A&O ii (Subject) / A&O II Kapitel 1 (Lesson)

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• Def. Organisation von rosenstiel ein gegenüber der Umwelt offenes System mit zeitlich überdauernder Existenz, das spezifische Ziele verfolgt (z.B. Non-Profit-Organisations), sich aus Individuen bzw. Gruppen zusam-mensetzt (soziales Gebilde) und eine bestimmte Struktur aufweist (Arbeitsteilung, Hierar-chie).
• Definition der Organisationsentwicklung (OE) Bei der OE geht es um Interventionen bezogen auf:-  Objektbereich:Angestrebte Veränderungen in einer ganzen Organisation, nicht nur in ein-zelnen Abteilungen oder Gruppen- Zielsetzung:Es geht nicht um Produktivitätssteigerung, sondern um höheres Commitment und Effizienz aller Mitglieder, was mittels Konzipierung und Implementation geeigneter Arbeits-, Führungs- und Kooperationsformen si-chergestellt werden soll. Darüber hinaus geht es um die Steigerung der Lern-fähigkeit und Flexibilität der Organisation.-  Methodik:Die Interventionen sind längerfristige, meist mehrjährige Prozesse mit dem ganzheitlichen Schwerpunkt angelegt, neben den Personen, die sie umge-bende Situation in den Veränderungsprozess zu integrieren.
• Ziele der Organisationsentwicklung OE verfolgt humanistische und wirtschaftliche Ziele; die Strukturen und Prozesse in Organisa-tionen sollen menschengerecht verbessert werden (günstige Bedingungen schaffen):-  Förderung von Selbstverwirklichung und Autonomie der Mitarbeiter-  Erreichung eines hohen Maßes an Commitment- Stärkung der Lernfähigkeit, Flexibilität und Innovationsbereitschaft einer Organisati-on
• 3 Maßnahmenklassen der OE (1) personale / personbezogene Maßnahmen (= Teil derPersonalentwicklung)( - Maßnahmen zur Steigerung der sozialen Kompetenz und zur Anhebung der fachlichen Qualifikation (Trainings, Weiterbildungen)- Gruppendynamisches Training mit Herausarbeitung des arbeitsrelevanten Kontextes)(2) strukturale / strukturbezogene Maßnahmen (= Strategien zur qualitativen Anreicherung der Arbeit-  Organisationen sind in diesem Ansatz soziotechnische Systeme-  Beispiele: Job-Enrichment, Installierung teilautonomer Gruppen, Qualitätszir-ke(Organisationsanalyse und -restrukturierung mit MTO)(3) Prozess-Intervention (z.B. Supervision; Konfliktmanagement) Vor allem Prozessberatung (Konflikt-Management) unter Einbezug der per-sonenbezogenen Maßnahmen; z.B. Survey-Feedback, Teamentwick-lung/Rollenverhalten(
• Personenbezogene OE-Methoden: Ziel Hilfe zur Selbsthilfe und zu Prozessen der Kommunikation; individuelle Bera-tungsform für Führungskräfte im Rahmen der Berufsrolle (neue Interpretation der Lebens- und Berufssituation => neue Verhaltensoptionen
• Was ist coaching? skript Das Coaching vollzieht sich im Rahmen der Analyse konkreter beruflicher Situationen. Methodisch ist es vor allem in Form einer non-direktiven Gesprächsführung vorzu-finden – unterstützt durch Formen des Dialogs mit Rollentausch, sowie durch Feed-back-Prozesse.
