A&O ii (Subject) / Kapitel 3 (Lesson)

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• Führung Def. Führung ist ein Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen erfolgt und zwar zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation.
• Unternnehmensführung Def. Umfasst alle Interaktionsprozesse mit Blick auf die Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklung einzelner Ressourcen (Kapital, Personal) einer Organisation, die mit der Absicht erfolgen, das Erreichen der wesentlichen Unternehmensziele (Kapitalvermehrung, Systemerhaltung) zu beför-dern.
• Personalmanagement Umfasst alle Interaktionsprozesse im Dienste der Unternehmensführung, die auf die Steuerung (Verfügbarkeit, Nutzung, Entwicklung) der humanen Ressourcen (Fertigkeiten, Fähigkeiten, Wissen, Kompetenzen) der jeweiligen Organisationsmitglieder zielen.
• Personale Führung Umfasst alle unmittelbaren, wechselseitigen und tendenziell nicht-symmetrischen Interaktionsprozesse im Dienste der Unternehmensführung, die zwischen einem oder mehreren Führern und einem oder mehreren Geführten stattfinden, wobei diese Prozesse von jedem Mitglied und jeder Gruppe einer Organisation ausgehen können. (Auch laterale Führung und Führung von unten) Art Oberbegriff
• Personalistischer Ansatz in der Führungsforschung: Grundgedanken - Eigenschaften sind zeitlich stabil, übersituativ und universell. Diese gehen mit fixen Verhaltensweisen einher. - In der Eigenschaftstheorie der Führung wird davon ausgegangen, dass bestimmte Eigenschaften bedingen den Führungserfolg.
• 3 Untersuchungsstrategien zum personalistischen Ansatz a) Man untersucht Inhaber von Führungspositionen und stellt fest, was sie von anderen Personen unterscheidet (Eigenschaften von guten Führern)b) Man prüft, ob es systematische Persönlichkeitsunterschiede zwischen „guten“ und „schlechten“ Führern gibt. (Führungsqualität)c) Man analysiert die Personen, die es aus eigner Kraft schaffen in Führungspositionen aufzusteigen. (Führungsübernahme)
• Kritik am personenzentrierten Ansatz -  Mangel an analytischer Klarheit: Es bleibt unanalysiert auf welche Weise die Einwirkung des Führers auf seine Umwelt erfolgt. - Die Personen in der Wirtschaft sind nichts anderes als Marionetten der Marktgesetze. - Anforderungen an die Führungspersonen sind nicht homogen - Es können auch andere Kausalitätsrichtungen wirken, ebenso wie Drittvariablen (z.B. soziale Schicht). - Überdauernde Eigenschaften der Person lassen nicht in generalisierender Weise auf Führungserfolg schließen.
• Was korreliert mit Führungserfolg? - Intelligenz korreliert positiv mit Führungsleistungen.-  Extraversion und Gewissenhaftigkeit korrelieren positiv mit Führungserfolg.-  Neurotizismus korreliert negativ mit Führungserfolg.-  Personen mit stark ausgeprägter internaler Kontrollüberzeugung sind als Un-ternehmer besonders erfolgreich - Geschlecht
• Kritik an Studien zu Führungserfolg und Persönlichkeitsmerkmalen o Gemessen werden eigentlich Eigenschaften von Männern, weil es in der Stichprobe mehr von ihnen gibt.o Publikation nur „guter“ Studieno Die Korrelationen sind nur gering
• Fragebogen zur vorgesetzten-verhaltens-Beschreibung: Hauptfaktoren o Freundliche Zuwendungo Mitreißende Aktivitäto Mitbestimmung, Beteiligungo Kontrolle vs. Laissez-faire
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• Kritik an der Faktorenanalyse o Antwortende werden auf ein Durchschnittsexemplar vereinfacht.o Informationsreduzierung (mögliche wichtige Erkenntnisse gehen verloren).o Akzeptieren von Gruppenbildungen aufgrund niedrigerer Korrelationswerte.o Konstatiert nur das Zusammensein, ohne das Zustandekommen aufzuhellen.o Die Gruppierung hängt von der Stichprobe der Befragten ab.o Die Ergebnisse werden durch die Vorgaben (Zusammenstellung der Ausgangsdaten) determiniert.o Antworten, die von allen gleich beantwortet werden (Eigenschaften, die allen gemein sind), können aufgrund der fehlenden Streuung (Abgrenzung von anderen) bei der Gruppenbildung nicht mitberücksichtigt werden.
