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A&O ii (Subject) / Kapitel 2 (Lesson)

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• Def. Arbeitstgruppe nach Rosenstiel Eine Gruppe ist eine Mehrzahl von Personen in direkter Interaktion über eine längere Zeitspanne mit Rollendifferenzierung und gemeinsamen Normen, verbunden durch ein Wir-Gefühl.
• Welche Formen von Verbänden gibt es? Raum-, Sukzessiv- und Integrativverband:
• Raumverband Mehrere Personen arbeiten gleichzeitig an verschiedenen Aufträgen im gleichen Raum (z.B.mehrere Dreher in einer Halle) => keine Gruppenarbeit, da keine Interdependenz.
• Sukkessivverband Personen mit individuell zugewiesenen Teilaufgaben, als Bestandteil einer vorgegebenenAuftragserfüllungsabfolge (z.B. Fließbandarbeit) => Gruppenarbeit nur in eingeschränkterForm möglich
• Integrativverband Arbeitsteilung (z.B. Operationsteam) => unterschiedliche Formen von Gruppenarbeit
• Gruppenförderliche organisationale Bedingungen - Räumliche Nähe (derer, die zusammenarbeiten)- Möglichkeit zur unmittelbaren Kommunikation- Formalisieren von Kommunikationsmöglichkeiten (Abteilungsbesprechungen)- Möglichkeit der direkten Kommunikation (nicht über elektronische Medien)- Schaffung kleinerer Arbeitseinheiten (bessere Kontaktaufnahme untereinander)- Verflechtung der Arbeitsinhalte
• Def Normen o „Standardisiertes Denken und Handeln entwickeln sich entsprechend den von anderen Gruppenmitgliedern geteilten Erwartungen, wie man in der Gruppe in bestimmten Situationen zu handeln habe.“o Standardisiertes Denken bringt den Gruppenmitgliedern Entlastung vom ei-genen Denken und Entscheiden.o Das Beachten der Verhaltensrichtlinien bringt der Gruppe einen Vorteil, wäh-rend das Abweichen von diesen, für die ganze Gruppe mit Nachteilen ver-bunden ist. o Normabweichende Personen werden mit Sanktionen dazu bewegt, sich der Gruppe zu fügen.o Es zeigte sich einerseits, dass das bestehen hoher Leistungsnormen in Ar-beitsgruppen mit starkem Zusammenhalt kurz- und längerfristig gute Leis-tungen bei geringer Streuung garantiert; andererseits werden in Problemlö-sungs- und Entscheidungsgruppen durch die Einhaltung von Normen innova-tive Gedanken eher behindert
• Konformität Den Normen usw. der Gruppe gemäßes Verhalten, sich zugehörig fühlen
• Groupthink Streben nach Einmütigkeit => Das Phänomen, das bei Entscheidungsprozessen in Gruppen auftritt und zu Fehlentscheidungen führt (z.B. Vietnam-Krieg).
• Kennzeichen des Groupthink - Illusion der Unverwundbarkeit- Glaube, hohe moralische Standards zu vertreten- Engstirnigkeit (kollektive Rationalisierung, Stereotypisierung von Out-Groups)- Druck in Richtung Uniformität (Selbstzensur, Druck auf Abweichler, Mindguards - Stereotypisierung Außenstehender Überschätzung der einmütigkeit der eigenen Gruppe
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• Gruppenkohäsion Kohäsion ist das Ausmaß wechselseitiger positiver Gefühle (es wächst auch das Wir-Gefühl).
• Wie wirkt sich hohe Kohäsion aus? Bei hoher Kohäsion ist das Verbleiben in der Gruppe wichtig => Dependenz (man fürchtet bei Verlust der Gruppe Vorteile einbüßen zu müssen). Das Wir-Gefühl wird auch von der Häufigkeit der Kontakte, der wahrgenommenen Ähnlichkeit und des Arbeitsinhaltes beeinflusst.
• Auswirkungen der Kohäsion innerhalb der Gruppe  Intensive Kohäsion in Arbeitsgruppen wird meist für wünschenswert betrachtet, obwohl sie manchmal auch zu schwachen Arbeitsgruppenergebnissen führen kann (z.B. Leistungsrestriktion oder Fehlentscheidungen). Kohäsion bewirkt vor allem zweierlei: hohe Zufriedenheit (weniger Fehlzeiten, bes-sere Leistungen) und strikte Einhaltung der Gruppennormen! Die Gruppenmitgliedschaft sorgt für emotionale Geborgenheit und schützt den Ein-zelnen durch gemeinsames Tun vor dem Gefühl des Kontrollverlustes und der Hilflo-sigkeit.
