Einführung in die Unternehmensführung (Subject) / Planung als Grundfunktion (Lesson)

Relevante Themen und Inhalte aus dem 2. Kapitel für die Klausur WS 11/12 der TU BS.

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• Begriffe der Planung Plan: Aufgezeichnetes Ergebnis eines Planungsprozesses Planen: systematisches Durchdenken und Festlegen von Zielen, Mitteln und Ressourcen Planung: Institutionalisierte Verankerung des Planens und Kodifizierung der Ergebnisse 
• Unternehmensplanung Strategisches Management: Management, welches an dem normativen Management ausgerichtet ist; Ausnutzung von Erfolgspotentiale zur Erfüllung der Unternehmensmission Unternehmensplanung bildet den übergreifenden Rahmen funktionaler Teilplanungen wie der Finanzplanung, Personalplanung, Beschaffungsplanung > Vogelperspektive im General Management 
• Hauptfunktionen der Unternehmensplanung Operatives Management: maßnahmenorientierte und messbare Umsetzung der Vorgaben durch das strategische Management Sicherungs- und Kontrollfunktion sowie Optimierungsfunktion  ▪ Koordinationsfunktion ▪ Flexibilitätsfunktion ▪ Innovationsfunktion ▪ Motivationsfunktion 
• Differenzierung der Planungsmöglichkeiten Strategische Planung: von den oberen Hierarchieebenen durchgeführte, langfristige Planung mit Leitliniencharakter >Top-Down ▪  Konzentration der Kräfte ▪  Bezugnahme auf Stärken ▪  Versuch der Synergieerzielung (2+2=5-Effekt) ▪  Inhaltliche Konsistenz im Sinne widerspruchsfreier Planung ▪  Kontinuität, also das Ziel über mehrere Jahre verfolgen Strategien der Unternehmensführung werden ▪  Als ein Muster in einem Strom von Entscheidungen aufgefasst ▪  Strategische Pläne sind langfristig ▪  Strategien spiegeln zentrale Entscheidungen, Wünsche und Wertvorstellungen der Entscheidungsträger wieder Operative Planung: kurzfristige, ablauforientierte Planung (max. 1 Jahr), die in erster Linie auf die Erreichung operativer Einzelziele gerichtet ist ▪  Meist auf das bevorstehende Geschäftsjahr bezogen ▪  Bildung separater Arbeitsbereiche ▪  Informationsbasis : Rechnungswesen / Controlling ◦ Zusammenhang zwischen strategischer und operativen Planung: ▪  Strategische Planung soll den groben Rahmen vorgeben ▪  Prinzipiell sind strategische und operative Planung zwei gegeneinander verschobene Planungsinstrumente und so einzusetzen, dass aus einer strategischen Handlungssituation eine effektive Steuerung im operationalen Sektor stattfindet ▪  All diejenigen strategischen Maßnahmen müssen konkret als fix gesetzt werden, die für die Unternehmensstrategie kritisch sind > strategisches Management; der Rest bleibt offen und ist der operativen Planung überlassen ▪  Operative Planung muss sich an die Grundsätze der strategischen Planung halten und hat allerdings genügend Freiräume zur Gestaltung und Umsetzung ▪  Strategische Planung hat Leitliniencharakter > Effektivität (Ziel erreicht) ▪  Operative Planung > Effizienz (wie wurde das Ziel erreicht) 
• Unterscheidung zwischen synoptischer und inkrementeller Planung Synoptische Planung: ganzheitlicher Planungsansatz, der eine vorausschauende Gesamtlösung anstrebt; geht aus von vollständiger Information; Verkörpert als norminativer Planungstyp die klassische BWL; Management als plandeterminierte Unternehmensführung, langfristig, Maximizing (Optimierung); unrealistischer, Entscheidungsrational Inkrementelle Planung: Lösen von Problemen in kleinen Schritten; situationsangepasstes Verhalten; Muddling through, also keine vollständige Information; verkörpert als empirischer Planungstyp das realistischere Modell der beschränkten BWL; kurzfristiger; Satisficing (Mindestbefriedigung), realistischer, Handlungsrational 