• Kritik am FVVB o Vorgesetzter hat kein typisches Verhaltensmuster, sondern je nach Interaktionspartner verschiedeneo Mitarbeiter können das Verhalten ihres Vorgesetzten nicht objektiv beschreiben (=Bewertungen)o Fragebogen sagt mehr etwas über Beurteilende, als über Beurteilte auso Aussagen im FVVB lassen subjektive Interpretationen freien Raum
• Lewin und seine Mitarbeiter erkannten durch experimentelle Bedingungsvariationen 3 Führungsstile: den demokratischen, autoritären und den Laissez-faire Stil
• Was ergab sich im Hinblick auf Lewins Führungsstil-Ansatz? - Die Mehrzahl mit demokratischem Führungsstil zufriedener war-  In den autoritär geführten Gruppen sich ein aggressives Klima entwickelte-  Bei Anwesenheit des Führers die Leistung in den autoritär geführten Gruppen höher lag, dagegen in demokratisch geführten bei Abwesenheit
• führungsverhaltens-ansatz der Ohio-Schule? Die Ohio Studien gingen davon aus, dass Geführte das Verhalten der Führenden unmittelbar erleben und damit zutreffender beschreiben können als Vorgesetze und Experten; entsprechend wurden viele Fragebögen entwickelt, mit deren Hilfe Geführte das Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten beschreiben konnten.
• Welche 2 Faktoren ergaben sich beim OHio-Ansatz?? -  Consideration => Mitarbeiterorientierung, Vertrauen, Achtung, Mitsprache-  Initiating Structure => Aufgaben- oder Leistungsorientierung
• Was sichern consideration und initiating structure? Bei der Führung von Gruppen soll der Führende den Gruppenzusammenhalt (durch Consideration) und die Zielerreichung (durch Initiating Structure) sichern.
• Was ist der LBDQ? (Leader Behavior Description Questionnaire), ein Führungsbe-schreibungsbogen der Ohio-schule
• Dimensionen des LBDQ? 1. Repräsentation:Spricht und handelt als Repräsentant der Gruppe2. Versöhnung von Ansprüchen:Bringt widersprüchliche organisatorische Ansprüche in Einklang und verrin-gert oder beseitigt Störungen4. Überzeugungskraft:Setzt Überzeugung und Argumentation effektiv ein; zeigt starke Überzeu-gungen.10. Präzise Vorschau:Zeigt Weitblick und die Fähigkeit, Ereignisse genau vorherzusagen11. Integration:Sorgt für eine verschworene Gemeinschaft; löst Konflikte zwischen den Mitgliedern
• Verhaltensgitter von Blake &Mouton: 6 Items 1. Entscheidungen2. Überzeugungen3. Die Behandlung von Konflikten4. Emotionen5. Humor6. Anstrengung
• 2 Skalen im Verhaltensgitter: „Mitarbeiterorientierung“ und „Leistungsorientierung“ Die erste Zahl steht für den Leistungs-Wert, die zweite für den Mitarbeiter-Wert, d.h. 9,1 Vorgesetzter legt extrem hohen Wert auf Leistung und vernachlässigt Mitarbeiter. 9,9 optimaler Führungsstil!
• Kritik an Blake &Mouton Die systematische Begründung fehlt, warum nicht andere oder weniger bzw. mehr Dimensionen berücksichtigt werden
• Entscheidungsmodell der Führung (Vroom, Yetton und Yago) -  Diagnostik der Führungssituation, die vorliegende empirischeErkenntnisse einbezieht.-  keine umfassende Führungstheorie, s. eine praxisnaheFührungstechnologie.-  die situative Bedingungen rücken in den Vordergrund(insbesondere die Problemkomplexität und die Akzeptanz durchdie MitarbeiterInnen); die Fixierung auf die Persönlichkeit derFührungskraft wird überwunden.-  Es wird aufgezeigt, welche spezifischen Merkmale der Situation fürdie Wahl und zum Teil auch für den Erfolg bestimmter Führungbzw. Entscheidungsprozeduren in Org. bes. relevant sind.
• Grundidee des Enscheidungsbaumes (Vroom und Yetton) Der Ausgangspunk ist der, dass die Führungskraft für eine Entscheidung Wahlmöglichkeiten hat. Dazu gibt es fünf Führungsstile, die sich im Grad der Beteiligung der Untergebenen unterscheiden.Die Autoren gehen davon aus, dass es mehrere Wege gibt, die Erfolg versprechen, je nach Situation. Sie Halten 14 Problemtypen für praktisch bedeutsam. Es geht darum anhand von einem Entscheidungsbaum JA/NEIN-Antworten auf Entscheidungsbedingungen zu geben und somit den optimalen Weg herauszufinden. Zu diesem Zweck formulierten sie sieben Entscheidungsregeln. Am Ende erhält die Führungskraft einen Ratschlag aus fünf möglichen.