• Coaching (Folien) - „Individuelle Beratungsform für Führungskräfte bei personbezogenenProblemen im Rahmen der Berufsrolle“- Typischerweise Einzelsitzung für Manager/innen in gehobenen Positionen(inzwischen auch „Gruppen-Coaching“, eigentlich Prozessberatung i.S. vonE. Schein bzw. Teamentwicklung)- kontinuierliche Beratungsbeziehung durch ausgebildete(n) Berater/in aufZeit a) betriebsinterner Berater (Psychologe oder Vorgesetzter) oder b)unternehmensunabhängiger Berater (Coach)- vertraglich untermauert- Methoden: Non-direktive / klientenzentrierte Gesprächsführung,kontinuierliche Feedbackgabe, angeleitete Selbstreflexion, Rollentausch- Ziel: Gesteigerte persönliche und berufliche Effektivität- bislang wenig empirisch gesicherte Erkenntnisse über Wirkungen (z.B.Führungsleistungen, Steigerung von Problemlösekompetenz, Vertrauen zumVorgesetzten)
• Betriebsräte und OE -  Um Interessensgegensätze zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat und gelegentlich zwischen dem Auftraggeber und dem Berater aufzudecken, ist eine allseitige Interessenspräzisierung unabdingbar.- Die zunehmende Beteiligung der auftraggebenden Führungsspitze, aber auch weiterer Organisationsmitglieder bei der Interventionsplanung und Ausarbei-tung hat Vor- und Nachteile.-  In diesem Sinne ist es wichtig auf die Bedeutung eines Steuerungskomitees hinzuweisen, dem neben dem Berater und Vertretern des Auftraggebers auch Mitglieder des Betriebsrates und Spezialisten aus dem Betrieb angehören sollten (Integration des Betriebsrates wichtig wegen dem Grad und der Art der Partizipation, die mit rechtlichen Bestimmungen abgestimmt werden müssen).- Eine Form der innerbetrieblichen Partizipation ist das Survey-Feedback (siehe unten).
• Betroffenenbeteiligung Sinn? o ...dient dem Auffangen eines potentiellen Widerstandes und der Kompensierung der Theoriedefizite der Berater durch das Know-How der Organisationsangehörigeno ... ermöglicht die Hilfe zur Selbsthilfe im Umgang mit Neuerungen.
• Prozessbezogene OE-Methoden - Survey-Feedback-Methode - Teamentwicklung durch Rollenverhandeln - Training zur Teamentwicklung - Prozessberatung nach Schein
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• Survey-Feedback-Methode  Nach Analyse des Status Quo der Organisation (Survey) werden die Ergebnisse den Mitgliedern der Organisation vollständig oder in den jeweils interessanten Ausschnit-ten zurückgekoppelt (Feedback), damit die Betroffenen auf der Grundlage der so er-haltenen Information, ihre Situation selbst verändern können
• Vorteile survey-feedback Steigert die Motivation der Mitarbeiter, an sich selbst zu arbeiten
• NAchteile survey-Feedback Es könnten dadurch aber Veränderungsdynamiken entstehen, die aus der Sicht der Führungsspitze einen „bedrohlichen“ Charakter annehmen können.
• teamentwicklung durch rollenverhandeln Auf der Basis der vorausgegangenen Datenrückkoppelung formulieren der Vorgesetz-te und seine Mitarbeiter (in der Regel unter Anwesenheit eines Moderators) Mängel der bisherigen Spielregeln und treten in einen Verhandlungsprozess über diese ein.-  Jedes Gruppenmitglied definiert seine Rollenerwartungen an die übrigen Mitglieder (was soll man mehr/besser, weniger/nicht machen oder beibehalten); anschließend wird über strittige Rollenerwartungen mit Hilfe eines Moderators zwischen den Be-teiligten verhandelt und neue Spielregeln festgesetzt.
• Rollenverhandeln: einzelne Schritte A) Vertragssetzung: Jedes Mitglied bereitete eine Liste für jedes andere Mitgliedvor.1. Dinge, die Du mehr tun solltest2. Dinge, die Du weniger tun solltest3. Dinge, die Du so weiter tun solltestB) Austausch und Klärung: Jeder schreibt eine Liste seiner Punkte, hängt sie an dieWand und kann Klärungen erfragen.C) Rollenverhandeln: Nach der Klärung entscheiden sich die einzelnen Mitgliederfür den im Vordergrund stehenden Bereich und setzen sich mit einem zweitenMitglied zusammen und beginnen mit Hilfe eines Moderators zu verhandeln.D) Schriftliche Rollenverhandlungs-VereinbarungGetroffene Vereinbarungen werden ausformuliert (Mit Zeitplanung undEvaluation)
• Welche Kriterien soll das Training zur Teamentwicklung erfüllen? - Von der Grundidee her geht es darum, den Prozess der Teamentwicklung zu fördern, indem die Mitglieder dazu notwendige soziale Kompetenzen erwerben.- Darüber hinaus sollen Konfliktbereitschaft und Konfliktfähigkeit erhöht werden, um zukünftig mit Problemen innerhalb der Gruppe konstruktiv umgehen zu können.- Die zu Trainingszwecken ausgesuchten Aufgaben sollten den tatsächlichen Tätigkei-ten möglichst ähnlich sein und es sollte kontinuierlich parallel zur Arbeitstätigkeit durchgeführt werden (Aufnahme von Feedback-Schleifen in den Prozess). Ferner sollten die späteren Teammitglieder gemeinsam in einer Gruppe trainiert werden.