• Unterschiedliche Richtung der Planung Top-Down-Planung ▪  Top-Manager ist Initiator, Planresultate zunächst grob und aggregiert, dann zunehmend feiner > synoptische Planungsansatz ▪  Vorteile: Planrealisierung wahrscheinlicher, normative Lenkungsfunktion da aus Vogelperspektive, Gesamtzusammenhang gegeben ▪  Nachteile: Planakzeptanz unterer Hierarchieebenen (die da oben), Planresultate u.U. Unrealistisch Bottom-Up-Planung ▪  Operative Ebene ist Initiator, Planresultate zunächst fein und disaggregiert, dann zunehmend grob und aggregiert ▪  Vorteile: Planakzeptanz wahrscheinlicher, Planresultate praxisnäher ▪  Nachteile: Plan übt keine Lenkungsfunktion aus, Planresultate untereinander inkonsequent, methodisch weniger effizient, höherer Koordinationsbedarf Down-Up-Planung                            ▪ Top-Manager setzt einen groben Planungsrahmen. Dieser wird von „unten“                        präzisiert und wieder „nach oben“ weitergereicht 
• Institutionalisierungsmöglichkeiten der Unternehmensplanung Die Unternehmen haben verschiedene Möglichkeiten obige Planungsmethoden anzuwenden. Dies geschieht durch ▪ Top oder Linienmanagement ▪ Spezielle Planungsstäbe ▪ Controller ▪ Temporäre Planungsorgane (Task-Force), löst sich auf wenn fertig                   ▪Externe Unternehmensberatung 
• Strategische Planung Zunächst muss bei der strategischen Planung ein Ziel definiert werden, welches durch das Unternehmen verfolgt werden muss / soll. Der Zweck einer Zielsetzung dient der Organisation und Koordination Motivation (> wie hoch setze ich Ziele?) Problemerkennung (Ziel als Maßstab der Kontrolle) Rechtfertigung Das Management steht dabei im ständigen Konflikt zwischen Zielsetzungsentscheidungen und Zielerreichungsentscheidungen. Für erstgenannte Entscheidungen muss ein Zielsystem entwickelt werden. 
• Entwicklung eines Zielsystems Zielebene: Unterscheidung in Individual- und Organisationsziele sowie Gesamt- und Teilbereichsziele Zielpräzisierung nach: Zielinhalt (Bsp.: Erhöhung des Bekanntheitsgrades eines Produktes als Ziel) Zielausmaß (Bsp.: um 10 %...) Zielhorizont (Bsp.: innerhalb eines Jahres...) Ziel-Gültigkeitsbereich (Bsp.: für Produkt A...) Zieltyp: Unterscheidung in strategische Sach- und Formalziele: • Sachziel: Defining the Business, strategisches Sachziel, also Definition der Tätigkeitsbereiche des Unternehmens • Formalziel: Defining the Business Mission, also Definition der Erfolgswartung (z.B. Return on Investment (ROI)) 
• Zielbeziehung Die Analyse der Zielbeziehung ist Voraussetzung für die Entwicklung eines schlüssigen Zielsystems Man unterscheidet zwischen Konfliktären Beziehungen (Zielkonkurrenz) (Qualität vs. Kostensenkung) Komplementäre Beziehung (Zielharmonie) (Gewinn- und Mitarbeiterbeteiligung) Indifferente Beziehung (Zielneutralität) (Autoqualität und Zubehörkatalog) Falls eine Zielkonkurrenz vorliegt, so muss Konfliktmanagement betrieben werden. Mögliche Ansatzpunkte sind dann: Zielgewichtung (Unterscheidung in Haupt- und Nebenziele) Umformulierung von Zielen Anspruchsanpassung (satisficing statt maximizing) Sequentielle Zielverfolgung (Festlegung von zeitpunktbezogenen Zielprioritäten) 
• Aufbau einer Zielhierarchie Mit Hilfe eines systematisierten Zielkataloges kann man in verschiedene Zielgruppen unterscheiden. So unterscheidet man zwischen Leistungswirtschaftlichen Zielen, Finanzwirtschaftlichen Zielen und sozialen Zielen. Zur Schaffung einer Zielhierarchie ist es wichtig, eine Identifikation der Instrumentalbeziehung zwischen den einzelnen Zielen zu schaffen (Zweck-Mittel-Relation)(empirisch) Bestimmung von Prioritäten, also Ober-, Zwischen- und Unterzielen (logisch) > Empirische vs. Logische Zielanalyse ▪ Empirisch: Mit Hilfe von Statistiken die Zusammenhänge erkennen (z.B.: wie wirkt sich der Marktanteil auf den Gewinn aus?) ▪ Logisch: ROI (Return on Investment) als Ziel, also wie viel Gewinn erhält man pro investiertem Geld? 
