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IPE Kapitel 3, 4, 5 (Subject) / IPE (Lesson)

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• Motivation Prozessmanagement 3 Produkt- und Entwicklungskosten einsparen Entwickler durch den Produktentwicklungsprozess führen Produktqualität sicherstellen Entwicklungsfehler vermeiden Schnelle und sichere Markteinführung
• Herausforderungen Prozessmanagement 3 Produktkomplexität Varianten Stückzahlen Anforderungen Entwicklungszeit
• Zielsetzung Prozessmanagement 3 Interdisziplinäres Handeln (Teamarbeit intern) Ganzheitliches Denken Partnerschaftliche Entwicklung (Teamarbeit extern) Arbeits Maxime ( "first time right")  
• Organisationsmanagement - Prozessmanagement 3 Funktionale Organisation Produktbezogene Organisation Matrix-Organisation  
• Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit: Simultaneous vs. Concurrent Engineering - 3 Simultaneous Engineering: temporär parallele Arbeitsweise zeitgleich bearbeitete Teilaufgaben anschließende Zusammenführung -> Zeitgewinn Concurrent Engineering: direkteste Form der Zusammenarbeit mehrere gebündelte Teilaufgaben Bearbeitung in einer Aktivität
• Abgrenzung Projekt/Prozess 3 Projekt: Zielvorgabe Spezifische Organisation Zeitliche Begrenzung Begrenzungen finanzieller, personeller und/oder anderer Art Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit Prozess: Ausgangszustand Endzustand Teilprozesse Zielgerichtete Transformation
• Charakterisierung Produktentwicklungsprozess 3 Produktentwicklungsprozess: Serie von Handlungen und Tätigkeiten zur Schaffung von Produkten oder Dienstleistungen Messbare Eingabe Messbare Wertschöpfung Messbares Endergebniss Kundenanforderungen Übergabe als Endpunkt
• Ablauf Prozessmanagement 3 Identifikation der Kernprozesse im Unternehmen Beschreibung der Prozesse Messung des Prozesses und seiner Teilstufen Beherrschung des Prozesses Prozessverbesserung
• Prozessmodellierung - Granularität 3 Prozess-Metamodell Modellierungsrichtlinie Definiton der Beschreibung von Aufgaben, Produkten, Ressourcen und deren Beziehungen Prozessmodell-Definition Definition der Zusammenhänge einer Gruppe von Prozessen und Aufgaben Prozessmodell-Instanz Modell des realen Prozesses Abfolge von Handlungsschritten Realer Prozess ↑Abstraktion ↓Konkretisierung
• Methoden Prozessmodellierung 3 Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) Structured Analysis and Design Technique (SADT) Prozessbausteine
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• Prozessbewertung CMMI - Allgemein, Nutzen, Gebiete des CMMI for Development 3 Capability Maturity Model Integration Familie von Referenzmodellen zur kontinuierlichen Prozessverbesserung für.. Produktentwicklung Produkteinkauf Serviceerbringung Nutzen Überblick über bewährte Praktiken Objektive Analyse von Stärken und Schwächen einer Organisation Verbesserungsmaßnahmen bestimmen und in sinnvolle Reihenfolge bringen Gebiete des CMMI for Development Projektmanagement Entwicklung Unterstützung Prozessmanagement CMMI werden inzwischen als offizielle Überprüfungen des Reifegrads angesehen -> in der Industrie anerkannte Auszeichnung -> oft als Reifegradmodell bezeichnet Fähigkeitsgrad: Grad der Institutionalisierung eines einzelnen Prozessgebietes (Projektmanagement, Entwicklung, Unterstützung, Prozessmanagement) Reifegrad umfasst eine Menge von Prozessgebieten, die jeweils mit eigenem Fähigkeitsgrad bewertet sein müssen Bewertung nur durch autorisierte Personen
