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Management (Subject) / 11. Public Management (Lesson)

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• öffentliche Aufgaben Öffentliche Aufgaben als aus politischenZielen abgeleitete Angelegenheiten,deren Erfüllung im Interesse der Öffentlichkeit liegt und die anerkanntermaßen das Gemeinwohl fördern öfffentliches Interesse--> Politische Ziele--> Öffentliche Aufgaben-->öffentliche und private Aufgabenerfüller sowie Kooperationen 
• Rivalität Einschränkung des Individuums durch die Nutzung eines anderen man kann nicht gleichzeitig das selbe Gut nutzen
• Ausschließbarkeit zahlungsunwillige Individuen werden ausgeschlossen also die wo nicht bezahlen wollen 
• private güter haben beides (rivalität & ausschließbarkeit)  Private Güterüber marktliche Organisationenanbieten z.B. Brot, Kleidung
• reine öffentliche Güter haben nichts (keine rivalität & keine Ausschließbarkeit)  sollten vom Staat bereitgestelltwerden da kein Markt dafür vor-handen istz.B.öffentliche Sicherheit, Militär, Leuchtturm
• Mautgüter haben ausschließbarkeit aber keine rivalität mehrer können gleichzeitig benutzen aber ausschließbarkeit da man bezahlen muss z.b. Kabelnfernseher  Grenzkosten für zusätzlichen Kunden gehen gegen Nullöffentlicher Einfluss nötig mit Ver-& Geboten durch Politik
• Allmende Güter haben rivalität aber keine Ausschließbarkeit  öffentlicher Einfluss nötig mit Ver-& Geboten durch Politikz.B. Straßen, Fische für Fischfang
• Trittbrettfahrereffekt Eine Leistung erhalten ohneselbst eine zu erbringen tritt bei rein öffentlichen Gütern und Allmendegütern auf, da keine Ausschließbarkeit vorherrschtführt bei rein öffentlichen Gütern zu Marktversagen 
• Aufgaben der kommunalen Selbstverwaltung Freiwillige Aufgaben (entscheidung über on und wie z.b. Kutur, sport ) Pflichaufgaben (Entscheidung über wie z.b. schulen, feuerwehr) beide unterliegen der Rechtsaufsicht &politsche gestaltungsaufgaben entscheidung des gemeinderates 
• Aufgaben des Staats aber von Kommunen ausführen weisungsaufgaben, kein Spielraum  z.b. zivilschutz, Baugenehmigungen Unterliegt der Rechts/Fachaufsicht also rechtlich und inhaltlich  ausführung durch brügermeister
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• Finanzierung öffentlicher Aufgaben Steuern:§3 I AOZwangsabgabenGeldleistungenLeistungspflichtKeine GegenleistungIn der Regel keine Zweckbindung Nonaffektationsprinzip”)  Gebühren:Für unmittelbare tatsächliche Inanspruchnahme einer öffentlichen LeistungVerwaltungsgebühren: Bei AmtshandlungBenutzungsgebühren: Bei Nutzung (schwimmbad parkplatz) --> keine marktpreise  Beiträge:Für mittelbaren oder vermuteten Vorteil
• Verwaltungsmodernisierung Leitbegriff der Modernisierungen und Reformen von Staat und Verwaltung in den neunziger Jahren sowie dem beginnenden neuen JahrtausendÜbertragung betriebs und marktwirtschaftlicherInstrumente auf öffentliche Institutionen
• Rahmenbedingungen der Modernisierung Modernisierungsbedarf in Bürokratien als Organisationsformzu kompliziert, Aktenmäßigkeit = langsam,„Hierarchiedemokratie“zu wenig Partizipationsmöglichkeiten der Bevölkerung Ökonomische Krise/Finanzkrise und Finanzknappheit deröffentlichen Haushalte -->Schuldenbremse und strukurelle Orga probleme  Gesellschaftlicher Wertewandel -->Postmaterialismus: individualistische Leistungserwartungenund Partizipationsansprüche•Unzufriedenheit mit öffentlichen Leistungsangeboten•Glaubwürdigkeitsverlust etablierter politischer undadministrativer Mandatsträger•Zweifel an Handlungsfähigkeit des Sozialstaates•Bürokratie und Politikverdrossenheit Demografischer Wandel --> umgang mit flüchlingen und Klima  Entwicklung der Informations und Kommunikationstechnologien --> digitalisierung 
• Ordnungskommune traditionelle Bürookratie  streng nach akte und strenge auslegeung der Gesetze (juristische Argumentation)  bürger als untertannen hatte nichts zu melden  bürger wurden nicht gefragt, Staat alles selbst entschieden 
• Dienstleistungskommune man hatte zahlenden Kunden --> wenn man diese Kundenbedürfnisse befriegt ist man ökomisch erfolgreich  reine ökomomische Sichtweiße nicht auf die Wünsche komlett eingehen aber wenn kunden was wlollen fragen sie nach und kaufen