• Anforderungen an ein effektives Zielsystem Widerspruchsfreiheit Aktualität Beeinflussbarkeit Praktische Durchsetzbarkeit Überprüfbarkeit (Operationalität) > Ziele müssen messbar sein 
• Strategische Analyse (extern) [Umwelt-Analyse] Untersuchung der Einbettung des Unternehmens in eine Makro- und Mikroumwelt. Mikroumwelt: strategisches Dreieck - Kunde, Unternehmer, Wettbewerber Makroumwelt: Politik, Ökologie, Gesellschaft, Technologie, Ökonomie (Konsumklima) Um Probleme rechtzeitig erkennen zu können, ist es notwendig, die strategische Früherkennung (FE) anzuwenden. Die Aufgabe der FE ist die rechtzeitige Information von Entscheidungsträgern über relevante Kontextveränderungen. Instrumente der Früherkennung: Frühindikatoren (Auftragseingang als Früherkennung) Diffusionsmodelle (Zeit, die es braucht bis sich Ereignis komplett ergeben hat) Gap-Analysen Qualitative Prognoseverfahren 
• Strategische Analyse (extern) Fortsetzung... Auch ist es notwendig, so genannte Chancen/Risiken-Analysen durchzuführen, um eventuelle Potentiale zu erkennen: Erstellen einer Tabelle nach Chancen Risiken Umweltanalyse Arbeitsrecht Öko-Gesetz Branchenanalyse Gute Prognose Hohe Preissensibilität Konkurrenzanalyse Flexible Produktion Steigender Wettbewerb Kundenanalyse Hohe Qualität Differenzierung zur Konkurrenz Die möglichen Informationsquellen variieren dabei, man kann sich auf Primärerhebungen (selbst durchgeführt) berufen, oder Erhebungen durch Sekundärerhebungen einkaufen. Die Idee der tabellarischen Chancen-Risiken-Analyse lässt sich auch erweitern, indem man die Informationen in einer Wettbewerbsvorteilsmatrix überträgt. Dabei wird auf die Abzisse (x) die Wettbewerbsposition im Vergleich zum Konkurrenten und auf die Ordinate (y) die Wichtigkeit aus Kundensicht aufgetragen > Vorteil: Kunde wird in die Betrachtung mit einbezogen. Somit können Aussagen gemacht werden: Wettbewerbsnachteil: Kompetenz unbedingt verbessern! Wettbewerbsvorteil: Position halten oder ausbauen Overspending: abbauen oder mit Blick auf die Zukunft halten Sehr wichtig ist die Unterscheidung zwischen einer Chancen-Risiken-Analyse, welche Extern erfolgt und als Gesamtfeldanalyse gesehen werden kann, und einer Stärken-Schwächen-Analyse (Unternehmensanalyse), welche intern und als Geschäftsfeldanalyse gesehen werden kann. 