• SPICE - Prozessbewertung 3 Software Process Improvement & Capability Determination) internationaler Standard zur Durchführung von Bewertungen von Prozessen Anforderungen an Prozessreferenzmodelle& Prozess-Assessmentmodelle nicht Produkt validiert, sondern der Prozess so qualifiziert, dass ein reifes Produkt herauskommt Zweck: - Verbesserung von Prozessen der eigenen Organisation (Process Improvement) - Bestimmung der Prozessfähigkeit von Lieferanten (Capability Determination) Sonderform: Automotive SPICE
• FORFLOW - Motivation und Ziele 3 Darstellung und Validierung der Teilprojekt- Forschungsergebnisse Grundlage für die prototypische Umsetzung des Prozessnavigators bestehende Prozessmodelle für die breite FORFLOW-Fragestellung ungeeignet -> Schaffung des FORFLOW- Prozessmodells - Nutzung der individuellen Stärken verschiedener Prozessmodelle Motivation und Ziele: wachsende Bedeutung der Mechatronik steigende Komplexität der Produkte und der Produktentwicklungsprozesse iterativer Verlauf des Produktentwicklungsprozesses schwer vorhersehbar globaler Wettbewerb vermehrt räumlich verteilte, zeitlgleich Entwicklung steigende Bedeutung vorhandenen Erfahrungswissens Notwendigkeit einer frühzeitigen Einbeziehung der Einflüsse aus dem Produktlebenszyklus Einbindung rechnergestützer Methoden
• Vorteile FORFLOW-Prozessmodell 3 mechatronische Ausrichtung situationsabhängig anpassbares Prozessmodell Unterstützung des Entwicklers bei Iterationen Lessons learned, dynamische Anforderungsliste DfX-Unterstützung Einbindung CAx Systemintegration: Absicherung auf mehreren Ebenen Unterstützung von Simultaneous/ Concurrent Engineering
• Definition Projekt in Anlehnung an DIN 69901 4 Vorhaben, welches im wesentlichen durch folgende Merkmale gekennzeichnet ist: Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit Zielvorgabe zeitliche Begrenzung Begrenzungen finanzieller, personeller oder anderer Art Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben
• Definition Projektmanagement nach DIN 69901 4 Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, - techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes
• Warum Projektmanagement? Positive Folgeeffekte Ziele des PM 4 Warum Projektmanagement? Fach- und bereichsübergreifende Lösungen von Aufgaben zuverlässiger realisierbar Kalkulations- und Planungssicherheit Transparenz und Klarheit der Zuständigkeiten Strukturierung (Termine, Aufgabenverteilung) Ressourcenplanung Messbarkeit des Projekt-Fortschritts (Teilzeitprojekte) Probleme frühzeitig identifizieren und rechtzeitig bekämpfen -> Frühwarnsystem Schaffung von Informationsgleichstand (Transparenz) Positive Folgeeffekte Höhere Termin - und Kostentreue Höhere Zufriedenheit des Auftraggebers Höhere Mitarbeiterzufriedenheit Ziele des PM: Das magische Dreieck (Ecken chronologisch: Projektziele, Projektkosten, Projektdauer)
• Phasenkonzept PM 4 Initialisierung ◊→   STOP (Entwicklung) Vorstudie ◊→   STOP (Entwicklung) Konzept ◊→   STOP (Umsetzung) Realisierung ◊→   STOP (Umsetzung) Einführung Nutzung ◊ Entscheid über Fortsetzung