• Ziele des Trainings zur Teamentwicklung z.B. Arbeitszufriedenheit, Engagement, Verbesserung der Einstellung zu Vorgesetzten, Kollegen und Betrieb.
• Beraterrollen nach E.H. Schein - Expertenrolle:Der Klient will vom Berater Informationen und Dienstleistungen, die er selbst nicht erbringen kann bzw. nicht besitzt, er gibt also Macht ab und wird vom Berater abhängig.- Arztrolle:Der Berater soll feststellen, was in der Organisation falsch läuft und wo, um anschließend eine „Behandlung“ zu verschreiben; in dieser Rolle hat der Be-rater noch mehr Macht, da er Probleme diagnostiziert und die Behandlung vorschreibt und durchführt. - Prozessberaterrolle:Prozessberatung ist der Aufbau einer Beziehung mit dem Klienten, die es diesem erlaubt, die in seinem internen und externen Umfeld auftretenden Prozessereignisse wahrzunehmen, zu verstehen und darauf zu reagieren, um die Situation zu verbessern. Der Berater bietet Alternativen an, aber die Ent-scheidung über die Alternativen trifft der Klient. Das Ziel besteht darin, dem Klienten das Lernen zu lehren.
• Prinzip 3 „Setze dein Nichtwissen ein“ => man muss lernen zu unterscheiden was man weiß, glaubt zu wissen und nicht weiß.
• Prinzip 4 „Alles, was du tust, ist eine Intervention“ => jede Interaktion hat ihre Konse-quenzen, man muss Verantwortung übernehmen.
• Prinzip 5 „Das Problem und seine Lösungen gehören dem Klienten“ => Beziehung zum Klienten schaffen und sich nicht dessen Probleme aufbürden.
• Prinzip 8 „Sei konstruktiv opportunistisch und arbeite mit konfrontativen Interventio-nen“ => Ist der Klient offen für neuen Input, dann nutze diesen Moment, an-sonsten sollte man sich auf Bereiche konzentrieren, die sich die Stärken und positive Motivation des Klienten zunutze machen.
• Prinzip 9 „Alles liefert Daten: Fehler wird es immer geben, sie sind die wichtigste Quelle neuer Erkenntnis“ => Der Klient wird manchmal unerwartete oder unerwünschte Reaktionen zeigen, man sollte daraus lernen.
• Prinzip 10 „Teile im Zweifelsfall das Problem mit anderen“ => wenn man nicht mehr weiter weiß, ist es hilfreich Probleme mit dem Klienten zu besprechen.
• Formen des aktiven Fragens nach Schein o Reine Tatsachenfragen:Klienten zum Erzählen anregen (z.B. Können sie mir sagen, was passiert ist?)o Explorative, diagnostische Fragen:... zielen auf Gefühle und Ursachen ab und können auch handlungsorientiert sein (z.B. Wie haben sich andere dabei gefühlt; was wollen sie tun?)o Konfrontative Fragen:Hier kommen die Ansichten des Beraters zum Tragen (z.B. Hätten sie nicht so handeln können?)
• Grundtypen des Klienten o Kontakt-Klienten: Person, die Kontakt zum Berater aufnimmto Mittelbare-Klienten: Personen, die im weiteren Verlauf in diverse Interviews, Meetings etc. miteinbezogen werdeno Primäre Klienten: Personen, denen das Problem gehört (sind meistens Geld-geber)o Ahnungslose Klienten: Mitglieder der Organisation, die von den Interventio-nen betroffen sind, aber nichts davon wisseno Ultimative Klienten: gesamte Organisation, BeschäftigungsgruppeSeite | 47o Involvierte „Nicht-Klienten“: Personen, denen klar ist, was vor sich geht und die möglicherweise daran interessiert sind, den Prozess des Helfens zu be-hindern (Machtspiele, verborgene Interessen etc.)