• funktionale Notwendigkeit der Teamarbeit Durch neue Technologien wurden neue Arbeitssysteme geschaffen, bei denen häufig Grup-penarbeit in den verschiedenen Varianten funktional notwendig wurde.Es ging nicht mehr um die Realisierung von humanistischen Zielen, sondern um eine effektive Arbeitsgestaltung, weil nur über Gruppenkonzepte eine bereichs- und rangstufenüberbrückende Koordination gelingen konnte und, weil die Motivation der Arbeiter aktualisiert werden konnte.
• Auswahl von teamfähigen Mitarbeitern -  Mangelnde Fähigkeit zur Teamarbeit, aufgrund zunehmend individualistischer Gesell-schaft, erfordert Maßnahmen zur Auswahl-  Subjektives Empfinden der Vorgesetzten wird verwendet um festzustellen wer „taug-lich“ ist und wer nicht; oder psychologische Auswahlverfahren (Assessment Center mit simulierten Gruppensituationen, Rollenspiele etc.; situative Interviews / andere Auswahlverfahren sind aber ebenfalls individuumszentriert!)-  Verzerrung der A.C.-Ergebnisse, weil die Teilnehmer wissen, dass sie beobachtet werden.-  Zu bedenken ist, dass das Konstrukt „Teamfähigkeit“ nicht ausreichend entwickelt und anhand von situativen Tests operationalisiert worden ist, d.h. zur Erhöhung der „Trefferquote“ sollten verstärkt Gruppensituationen zugrunde gelegt werden, die möglichst große Ähnlichkeit mit den späteren Aufgabenbereichen haben.
• Def. Qualitätszirkel „Unter Qualitätszirkel verstehen wir ... kleine Gruppen von Mitarbei-tern der unteren Hierarchieebene, die sich regelmäßig auf freiwilli-ger Grundlage treffen, um selbstgewählte Probleme aus ihrem Ar-beitsbereich zu bearbeiten.“
• Was bedeutet das Konzept des Qualitätszirkels? Das Konzept besagt, dass nicht nur Führungspersonen und Experten, son-dern auch Mitarbeiter auf der ausführenden Ebene dazu beitragen können/sollen, die Probleme zu lösen. Hierzu wird auf das Wissen und die Erfahrung dieser Mitarbeiter Wert gelegt.
• Was bedeutet das Konzept des Qualitätszirkels? Das Konzept besagt, dass nicht nur Führungspersonen und Experten, son-dern auch Mitarbeiter auf der ausführenden Ebene dazu beitragen können/sollen, die Probleme zu lösen. Hierzu wird auf das Wissen und die Erfahrung dieser Mitarbeiter Wert gelegt.
• Erfolgserwartungen des Qualitätszirkels? Produktivität, Produktqualität, Zusammenarbeit, Zufriedenheit, Qualifikation
• Erfolge des Qualitätszirkels? - Positive ökonomische Auswirkung auf Produktivität und Produktqualität- Positive soziale Auswirkung auf Betriebsklima, Arbeitsmotivation, Arbeitszu-friedenheit und Mitarbeiterpartizipation
• Probleme des Qualitätszirkels?  Im QZ nur ein Vorschlagsrecht (Entscheidung liegt beim Management) Mangelnde Unterstützung durch mittleres Management Verzögerung bei der Umsetzung oder bei Rückmeldung von Verbesserungsvorschlägen Fehlende Zeit für die QZ-Arbeit
• Was ist ein KVP-Team? In KVP-Teams suchen Mitarbeiter eines Arbeitsbereiches zusammen mit Fachexperten und Führungskräften, im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses gezielt nach Verschwendungen.
• Merkmale von qualitätszirkeln 􀂴 (kleinere) Gruppen von Mitarbeitern der unteren Hierarchieebene􀂴 regelmäßige Treffs􀂴 auf freiwilliger Basis􀂴 zur Bearbeitung selbst gewählter Probleme aus ihrem Arbeitsbereich􀂴 es gibt einen Moderator (ohne Vorgesetztenfunktion während der Zirkelsitzung)􀂴 der typische Qualitätszirkel (QZ) hat nur Vorschlagsrecht, kein Mitbestimmungsrecht, was dieUmsetzung der erarbeiteten Maßnahmen betrifft􀂴 häufig sind QZ in eine organisationale Struktur eingebunden, die auch einen Koordinator undein Steuerungskomitee umfasstQZ werden häufig auch als Problemlösegruppen bezeichnet
• KVP-Zirkel Eine Sonderform des KVP, bei dem durch konzentrierte Bearbeitung, ggf. mehrtägig, Lösungen schnell erarbeitet und sofort vor Ort umgesetzt wer-den.o Probleme werden nicht „verschleppt“.