• Ziele, Schritte und Ergebnis der einzelnen Schritte des Phasenkonzepte im Projektmanagement 4 Initialisierungsphase: Zielsetzung: Problemstellung formulieren Akquisition der erforderlichen Mittel (personeller, finanzieller, organisatorischer Art) Schritte: Projektwürdigkeit überprüfen (andere Unternehmensbereiche, Ressourcenaufwand, Risiken) Projektvereinbarung, Systemgrenzen schriftlich festhalten (Ausgangslage, Problem, Projektziele, Systemgrenzen, Einflussgrößen, erwartete Ergebnisse, Projektkosten und erwarteter Nutzen, Risiken, Terminierung, Projektpriorität, Kommunikation) Ergebnis: Projektvereinbarung mit Globalziel und Projektpriorität Wer soll bis wann zu welchem Preis welches Ziel erreichen? Vorstudienphase: Zielsetzung: Erarbeitung verbindlicher Aussagen zu Machbarkeit, Risiken und Nutzen Schritte: Projekt starten, Kickoff durchführen Ist-Zustand erheben und analysieren: Problemkatalog, Analyse-ergebnisse aufgrund von Arbeitshypothesen Ziele setzen: Resultate und Erkenntnisse, die am Ende des Projektes vorliegen sollen Übereinstimmung des Projektes mit der Unternehmensstrategie überprüfen Wirtschaftlichkeitsvorschau Lösungsansätze grob suchen, bewerten und auswählen Ergebnis: Durchfühbarkeit des Projektes Detaillierungsgrad wird erhöht und die Genauigkeit der Aufwand- und Terminschätzung verbessert Konzeptphase: Zielsetzung: Erarbeitung und Beurteilung von Lösungsvarianten Schritte: Detailziele bzw. Ziele für Teilprojekte und -systeme festlegen und Ziele bei Bedarf überarbeiten Lösungsvarianten entwickeln und auf die Zielkonformität prüfen Lösungvarianten bewerten und eine Variante vom Auftraggeber auswählen lassen Detaillierte Lösung der gewählten Variante ausarbeiten Mittel-/ Ressourcenbedarf überprüfen und anpassen Ergebnis: Lösungsvarianten sind entwickelt Eine Variante mit ausführungsreifen Plänen für die detaillierte Weiterbearbeitung ist ausgewählt Die bestimme Lösung ist im Detail ausgearbeitet Realisierungsphase:   Zielsetzung: Verwirklichung der Planungen aus der Konzeptphase Schritte: Kostenplan erstellen Sachmittel, personelle und finanzielle Mittel bereitstellen Lösung herstellen und testen Ausbildung der künftigen Benutzer planen Soll/ Ist- Vergleiche durchführen (finanzielle Führung, Controlling) Abweichungen kommunizieren und Beteiligte informieren Externe Stellen ( z.B. Kunden) informieren Ergebnis: System, Produkt, Dienstleistung ist beschafft bzw. erstellt Die Lösung ist getestet Produkt, Dienstleistung kann hergestellt bzw. erbracht werden, sobald die Benutzer dazu befähigt sind Einführung: Zielsetzung: Nachweis des nutzbringenden Einsatzes der erarbeiteten Lösung Bilanzierung seitens Auftraggeber und Projektteam Schritte: Lösung einführen und voll in Betrieb setzen und System an die Anwender oder dem Kunden übergeben (Abnahme und Benutzerschulung) Kontrollieren ob Ziele erreicht sind Wartung und Unterhalt vorbereiten, Nachfolgeorganisationen konzipieren Schlussabrechnung, Nachkalkulation und Projektbericht erstellen Archivierung der Projektdokumentation ver vollständigen und sicherstellen Das Projektteam verabschieden und bewusst auflösen Ergebnis: System, Produkt, Dienstleistung ist der Linie sorgfältig übergeben und nutzbar Das Abnahmeprotokoll ist unterschrieben Die Dokumentation über Fachwissen und gemachte Erfahrungen liegen vor Die Schlussbeurteilung ist durchgeführt      
• Aspekte des Projektmanagements Auftrag und Start des Projektes Kickoff- Besprechung - Projektorganisation - Lastenheft Planung und Umsetzung des Projektes Aufbau der Projektstruktur - Bildung von Arbeitspaketen - Ressourcenplanung Projektsteuerung und Controlling Projektstatusanalyse (Soll-Ist Vergleich) - Projektfortschrittsanalyse - Liste offener Punkte Projektabschluss Analyse der Projektergebnisse - Erfahrungssicherung - Abschlussdokumentation  