• Von wem stammt der Entscheidungsbaum? Rosenstiel
• Substitutionstheorie von kerr und Jermier Beschäftigt sich mit entpersonalisierter Führung und postuliert, dass es sowohl Substitute (z.B. Regeln der Organisation oder mitarbeiterbezogene Variablen, wie Bedürfnis nach Unabhängigkeit) als auch Neutralisierer von personaler Führung in Organisationen gibt. Diese Größen können personale Führung überflüssig machen (substituieren) oder neutralisieren.
• Charisma (neuere Theorien)? Charisma wird in den neueren Theorien zumeist als ein kontextspezifisches Interaktionsphänomen begriffen, an dessen Genese immer mehrere Variablen auf Seiten des Einflussnehmenden und des Beeinflussten mitwirken (z.B. Persönlichkeitsmerkmale und Situationsmerkmale, wie Art und Größe der Organisation).  >Charisma kann man lernen.
• Was ist der MLQ? Bass & Avolio haben den Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) entwickelt. Verhaltensweisen des Führers werden in 4 Skalen erfasst.
• vier Skalen des MLQ: Charisma, Inspiration, geistige Anregung und individuelle Wertschätzung.
• 2 verschiedne Typen des Führungshandelns nach Bass &Avolio -  Transaktionale Führung:Ist im Sinne eines rationalen Tauschkonzepts zwischen Führenden und Geführten zu verstehen, z.B. Geführte leistet höheren Einsatz => Vorgesetzter bietet verbale Anerkennung oder finanzielle Prämie; darüber hinaus kümmert sich der Führer nun mehr um Fehler und Beschwerden. - Transformationale Führung:Der Führer „verwandelt“ die Geführten in ihrem Verhalten und Selbstver-ständnis, und zwar derart, dass die Geführten ihre (egoistischen) Eigeninte-ressen weitgehend vernachlässigen, um die vom Vorgesetzten verkörperte Mission zu unterstützen. Der Führer erhält Vertrauen, Loyalität, Respekt und Bewunderung.
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• LMX Theorie Leader-Member exchange
• Theorie der führungsdyaden (LMX) - es gibt kein über alle Mitarbeiter generalisierbaresFührungsverhalten, sondern es existieren dyadische Beziehungen - der Vorgesetzte baut mit jedem seiner Mitarbeiter eine qualitativspezifische Beziehung auf / er verhält sich unterschiedlich zuverschiedenen Mitarbeitern - der Vorgesetzte sollte jedoch zu möglichst vielen MA qualitativhochwertige Beziehungen aufbauen, damit er erfolgreich führenkann (je mehr gute Beziehungen, desto mehr Leistung und Zufriedenheit)
• Die Qualität der Beziehungsdyaden entwickelt sich in 3 Phasen (LMX): o Rollenübernahmeo Rollenbildungo RollenstabilisierungDies führe über die Gesamtheit der Gruppen zur „reifen Führung“.
• Ergebnisse des LMX-Konzepts o Positive Effekte auf Mitarbeiter für Leistung, Zufriedenheit und Bindung an die Organisation.o Ebenso konnte die Hypothese bestätigt werden, dass Rollenkonflikte und Fluktuation abnehmen.
• Die 4 Faktoren des Multifactor Leadership Questionnaire 􀂴 „Charisma“ („Idealized influence“)􀂫 „er macht mich stolz darauf, mit ihm zu tun zu haben“􀂫 „er stellt die eigenen Interessen zurück, wenn es um das Wohl derGruppe geht“􀂴 „Inspiration“􀂫 „er hat großes Vertrauen, dass die vereinbarten Ziele erreicht werden“􀂫 „er spricht mit Begeisterung über das, was erreicht werden soll“􀂴 „geistige Anregung“􀂫 „er bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zubetrachten“􀂫 „er schlägt neue Wege vor, wie Aufgaben/Aufträge bearbeitet werdenkönnen“􀂴 „individuelle Wertschätzung“􀂫 „er hilft mir, meine Stärken auszubauen“􀂫 „er erkennt meine individuellen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Ziele“
• Grundgedanken der Goal-Setting-/Zielsetzungstheorie von Locke & Latham Ziele und Rückmeldungen sind sehr wichtig bei der Beeinflussung menschlichen Handelns. Der Vorgesetzte soll die Mitarbeiter dazu anregen sich selber Ziele zu setzen. Schwierige und spezifische Leistungsziele führen zu hoher Arbeitsmotivation, Anstrengung, Ausdauer und zu guten Leistungen. Hierbei erhöht Rückmeldung während und nach der Zielhandlung die Wirksamkeit von Zielen.