• Unternehmensanalyse (intern) Stärken-Schwächen-Analyse: Analyse der sachlichen und intellektuellen Ressourcen eines Unternehmens im Hinblick auf Die kritischen Erfolgsfaktoren Die wichtigsten Konkurrenten Ein Ideal > Vergleich obiger Punkte mit Konkurrenz 
• Produktlebenszyklus (PLZ) Um ein Produkt in seinem Gewinn und Nutzen voraussagen zu können, benutzt man die so genannte Produktlebenszyklus-Strategie. Diese dient der Analyse des zeitlichen Entwicklungsverlaufs von Produkten. PLZ im engeren Sinne: Modell der Umsatz- oder Absatzentwicklung eines Produktes > Nur Betrachtung des Marktzyklus PLZ in weiteren Sinne: Modell der ersten Ideengewinnung bis zur Entsorgung des Produktes > Betrachtung des Entstehungs-, Markt- und Entsorgungszyklus Probleme des PLZ: ▪  PLZ ist kein Gesetz, sondern beeinflussbar durch Anbieter, Staat, Konkurrenten... ▪  Methodische und praktische Schwächen: Phasenabgrenzung willkürlich, nur Muster Voraussagen, unter der Betrachtung, dass alles so bleibt, kaum Prognosewirkung 
• GAP-Analyse Eine weitere Analysemöglichkeit ist die so genannte GAP-Analyse. Sie analysiert den Verlauf von internen Resultaten mit der vorgegebenen Erwartungen. Die Basis ist dabei eine Kombination von Ist-Analyse und Zukunftsprojektion und damit ein Entscheidungsstützendes Planungsinstrument! Bei der Analyse können zwei Arten von Lücken auftreten: ▪  Gedeckte / operative Lücke: Die Lücke zwischen der aktuellen und der eigentlich erwarteten Planung > kann durch Ausnutzen aller Ressourcen gedeckt werden und das was fehlt, wird meistens in Phase 1 gedeckt ▪  Ungedeckte / strategische Lücke: Muss geschlossen werden, damit das Ziel erreicht wird > nur durch strategische Maßnahmen durch neue Produkte etc. denkbar. > Problem: Prognostiziert die jetzige Situation ohne Eingriff in die Zukunft. Allerdings wird somit deutlich, wo angesetzt werden muss, um die Lücke zu decken und somit das Ziel zu erreichen. 
• Operative Planung Zusammenhang zwischen strategischer und operativer Planung: Strategische Planung: Steuerung der zukünftigen Erfolgspotenziale ▪  Festlegung des Portfolios des Strategischen Geschäftsfeldes ▪  Aufstellen der Wettbewerbsstrategie ▪  Umrisshafte Formulierung der Maßnahmen > Ansatzpunkt der operativen Planung Operative Planung: soll die Ergebnisse der strategischen Planung konkretisieren und deren Vollzug sichern. Gründe für Arbeitsteilung: Kapazitätsprobleme Größere operative Flexibilität bessere Motivation 
• Planungsinstrumente Man unterscheidet zwischen ▪  Analytischen (Stärken-Schwäche, Feedback-Diagramme) ▪  Heuristischen (Brainstorming, Morphologischer Kasten) ▪  Prognostischen (Delphi, Szenario-Technik) ▪  Entscheidungsstützenden Instrumenten (GAP, PLZ, Break-Even-Analyse) 
• ANALYTISCHE INTRUMENTE (Ist-Plan-Kostenabgleich; Netzplan) Logisch-deduktive Prozesse der Untersuchung und Ordnung eines Sachverhaltes > Versuch immer wiederkehrende Grundmuster zu erkennen ▪  Bsp.: Feedbackdiagramm, versucht mehrdimensionale Wechselbeziehungen zwischen einem Produkt und allem anderen herzustellen 
• HEURISTISCHE INSTRUMENTE (Synektik...) Kreative Suchprozesse, die bei Nicht-Anwendbarkeit herkömmlicher Algorithmen durch Neukonstruktion und schrittweise Präzisierung eines Problems neue Lösungen finden sollen ▪  Bsp.: Morphologischer Kasten: von Fritz Zwicky; Zergliederung eines Problems in Bestandteile > Auflistung ALLER möglicher Kombinationen > Bewertung im Hinblick auf Sinn 