• Projektplanung: Grob - Detail, Vorgehensweisen 4 In der Grobplanung geht es darum, Projekte nach ihrer Größe und Komplexität übersichtlich zu strukturieren und sie damit überhaupt beherrschbar zu machen Schritte zur Grobplanung: Projekt nach Meilensteinen unterteilen: Terminierung Projekt nach Teilprojekten unterteilen: Ressourcenbasierte und inhaltliche Trennung Projekt nach Arbeitspaketen unterteilen: Inhaltliche Trennung Vorgehensweisen Top-down: das ganze Projekt wird schrittweise in kleinere Einheiten zerlegt (sinnvolle Abgrenzung der Arbeitspakete) Bottom-up: alle möglichen Tätigkeiten werden im Team zusammengetragen und anschließend gruppiert zu Arbeitspaketen -> Prüfung, ob die aufgelisteten Tätigkeiten vollständig sind
• 5 grundlegenden Schritte zur Projektplanung 4 Projektstrukturplan (Gliederung der Arbeitspakete und Teilprojekte und Arbeitspakete) Projektablaufplan (Definition der Arbeitspakete, Arbeitspakete in zeitlich logische Reihenfolge bringen) Terminplan (Schätzen des Zeitbedarfs je Arbeitspaket, Startpunkte der Arbeitspakete festlegen (Pufferzeiten), Setzen von Meilensteinen, Ermittlung der voraussichtlichen Projektlaufzeit) Ressourcen- und Kapazitätsplanung (Ermittlung der benötigten Ressourcen, Abstimmung von Bedarf mit vorhandenen Ressourcen) Kosten- und Budgetplanung (Kostenschätzung für benötigte Ressourcen, Ermittlung der Kosten und Erstellen des Budgets)
• Projektplanung: Terminplanung Projektplanung: Ressourcenplanung 4 Terminplanung: Zielsetzung: Projektfortschritt transparenter und überprüfbarer machen Visualisierung kritischer Pfade, miteinander kollidierender Vorgänge und zeitlicher Puffer Überwachung und Erkennung von Planabweichungen Ebenen der Terminplanung: Ebene 1: (Teil-) Projekt mit Phasen und Meilensteinen Ebene 2: Alle Arbeitspakete einer Phase Ebene 3: Alle Aufgaben innerhalb eines Arbeitspaketes   Ressourcenplanung: Zielsetzung: - Ziel der Ressourcenplanung ist, die benötigten Ressourcen insgesamt und in ihrer zeitlichen Verzögerung zu ermitteln.
• Projektbeurteilung / Reviewing - Beurteilungsmöglichkeiten, Beurteilungskriterien, Entscheidung 4 Beurteilungsmöglichkeiten: - Meilensteine sind besonder geeignet für eine Projektbeurteilung, weil sie zu diesem Zeitpunkt klar abgegrenzte Arbeitspakete vollständig erfüllt sein müssen. - Meilensteinsitzungen ermöglichen eine kritische Standortbestimmung (Review) über das bereits Geleistete und das noch Bevorstehende und den Reifegrad der vorliegenden Zwischenresultate Beurteilungskriterien: Machbarkeit Wirtschaftlichkeit Risiken Rahmenbedingungen / Change Management Problembereiche Entscheidung Soll das Projekt vorzeitig abgebrochen werdenn?
• Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Projektmanagement 4 der Stellenwert des Projektmanagements im Unternehmen ist zu erhöhen eine Standardisierung des Projektmanagements ist voranzutreiben Eine frühzeitige Abklärung und Formulierung der Ziele im Rahmen des Lastenheftes ist zu forcieren. Kooperative Projektabwicklung: Wichtige Partner wieSystemlieferanten/Entwickungsdienstleister sind frühzeitig mit einzubeziehen. Es sind Messgrößen in Arbeitspaketbeschreibungen klar zu definieren und an Meilensteinen abzuprüfen. Änderungen sind so früh wie möglich und offen zu kommunizieren
• Methoden des Projektmanagements 4 Projektportfolio: Zielsetzung: Verknüpfung zwischen Unternehmensstrategie und Projektsteuerung -> Diagramm   Kickoff- Veranstaltung: Zielsetzung: "interne Marketingveranstaltungen" für das Projekt, mit dem Ziel, alle Beteiligten zu informieren und for die Mitarbeit im Projekt zu begeistern.