• Probleme des Prozessberaters  Es ist wichtig, dass der Berater das traditionelle Arzt-Klienten-Verhältnis überwindet, da präzise inhaltliche Beratungen keine Hilfe zur Selbsthilfe darstellen! Die zu bera-tende Organisation möchte aber meist inhaltliche Lösungen. Das Detailwissen der Betroffenen (nicht das Globalwissen des Experten) muss akti-viert werden um eine Inhaltliche Lösung zu ermöglichen. Problematisch ist, dass präzise Inhaltliche Lösungen des Beraters den Lernprozess des Unternehmens behindern.
• Wie heißt der Prozessberater noch? change agent
• was muss der prozessberater machen? -  beidseitige Interessenspräzisierung zu Beginn, auf der Grundlage einer Sub-jekt-Subjekt-Beziehung-  Prüfen, ob die jeweilige Organisation der Zielsetzung und Methodik der OE aufgeschlossen gegenüber steht-  Prüfen, welche Beweggründe für die Einschaltung eines Beraters maßgeblich waren.
• Was sind grundlegende Überzeugungen? Den Manifestationen der Organisationskultur (z.B. den Führungsleitlinien) liegen also Basisüberzeugungen zu Grunde, die allerdings nicht leicht zu erkennen sind! diese Grund-überzeugungen stehen im Mittelpunkt der Analyse des Organisationskulturansatzes und beziehen sich z.B. auf die Beantwortung der Fragen: Wird Wahrheit im naturwis-senschaftlichen Sinne entdeckt oder im geisteswissenschaftlichen Sinne diskursiv hergestellt?>>>  D.h. ersteres begünstigt die Entstehung einer „Expertokratie“, zweiteres begünstigt konsensuale Entscheidungspraktiken, partizipative Führungsstrukturen etc.
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• Def. corporate identity Intendierte statische und dynamische Selbstdarstellung einer Organisation nach außen und nach innen; man geht von der Annahme aus, dass eine Vereinheitlichung der Selbstdarstellung die Positionierung im Markt verbessert und die Mitarbeiterpo-tenziale, vor allem motivationale, in günstiger Weise bündelt.
• Bestandteile der corporate Identity Corporate Behavior, Corporate Communication, Corporate Design, usw.
• Aufgaben des Psychologen in der OE  Er kann als Trainer aktiv werden (z.B. bei Trainingsmaßnahmen zur Erhöhung der so-zialen Kompetenz). Er kann Gestaltungsanregungen geben (durch Aufzeigen inhaltlicher Alternativen). Er kann seine spezifische Methodenkompetenz einbringen. Er kann eine Moderatorfunktion übernehmen.
• Beziehung von OE und Organizational Transformation -  Organisationsentwicklungo Der Wandel vollzieht sich allmählich und in kleinen Schritten, um eventuelle Fehler verbessern zu können.o OE ist ein partizipativer Lernprozess, an dem alle beteiligt sind-  Organization Transformationo Der Berater soll die Struktur der Organisation unter dem Blickwinkel der be-trieblichen Wertschöpfungskette innerhalb des Betriebes horizontal organi-sieren und informationstechnologisch unterstützen. Dieser Prozess heißt auch Business Reengineering. Hier kommt die Veränderung abrupt, rasch und radikal.o Top-Down Beratungsstrategie aufgrund der Expertise des Beraters OE und OT stellen nicht komplementäre, sondern alternative Veränderungsstrate-gien dar
• Kriterien, um die Wirksamkeit von OE zu messen Arten von Kriterien:o Weiche Kriterien: Arbeitszufriedenheit, Engagement, Verbesserung der Kommunikation etc.o Harte Kriterien: leistungsbezogene Kriterien, z.B. Indikatoren der Quantität und Qualität der Arbeitsergebnisse
• Forschungsergebnisse zur wirksamkeit von OE Kombination von personalen und strukturalen Maßnahmen bewirkt mehr Veränderung (bezogen auf weiche und harte Kriterien), als eine der beiden Interventionen alleine-  Tendenziell korreliert der personale und Prozess-Ansatz eher mit weichen, der strukturale Ansatz eher mit harten Kriterien-  Alle 3 Ansätze erweisen sich gegenüber beiden Kriterien als förderlich, aber Achtung: starke Streuung (d.h. in manchen Fällen keine Wirkung oder sogar negative; viele Moderatorvariablen, zeitliche Dauer der Intervention, quanti-tative Reichweite der Maßnahmen spielen auch eine Rolle!)

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