• Kaizen Ein Unternehmensführungskonzept aus Japan, das auf der Philosophie der ewigen Veränderung beruht.o Es werden zwei Arten von Gruppen unterschieden: QZ auf der Ebene der Mitarbeiter Projektgruppen auf der Managementebene
• Aufgabe des Moderators im QZ - Die Aufgabe des Moderators besteht in  - in der Organisation und Leitung des QZ und der - Vertretung des QZ nach außen hin, sowie in der - Ausbildung der Teilnehmer und ggf. in der - Präsentation der Ergebnisse des QZ vor dem Management. o Mit Hilfe des Moderators sammeln die Teilnehmer Themen, bestimmen eines dieser zur Behandlung und wählen eine Lösungsalternative aus.
• betriebliche Projektgruppen 􀂴 setzen sich i.d.R. aus wegen ihrer Sachkompetenz ausgewählten Experten und Führungskräftendes gehobenen Managements zusammen (nicht aus den unteren Hierarchieebenen)􀂴 arbeiten für die Dauer der Projektaufgabe zusammenarbeiten (werden danach häufig wiederaufgelöst)􀂴 Zielsetzung wird vom höheren Management vorgegeben􀂴 genau abgegrenzte, einmalige Aufgabenstellung, von der mehrere Organisationseinheitenbetroffen sind􀂴 Teilnahme ist nicht freiwillig (wie beim QZ), sondern Pflicht
• Ziele betrieblicher Projektgruppen sollen in erster Linie der Kostensenkung, der Verbesserung der Produktivität und der Produktqualität dienen (und nicht primär mitarbeiterbezogenen Zielen)
• 4 Typen betrieblicher Projektgruppen o Stabs-Projektorganisation:Die Projektkoordination wird von Stäben ohne Weisungsbefugnis wahrge-nommen und die Projektmitarbeiter bleiben in ihren Stammabteilungen und erhalten nur von ihren Vorgesetzten Weisungen.o Matrix- Projektorganisation:Beruht auf einer Kompetenzaufteilung in ein funktions- und ein projektori-entiertes Leitungssystem. Die Teilnehmer bleiben in ihren Stammabteilun-gen, erhalten aber projektbezogene Anweisungen vom Projektmanager o Schaffung projektorientierter Teilbereiche:...heißt die Aufgliederung von Fachbereichen: z.B. nach Entwicklung oder nach Projekten.o Reine Projektorganisation:Hier sind die beteiligten Personen für die Dauer des Projektes freigestellt und einem selbstständigen Projektbereich zugeordnet.
• Management-Konflikt - Zwischen dem Projekt- und Linienmanagement kann es zu Konflikten um zeit-liche und personelle Ressourcen und Macht kommen. Diese werden z.T. in die Projektgruppen hineingetragen und tragen, neben bestehenden Be-reichsdenken und mangelnder Qualifikation zur Teamarbeit, zu gruppenin-ternen Spannungen bei.- Am meisten Probleme tauchen bei der Matrix-Projektorganisation auf.- Am klarsten ist dieses Kompetenzproblem bei der reinen Projektorganisation gelöst.
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• Teilautonome Arbeitsgruppen (TAG) DEf. Prinzip der Arbeitsorganisation und -gestaltung, bei dem 􀂴  mehreren Arbeitenden in einer relativ unabhängigen, räumlich und organisatorisch abgegrenzten Produktionseinheit􀂴 eine gemeinsame Gesamtaufgabe,􀂴 die der Herstellung eines gemeinsam erzeugten (Teil-)Produktes dient (Einheit vonProdukt und Organisation)􀂴 und sich in interdependente Teilaufgaben unterteilt (wechselseitigerAufgabenzusammenhang),􀂴 in gemeinsamer Verantwortung dauerhaft übertragen wird.