• Moderatorvariablen, die die Höhe des Zusammenhangs zwischen Ziel und Leistung verändern: o Fähigkeiten der Persono Situative Grenzeno Persönlichkeitsmerkmaleo Komplexität der Aufgabeno Rückmeldungeno Zielbindung
• Welche Effekte hat die Zielsetzung? o sie leitet das Individuum hinsichtlich Aufmerksamkeit und Handlung,o mobilisiert Energie,o erhöht die Ausdauer,o und unterstützt die Suche nach adäquaten Handlungsstrategien.
• Zusammenhang zwischen Zielsetzung, Partizipation, Leistung und Motivation?????  Rückmeldungen können unmittelbar zu Zielbildungsprozessen führen (d.51) Zielbindung und Leistung: r=.23Seite | 62 Zielsetzung und Partizipation: r=.40 Partizipation bei Zielfestlegung fördert die Zielbindung und dies führt zu guten/besseren Leistungen
• Grundgedanken von Türks Modell: Medien sozialer Kontrolle organisationalen Handelns und Führungssubstrate (entpersonalisierte/Verhaltenskontrolle ohne Führung) Türk spricht davon, dass Personalführung eigentlich nur dann eingesetzt wird, wenn die übrigen Mechanismen sozialer Kontrolle nicht ausreichen: Der Arbeiter unterliegt schon bevor er in eine Organisation eintritt Prozessen sozialer Kontrolle (z.B. Sozialisation, Allgemein- und Berufsbildung), später wird er in der Organisation selbstsozialisiert (z.B. Stelle je nach Fähigkeiten, bestimmte Erfahrungen in Einarbeitungszeit, Weiterbildungen). Er unterliegt dem Sachzwang technischer Anlagen, organisatorischer Regeln und Belohnungssystemen.=> diese externen Kontrollen werden verinnerlicht und dadurch eine Grundfügsamkeit der Person bewirkt, die personale Führung überflüssig macht (Fremdbestimmung löst sich abvon Personen und ist somit schwieriger zu reflektieren und zu bekämpfen); personale Führung hat eher den Wert einer „emotionalen Autorität“.  
• Türk: führungssubstitute Führung wird also zu einer Art „Restkategorie“, die eigentliche Führung wird durch zahlreiche „Führungssubstitute“ ersetzt, wie eben Organisationsregeln, soziale Kontrolle durch Arbeitsgruppen etc.
• Türks Modell; Medien sozialer Kontrolle organisationalen Handelns -  Vororganisationale Sozialisation und BildungGeschieht vor dem Beitritt -  Organisationale Potentialkontrolle Selektion und Allokation nur bestimmter Fähigkeite Förderung dieser durch spezielle Aus- und Weiterbildung Sozialisation in dem Unternehmen - Organisationale Handlungskontrolle Herausfiltern der Mitarbeiter mit den besten EigenschaftenUnpersönliche Kontrolle: Technik, Regeln, Leistungs-Lohn-Systeme Persönliche Kontrolle: Vorgesetzte, Gleich- und Untergestellte
• Türk (entpersonalisierung) Gemäß Türk tritt Führung dort in Kraft, wo die Mechanismen sozialer Kon-trolle wegfallen.o Der Führungswille ist von der Einzelperson abgelöst wirksam und zwar durch die Auswahl und Gestaltung organisationaler Strukturen (wie Fließbandar-beit) und über organisationale Vorschriften und Werkzeuge. Das Verhalten der Organisationsmitglieder wird ohne das Eingreifen einer realen Führungs-person gesteuert.o Das Schaffen solcher Strukturen lenkt das Denken und Handeln der Mitarbei-ter, sodass sie glauben, unter einer Fremdmotivation, selbst die Quelle ihrer Motivation zu sein.=> diese externen Kontrollen werden verinnerlicht und dadurch eine Grundfügsam-keit der Person bewirkt, die personale Führung überflüssig macht (Fremdbestim-mung löst sich von Personen ab und ist somit schwieriger zu reflektieren und zu be-kämpfen); personale Führung hat eher den Wert einer „emotionalen Autorität“.Führung wird also zu einer Art „Restkategorie“, die eigentliche Führung wird durch zahlreiche „Führungssubstitute“ ersetzt, wie eben Organisationsregeln, soziale Kon-trolle durch Arbeitsgruppen etc.

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