz Ist eine Stelle mit Leitungsbefugnissen; sie können verschiedene Leitungsebenen (Managementebenen) zugeordnet sein.
• Hierarchie Ist die Struktur der Leitungsebenen.
• Leitungsspannen (in der Hierarchie) Top-Management, Middle-Management, Lower-Management
• Zentralisierung Verteilung von Teilaufgaben an eine (zentrale) Stelle
• Dezentralisierung von Aufgaben: Bezeichnet man die Verteilung von Teilaufgaben nicht auf eine (zentrale) Stelle sondern auf verschiedene Stellen.
• Instrumente der Aufbauorganisation Organigramm und Stellenbeschreibung
• Organigramm Die in einem Betrieb vorhandenen Stellen, ihre Beziehung untereinander und ihre Zusammenfassung zu Bereichen wird bildlich in Form eines Organisationsdiagramm dargestellt
• Darstellungsformen des Organigramms: -       Vertikale (am häufigsten anzutreffen, von oben nach unten) -       Horizontale (von links nach rechts) -       Mischform (vertikale u. horizontale Darstellung in einem)
• Stellenbeschreibung Auch Aufgaben- oder Funktionsbeschreibung genannt, enthält die Hauptaufgaben der Stelle, die Eingliederung in das UN und i.d.R. die Befugnisse der Stelle.
• Inhalte der Stellenbeschreibung: -       Beschreibung der Aufgabe: Stellenbezeichnung, Unterstellung, Überstellung, Stellvertreter, Ziel der Stelle, Hauptaufgabe und Kompetenzen, Einzelaufträge, Besondere Befugnisse -       Anforderungsprofil: Fachliche Anforderung (Ausbildung, Weiterbildung, Berufspraxis), Persönliche Anforderung (Kommunikationsfähigkeit, Führungsfähigkeit, Analysefähigkeit)
• Wie sind Leitungssysteme gekennzeichnet Sind dadurch gekennzeichnet, in welcher Form Weisungen von „oben nach unten“ erfolgen und nach welchen Prinzipien die Aufbaustruktur gegliedert ist.
• Folgende Leitungssysteme gibt es: -       Einliniensystem (Linienorg, Stablinienorg, Funktionsorg…) -       Mehrliniensystem (Funktionsmeisterorg, Matrixorg, Tensororg, Teamorg) -       Einlinienorganisation: jeder MA hat einen Vorgesetzten; es führt nur eine Linie von der obersten Instanz bis hinunter zum MA und umgekehrt -       Stab-Linienorganisation: Variante des Einliniensys. Bestimmten Linienstellen werden Stabstellen ergänzt -       Stabstellen: Stellen ohne eigene fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis. Aufgabe als Spezialisten die Linienstelle zu unterstützen -       Funktionalorganisation: erfolgt Gliederung des UN nach Verrichtung (Einkauf, Produktion, Verwaltung..) -       Spartenorganisation: wird das UN nach Produktionsbereichen gegliedert. Jede Sparte wird als eigenständige UNeinheit geführt. z.B. Spart – Öl, Kohle, Logistik -       Projektorganisation: Variante der Spartenorg. UN ist/sind nach Projekten gegliedert -       Produktorganisation: Variant d. Spartenorg. UN ist/sind nach Produkte gegliedert   -       Mehrliniensystem / Funktionsmeistersystem: MA hat zwei oder mehrere Fachvorgesetzte, von denen er fachliche Weisungen erhält -       Matrixorganisation: Weiterentwicklung der Spartenorg. Das UN wird in Objekte u. Funktionen gegliedert -       Teamorganisation: Die Verantwortung der MA liegt bei dem Linienvorgesetzten. Um eine verbesserte Objektorientierung zu erreichen.
• Ablauforganisation (Prozessorganisation) Regelungen für den Betriebsablauf; regelt den Ablauf nach den Kriterien Ort, Zeit oder Funktion zwischen Orga-Einheiten, Bereichen usw. (neuere Terminologie: Prozessorg.)