• Worüber bestimmen die Mitglieder einer teilautonomen Gruppe selbst gemeinsam? 􀂴 die Koordination der Arbeitsabläufe,􀂴 ihre Rollen-, Funktions- und Ressourcenverteilung (“Allokation”) 􀂴 und die Input-/Output-Beziehungen (“Grenzregulation”) ihrer Produktionseinheit, 􀂴 wobei i. allg. jedes Mitglied mehrere strukturell verschiedenartige Teilaufgaben ausführen kann (“Polyvalenz”) und diese auch ausführt (“Arbeitswechsel”), wasvoraussetzt, dass 􀂴 Prinzip der “Aufgabenbereicherung” (job enrichment): den Gruppenmitgliedern werden strukturell verschiedenartige Funktionen, z.B. Arbeitsplanungs-,Fertigungssteuerungs-, Ausführungs- und Kontrollaufgaben übertragen.Kennzeichen
• Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppen Das Konzept der TAG ist in dem soziotechnischen Systemansatz begründet. Entsprechend dem Selbstregulierungsprinzip haben TAG Freiräume, in denen sie als sozio-technische Einheit selbst handeln und entscheiden können (voll-ständige Arbeitstätigkeit). Ausführungstätigkeiten Organisationsaufgaben Planungsaufgaben Kontrollaufgaben
• Beispiele für TAG o Fahrzeugmontage: In einem schwedischen VW-Werk wurden TAG mit traditionellen Formen der Fließbandfertigung verglichen; in den TAG konnte jeder Arbeiter einen kompletten Motor montieren, nicht wie am Fließband nur bestimmte Handgriffe erledigen => steigende soziale und kognitive Beanspruchung, objektive Freiheitsgrade erkannt und genutzt, positive Effekte im Freizeitverhalteno Versicherungsgesellschaft Es wurden TAG eingeführt, die für die Bearbeitung aller Versicherungen ei-ner bestimmten Region verantwortlich waren, Pay-for-Knowledge Konzept; Hierarchien wurden abgeflacht, Kontrollspanne größer => höhere Effizienz, geringere Fehlerhäufigkeit, Abnahme von Klagen über physische und psychophysische Beschwerden
• Psychologische Maßnahmen, um Ängste und Widerstände gegen organisationale Veränderungen zu beseitigen 􀂴 umfassende Qualifizierungsangebote (inkl. Teamentwicklung, d.h. Vermittlunggeistiger, kommunikativer und sozialer Kenntnisse und Fertigkeiten)􀂴 Transparenz und Information(gegen Gerüchtebildung)􀂴 mitarbeitergerechte Artikulationsformen für Ängste und Widerstände zulassen (auchnichtverbale, z.B. Situation zeichnen, siehe Volmerg et al., 1985)􀂴 Subjektive Tätigkeitsanalyse durchführen (z.B. STA, Ulich, 1981, 1994)􀂴 umfassende Mitwirkung, möglichst Mitbestimmung (Fricke et al., 1981) der direktBetroffenen (z.B. Abteilungsversammlungen, Ausschüsse, Projektgruppen):integrative (statt bloßer Kompromiss-) Lösung anstreben (z.B. Thomas, 1992)
• Forschungsergebnisse zur teilautonomen Gruppenarbeit  Eine Vielzahl von Fall-/Feldstudien berichten von positiven ökonomischen (z.B. Fle-xibilität, Produktqualität, Fluktuation und Fehlzeiten) und sozialen Auswirkungen (z.B. Abbau einseitiger Belastungen, aktives Freizeitverhalten, verbesserte soziale Kontakte). Methodisch anspruchsvollere quasi-experimentelle Längsschnittuntersuchungen mit Kontroll- und Vergleichsgruppen liefern hingegen uneinheitliche und wider-sprüchliche Befunde (z.B. Erhöhung der Belastungs- und Beanspruchungswerte, so-wie Fehlzeit und Fluktuationsindizes).
• Mögliche Ursachen für die unterschiedlichen Ergebnisse der TAG-Studie o Unterschiedliche Gruppenmodelleo Unterschiedliche Ausgangssituationen in Betriebeno Einfluss motivationaler Prozesse auf die Effektivität  -Größe der Gruppe  - Der eigene Beitrag wird als unwichtig angesehen  - Die Aufgabe wird als unwichtig angesehen  - Die individuelle Leistung wird nicht anerkannt   - Etc
• Probleme von TAG o Trittbrettfahreno Gimpel-Effekt (wollen nicht mehr die Dummen sein)o Soziales Faulenzen
• Was ist demokratischer Taylorismus? Beim „demokratischen Taylorismus“ findet man strikte tayloristische Arbeits-formen mit rigiden Regelwerken, jedoch gibt man dem Arbeiter die Möglich-keit mit Experten dieses „vernichtende“ Regelwerk (hinsichtlich Job-Enrichment) selbst mit auszuarbeiten.