• Phasen- und Meilensteinplan - Merkmale, Aufgabe und Methode Meilensteine... sind Endpunkte der Prozessschritte in einem Entwicklungszyklus. geben Auskunft über die Erreichung eine gewünschten Zustandes bzw. eines vorgegebenen Ziels. enthalten Messgrößen zum quantitativen Nachweis der Zielerreichung stellen die Übergabepunkte einer Vorleistung zu einer Nachfolgeleistung dar. Aufgabe: Meilensteine systematisch planen und konsequent kontrollieren - > Quality-Gates und Synchronisationspunkte Methode: Meilensteinplan enthält Etappenziele enthält keine Aktivitäten wird vom Projektleiter und -team erstellt  
• Methoden des Projektmanagements Netzplantechnik und Gantt-Digramme -> Übung
• Begriffserklärung Controlling 5 Controlling -> Betriebswirtschaftliche Unterstützung zur Erreichung von Unternehmenszielen Steuerung durch: Information Planung Kontrolle  
• Operatives vs. strategisches Controlling 5 Operatives Controlling: Zielsetzung: Gewinnsteuerung zur Vermeidung von Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung Methoden: Soll-Ist-Vergleich, Kennzahlensystem, Netzplantechnik, Target Costing   Strategisches Controlling: Zielsetzung: nachhaltige Existenzsicherung durch Schaffung von Erfolgspotenzialen als Vorsteuergrößen für zuküftige Gewinne Methoden: Portfolioanalyse, Szenariotechnik, Nutzwertanalyse, Checkliste etc.
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• Strategiecontrolling - Zielgrößen, Controllingaufgaben und Controlling-Instrumente 5 Strategiecontrolling Zielgrößen: Zukunftssicherung <- Erfolgspotentiale-> Wettbewerbsvorteile Controlling-Aufgaben: Koordination, Planung, Kontrolle, Informationsversorgung Controllinginstrumente: Stärken/Schwächenanalyse, Szenariotechnik, Portfolio-Analyse,  
• Bereichscontrolling- Zielgrößen, Controllingaufgaben und Controlling-Instrumente 5 Bereichscontrolling Zielgrößen: Umsatz, Ergebnis <- Enwicklungsleistung, -zeiten, -kosten -> Effektivität, Effizienz Controllingaufgabe: Koordination, Planung, Kontrolle, Informationsversorgung Controlling-Instrumente: Entwicklungsprogrammplanung, Kennzahlen
• Projektcontrolling - Zielgrößen, Controllingaufgaben und Controlling-Instrumente 5 Projektcontrolling Zielgrößen: Produktumsatz, -ergebnis <- Projekt/Produktqualität, -termine, -kosten ->Effizienz Controllingaufgaben: Koordination, Planung, Kontrolle, Informationsversorgung Controllinginstrumente: Meilensteintrendanalyse, Kostentrendanalyse, Umsatz-/ Ergebnisprognose  
• Ursachen für Termin- und Kostenüberschreitung 5 Unrealistische und unabgestimmte Projektziele -> Überschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit Unzureichende Managementunterstützung Fehlende Prioritäten Großer Projektumfang Koordinationsprobleme -> viele Entwicklungspartner und Schnittstellen Fehlende Ressourcen hohe Komplexität der Produkte -> Innovationsgrad, technischer Schwierigkeitsgrad Fehlendes Know-how Konzeptionelle Änderungen Organisatorische Veränderungen Bewusste Unterschätzung, um Projektgenehmigung zu erhalten

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