• Folgende Zielsetzungen beim Ablauforganisation -       Arbeiten mit dem geringsten Aufwand zu erledigen -       Bearbeitungs- und Durchlaufkosten zu minimieren, -       Bearbeitungszeiten und –fehler zu minimieren, -       Termine einzuhalten -       Kapazitäten optimal zu nutzen -       Arbeitsplätze human zu gestalten
• Arbeitsanalyse beim Ablauforganisation Untersucht die Einzelaufgaben „niedriger Ordnung“ -       die einzelnen Verrichtungen (Bearbeiten, Prüfen) -       die beteiligten Stellen (Einkauf, Poststelle) -       der Fluss des Bearbeitungsgegenstandes (Rechnung) erkenn u. sachlogisch strukturieren (Ist- und Sollstruktur)
• Arbeitssynthese beim Ablauforganisation Die gewonnenen Gangstufen und Gangelemente werden so miteinander kombiniert, dass sie zeitlich, räumlich, kostenmäßig, funktionell und ergonomisch sinnvoll sind
• Gliederungsprinzipien beim Ablauforganisation -       Sachliche Prinzipien (Verrichtung, Objekt, Raum, Zeit) -       Formale Prinzipien (Rang, Phase, Zweckbeziehung)
• Organisationsformen der Ablauforganisation: -       Werkstattprinzip: Zentralisation nach Verrichtungsprinzip -       Bandprinzip, Fließfertigung: Zentralisation nach dem Prinzip „Objekt“ -       Raumprinzip -       Zeitprinzip
• Darstellungsformen der Ablauforganisation -       Flussdiagramm -       Arbeitsablaufdiagramm -       Netzplan
• Flussdiagramm Verrichtungsorientierte Abläufe werden dargestellt. Es werden feststehende Symbole nach DIN 66006 verwendet. Merkpunkte: -       Beginn und Ende werden mit Start u. Ende gekennzeichnet -       Ja-Verzweigung = senkrecht; Nein-Verzweigung waagrecht -       Vorgangsstufen wird mit Richtungspfeilen verknüpft Das Datenflussdiagramm ist eine Variante davon.
• Arbeitsablaufdiagramm Zeigt die verrichtungsorientierten Abhängigkeiten bei Arbeitsabläufen. Es ist eine Kombination von Tabelle u. Grafik. Es können nur lineare Abläufe veranschaulicht werden. Zur Übersichtlichkeit verwendet man für die einzelnen Verrichtungstypen unterschiedliche Symbole.
• Netzplantechnik Darunter versteht man ein Verfahren zur Planung u. Steuerung von Abläufen auf der Grundlage der Grafentheorie; Einzelheiten enthält die DIN 69 900. Netzpläne sind anderen Darstellungstechniken immer dann vorzuziehen, wenn komplexe Aufgaben, vernetzte Abläufe, viele Terminvorschläge sowie häufige Änderungsnotwendigkeiten vorliegen. Darstellungsarten: überwiegend Vorgangspfeiltechnik u. Vorgangsknotentechnik Reihenfolge der Netzplantechnik Erstellung der Projektstrukturphase Erstellung der Vorgangsliste Erstellen der Grafenstruktur (ohne Zeiten) Bearbeiten der Zeiten (Vorwärtsrechnung, Rückwärtsrechnung, Pufferzeiten, Kritischer Weg)
• Methode zur Messung der Kundenzufriedenheit u. Auswertung der Ergebnisse -       Mündliche Befragung z.B. Kundenbefragung -       Schriftliche Befragung z.B. Fragebogen -       Beobachtung -       Experiment -       Panel -       Automatischen Erfassung -       Besucherbericht
• Kundenzufriedenheitsanalyse Mithilfe geeigneter Merkmale, die meist gewichtet sind, erfolgt eine Kundenbefragung mit anschließender, dv-gestützter Auswertung; Beobachtungsmerkmale sind z.B. Erreichbarkeit des Ansprechpartners für den Kunden, Qualität, Termineinhaltung, Beratungsumfang u.Ä.