• PROGNOSTISCHE INSTRUMENTE (Diffusionskurven) Verbesserung der Informationsbasis durch Antizipation bzw. Vorbestimmung zukünftiger Ereignisse ▪  Bsp.: Trendextrapolation; Nachteil: Prognose auf Basis der Vergangenheit, geht aus von unveränderter Umwelt > falsch ▪  Bsp.: Delphi-Prognose; Expertenbefragung. • Vorgehen: 1. Mündliche Befragung einander unbekannten Experten zu einem Thema 2. Rückkopplung der Alternativmeinungen an jeweiligen Experten 3. Bitte um Stellungnahme und nähere Begründung der eigenen Meinung 4. Erneute Befragung und Revision Durch mehrstufiges Befragen mit Feedback wird ein abschleifen von Extrempositionen erreicht. Vorteil: viele Meinungen werden sichtbar Nachteil: teuer, zutreffende Extremmeinungen werden durch mehrstufiges Befragen nivelliert ▪ Bsp.: Szenario-Technik Zweck ist weniger die Voraussagung, als vielmehr die Beschäftigung mit potentiellen Entwicklungen! Vorgehen: 1. Identifikation der zukunftsbestimmenden Zukunftsfaktoren (Deskriptoren) 2. Erarbeitung der jeweiligen Zukunftsentwicklung (Projektion) 3. Zusammenstellung und Kombination schlüssiger Szenarien Unterscheidung zwischen Forward- und Backward-Approach Forward: erarbeitet mögliche positive und negative Szenarien und schließt aufs Gesamtergebnis Backward: geht vom Ergebnis aus und man überlegt durch welche Szenarien man dorthin gelangt Nachteile: Zur Durchführung ist eine Verringerung der Komplexität notwendig Qualität der Szenarien hängt von fachlichen Qualifikation der durchführenden Personen und deren Fähigkeit zu vernetztem Denken ab Sehr aufwendige Methode 
• ENTSCHEIDUNGSUNTERSTÜTZENDE INSTRUMENTE (Investitionsrechnung) Reihung vorhandener Handlungsalternativen nach dem Grad ihrer Zielwirksamkeit und Vereinfachung komplexer Zusammenhänge durch Konzentration auf Kernfaktoren ▪  Bsp.: Break-Even-Analyse: Gegenüberstellung von Kosten für ein Produkt und deren Erlösung. Dort wo die Erlösfunktion die Kostenfunktion schneidet und danach über dieser liegt, ist der Break-Even-Punkt. 
• Budgetierung Die Budgetierung ist die systematische Zusammenstellung der durch die Unternehmensplanung vorgesehenen mittel- und kurzfristigen Maßnahmen (Aktionsbudget) mitsamt der hieraus resultierenden Aufwände (Vollzugsziffernbudget) > zielbezogene Ausrichtung der nachgeordneten Unternehmensinstanzen Gegenüberstellung der Einnahmen und Ausnahmen zur Erstellung eines öffentlichen Haushaltsplanes BWL-Budgets beziehen sich auf eine Kalendarische Budgetperiode Ein zeitlich befristetes Budget BUDGET IST KEIN FINANZPLAN!!! Die Funktionen ähneln der der Planung allgemein: ◦ Orientierung  ◦ Kontrolle ◦ Motivation Dysfunktion von Budgets: Etatdenken (Verabsolutierung von Budgetvorhaben, „unbedingte Etatausschöpfung“) Partikularistisches Denken (im Bestreben, die eigenen Budgetansätze zu erfüllen, werden die Interessen der Gesamtunternehmung vernachlässigt) Kurzfristige Orientierung Tendenz zur Bildung von „Budgetary Slacks“, alle fordern zu viel um genug zu bekommen 
• Zero Base Budgeting Ein Instrument zur Begegnung der beiden Hauptschwächen traditioneller Budgetpraxis ist das Zero Base Budgeting. Dabei ist „Budgeting“ der gesamte Planungsprozess zur Erstellung und Vereinbarung von Budgets. Ziel ist es, die Senkung der Gemeinkosten (Sparziel) und wirtschaftlicherer Einsatz verfügbarer Ressourcen (Re-Allokation) zu erlangen! Die Planung erfolgt nicht aufgrund vorhergehender Budgets, sondern von Grund auf. Verfahrensweise: ▪  Bildung von sinnvollen Arbeitseinheiten ▪  Festlegung geeigneter Leistungsniveaus ▪  Bestimmung alternativer operativer Verfahrensweisen ▪  Bildung einer Rangordnung der Verfahrensweisen ▪  Entscheidung durch „Budgetschnitt“ Planungsfehler resultieren aus: ▪  Den intellektuellen und materiellen Beschränktheiten des Planungssystems. So spielt die Dominanz von „hard facts“ (Zahlen schlagen Eindrücke) eine Rolle ▪  Der generellen Ungewissheit der Planungssituation durch diskontinuierliche Entwicklungen und steigende Planungskomplexität durch Globalisierung etc. ▪  Einem generellen Spannungsverhältnis zwischen Prognose-Detaillierung und Eintrittssicherheit sowie der Planungs- und Handlungsfreiheit 

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