• Lean-Production Fertigungs- Montageteams o Fertigungs- und Montageteams sind hierarchisch gesteuerte Arbeitsgruppen, die sich durch tayloristische Arbeitsteilung mit kurzen Arbeitszyklen aus-zeichnen, jedoch auch indirekte Funktionen, wie Qualitätskontrolle und Op-timierungsaufgaben, haben.o Bei diesem Konzept wird in Montagebereichen die technische Abhängigkeit der einzelnen Arbeitssituationen und Gruppen durch die weitgehende Besei-tigung jeglicher Puffer (Just-In-Time-Prinzip) und die taktgebundene Fließfer-tigung weiter gesteigert.o Ein Team umfasst zehn Arbeiter, die alle mindestens drei Stationen beherr-schen um Flexibilität zu gewährleisten.o Mitarbeiter bestimmen Arbeitsabfolgen, die genau eingehalten werden müs-sen.
• Problematik der Lean-Production Unveränderte, repetitive, monotone Arbeit unter hohem Zeit- und Leistungs-druck („Management by Stress“), trotzdem hohe Arbeitszufriedenheit (aufgrund der Mitsprachemöglichkeiten bei Gestaltung der Arbeitsmethode im Rahmen des Kaizen-Prozesses
• VERA-KHR Verfahren zur Ermittlung der kollektiven Handlungsregulation bei Gruppenarbeit
• 7 Kernaufgabensegmente im VERA-KHR 1. Arbeitssystemübergreifende Produktionsplanung(z.B. Fertigungsrahmentermine setzen)2. Arbeitssysteminterne Produktionsfeinplanung und -steuerung(z.B. Maschinenbelegungsplanung)3. Arbeitsverteilung und Personaleinsatzplanungen(z.B. Aufgabenrotation, Urlaubsplanung)4. Gemeinsame Auftragsdurchführung(z.B. Störungsdiagnose, Instandsetzung)5. Lösungsvorschläge für technisch-organisatorische Probleme entwickeln6. Qualifizierungsplanung und Personalentwicklung7. Entscheidungen zur Selbstverwaltung(z.B. Regelung von Arbeitszeit/Pausen, Wahl eines Gruppensprechers)
• 5 Stufen der Beteiligung an kollektiver Regulation - Stufe 0:Gruppenmitglieder werden nicht in Entscheidungen miteinbezogen- Stufe 1:Individuelle Rücksprache zwischen Gruppensprecher/-Vorgesetzten und Gruppenmitgliedern ohne gemeinsame Zusammenkunft- Stufe 2:Wechselseitige Mitteilungen in gemeinsamer Zusammenkunft- Stufe 3:Gruppenmitglieder formulieren Bedürfnisse, Anregungen; Gruppenspre-cher/-Vorgesetzte plant und entscheidet- Stufe 4:Gruppenmitglieder planen und diskutieren, Gruppensprecher entscheidet- Stufe 5:Gruppenmitglieder formulieren Anregungen, Bedürfnisse etc., planen, disku-tieren und entscheiden weitgehend selbst (unter Beteiligung des Gruppen-sprechers/-Vorgesetzten)
• Was gilt generell beim VERA-KHR? Je höher das in der Aufgabenstruktur repräsentierte und im VERA-KHR abgebildete – individuelle bzw. kollektive – Regulationsniveau einer Arbeitstätigkeit ist, desto höher ist die Persönlichkeitsförderlichkeit der arbeitsgestalterischen Lösung zu bewerten.
• Was gilt außerdem beim VERA-KHR? Der Grad der Arbeitsteilung bestimmt entscheidend über die Vertei-lung von Regulationserfordernissen
• Multifunktionale Konstruktionsteams  Die Einführung von Gruppenarbeit kann auch im Konstruktionsbereich als kostenre-duzierende und qualitätsverbessernde Maßnahme verstanden werden. Die Güte der Ergebnisse der Konstrukteurstätigkeit wird von der Güte der verfügba-ren inneren Modelle bzw. operativen Abbilder bestimmt. Bei multifunktionalen Konstruktionsteams arbeiten Konstrukteure und Fertigungsin-genieure zusammen => Das Planungswissen der Ingenieure wird so durch das Erfah-rungswissen der in der Fertigung Beschäftigten ergänzt (operative Abbilder über den Produktionsprozess von Insidern!) Objektive Tätigkeitsspielräume werden bewusst vorgeplant um interindividuellen Dif-ferenzen gerecht zu werden.
• Matrix-organisation Beruht auf einer Kompetenzaufteilung in ein funktions- und ein projektorientiertes Leitungssystem.
• Kritik der laborexperimentellen Gruppenforschung - Ad hoc zusammengestellte (Studenten-)Gruppen, d.h. durch die Ausblendung organisationsspezifischer Rahmenbedingungen waren wichtige Faktoren nicht wirksam, daher externe Validität fraglich! -  Selbst bei Untersuchungen im Feld wurden oft allzu künstliche Bedingungen geschaffen, durch die Reaktanzphänomene nicht auszuschließen sind.

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