• Wertanalyse Geht es um die gezielte Betrachtung der Funktion u. die Frage, wie Kosten reduziert werden könnten, ohne den Funktionswert zu mindern. Oder es geht um die Maximierung der Differenz zwischen Funktionswert u. den dafür erforderlichen Kosten.
• Folgende UN-ziele sollen mit der Wertanalyse realisiert werden: -       Senkung der Herstellungskosten (u.a. durch Vermeidung nicht notweniger Kosten) -       Verbesserung der Produktivität -       Qualitätsverbesserung
• Betriebsstatistik Statistik ist ein Teilgebiet des Rechnungswesens u. eine eigenständiges Instrument der Analyse, des Vergleichs u. der Prognose. Kernfragen des betrieblichen Alltags können ohne die Methode der Statistik nicht gelöst werden z.B. -       Mithilfe der Stichprobentheorie lässt sich von Teilgesamtheiten auf Grundgesamtheiten schließen -       Mithilfe der Indexlehre können z.B. durchschnittliche Veränderungen der Preise zu einer einheitlichen Basis ermittelt werden.
• Personalpolitik Legt grundsätzliche Ziele u. Handlungsnormen für den Personalsektor fest. Die Ziele sind die Maßnahmen umzusetzen. Bei diesem Prozess ist die Personalpolitik mit der Bereichspolitik der anderen Ressorts abzustimmen u. umgekehrt und zwar so, dass insgesamt die Ziele des UN erreicht werden.
• Personalpolitische Grundsätze; auch Führungsleitbild genannt Er legt nicht nur Ziel sondern Handlungsmaxime für alle Unternehmensbereiche u. alle Vorgesetzten in Sachen Personal fest. Man will dadurch erreichen, dass bestimmte Personalthemen im UN, einheitlich gehandhabt werden, ohne dass damit eine Gleichschaltung der Führungskräfte gemeint ist. Inhalte: -       Formulierung von Führungsleitlinien -       Richtlinien zur Förderung der MA -       Prinzip der Nachwuchsentwicklung aus eigenen Reihen -    Festlegung von Auswahlrichtlinien
• Arten der Führung über Motivation durch Zielvereinbarung Delegation
• Führung über Motivation Von Motivation spricht man dann, wenn in konkreten Situationen aus dem Zusammenwirken verschieden aktivierte Motive ein bestimmtes Verhalten bewirken.
• Motivationstheorien Maslow hat menschliche Bedürfnisse strukturiert u. in eine hierarchische Ordnung gefasst „Bedürfnispyramide“   Herzberg: Nach Herzberg hat der Mensch ein zweidimensionales Bedürfnissystem: -       Entlastungsbedürfnis -       Entfaltungsbedürfnis Das heißt, er möchte alles vermeiden, was die Mühsal des Lebens ausmacht.   2-Faktaorentheorie: -       Hygienefaktoren: (Unzufriedenheitsfaktoren dissatisfiers) Sie werden vom MA als selbstverständlich betrachtet. Fehlen sie so bewirkt dies Unzufriedenheit -       Motivatoren: (Zufriedenheitsfaktor satisfiers) nur sie können zur echter Leistungsentfaltung anregen, wenn die Hygienefaktoren ausreichend befriedigt sind.
• Führen durch Zielvereinbarung = Management by Objectives; MbO Die Entscheidungsebenen arbeiten gemeinsam an der Zielfindung. Dabei legen Vorgesetzter u. MA zusammen das Ziel fest, überprüfen es regelmäßig u. passen das Ziel an. Da das Gesamtziel der Unternehmung u. die daraus abgeleiteten Unterziele ständig am Markt orientiert sein müssen, ist MbO aufgrund kontinuierlicher Zielpräzisierung ein Prozess. Als Voraussetzung von MbO müssen u.a. geschaffen werden: -       Ein System hierarchisch abgestimmter und klar formulierter Ziele -       Klare Abgrenzung der Kompetenzen -       Bereitschaft der Vorgesetzten zur Delegation -       Fähigkeit u. Bereitschaft der MA, Verantwortung zu übernehmen

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