• Bürgerkommune Zivilgesellschaftlicher Aspekt und partizipationsaspekt in vordergrund rücken  bürger mit einbinden und das sie entscheidungen treffen können 
• Rückbesinnung auf Subsidiaritätsprinzip Private Erfüllung öffentlicher Aufgaben hat Vorrang
• Performance Management Traditionell: inputorientierte Steuerung, d.h. Steuerung überverfügbare Ressourcen ohne Ausrichtung an Leistungszielen Verwaltungsmodernisierung: Ergebnisorientierung -->öffentliche Aufgaben wird nach leistung definiert 
• Performance Measurement “Was man nicht messen kann, kann man nicht managen.“alles messen, was möglich ist, egal wiez.B.Stakeholderzufriedenheitsanalyse: Welches Kriterium hat am meisten Einfluss?Messung von Konstrukten führt zur Messung des Managements
• Steuerung der Performance Kosten und Leistungsvergleiche–Vergleich von Kosten und Qualitätsstandards mit anderen Organisationenoder Organisationseinheiten–Ziele:Erzeugung kompetitiver Orientierung innerhalb der OrganisationAufdeckung von IneffizienzenOrganisatorisches Lernen Benchmarking–Vergleich der eigenen Organisation mit dem Branchenbesten anhand vonKennzahlen bzgl. Kosten, Leistungen, Wirkungen, Prozessen, Technologienoder Strukturen–„Kontrollierter Prozess des Lernens aus --> von den besten lernen 
• Organisation Prinzipal: Träger einer öffentlichen Aufgabe(z. B. Bund, Land, --> erteilt öffentliche Auftrag an Agent: öffentliches UN  agent hat eine rechenschaftslegung über die Erfüllung der Sach-& Formalziele  Problem: Kontrolle der Politik sinkt dadruch und Einwirkungsmöglichkeiten werden entpolitisiert 
• Kooperationsmöglichkeiten mit anderen öffentlichen Institutionen (intrasektoral)-->öffentlicheVerwaltung -->Interkommunale Zusammenarbeit oder öffentliche UN -->Gemischt öffentlicheUnternehmen mit privaten Organisationen (intersektoral)-->Informelle bzw. kontrakt bestimmte Kooperationen Institutionalisierte Partner schaftenGemischtwirtschaftlicheUnternehmen
• Dezentralisierung = Restrukturierung von Organisationen auf der Basis integrierter, kundenorientierter Prozesse in relativ kleine, überschaubare Einheiten Prozess und Kundenorientierungkleine, überschaubare Organisationseinheitenerhöhte Eigenverantwortungmarktähnliche Koordinationsformen
• Prozessmanagement = systematische und kontinuierlicheGestaltung, Steuerung undVerbesserung von Prozessen Konsequente Standardisierung vonProzessenVereinfachung sowie elektronischeUnterstützung und Verknüpfung vonProzessen zwischen Behörden,Bürgern und Unternehmen
• Beamtenverhältnis öffentlich rechtliches Dienst und Treueverhältnis Gesteigerte Treuepflicht (unparteiisch Amstverschweigenheit) TreuepflichtAlimentationsprinzip (geld unabhänig von Stunden) Lebenszeitprinzip (unkündbar)Laufbahnprinzip ( unter Umsatnden aufsteigern) AnciennitätsprinzipLeistungsprinzip Streikverbot 
• Angestelltenverhältnis privatrechtliche Arbeitsverhältnisse, Einstellung nach Arbeits und Tarifrecht nehmen originär keine hoheitlichen Aufgaben wahr Vergütung nach Stellenbewertung bzw. Tätigkeitsmerkmalenweitgehender KündigungsschutzSozialleistungen nach Sozial und Tarifrecht Streikrecht 
• Traditionelle Personalmanagement –Politische Unabhängigkeit–Rechtsstaatlichkeit: strenge Regelbindung–Zuverlässigkeit der Erbringung öffentlicher Aufgaben•Kontinuierliche Erfüllung auch unattraktiver Aufgaben auf hohem Qualitätsniveau•Streikverbot für Beamte•Unbestechlichkeit
• Kritik des traditionellen –Ämterpatronage und politischer Einfluss auf die Personalpolitik–Interne Ausbildung, Juristenmonopol–Mangelnde Leistungsanreize, mangelnde Ergebnis und Zielorientierung–Unzureichender Entwicklungsstand verschiedener Bereiche desPersonalmanagement
• Moderne Personalmangement LeistungsorientierungFlexibilisierungMitarbeiterorientierungInsgesamt: Professionalisierungdes Personalmanagement
• führung •Lange Zeit politische Führung im Mittelpunkt der Forschung•Forschungsergebnisse zeigen positiven Zusammenhang vonFührung auf Individuen und Organisationen(z. B. Leistungsbereitschaft,•Hohe Bedeutung der Führungskräfte in Zeiten des Wandels•Neue Formen: „integrative public leadership
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• 1. Dringlichkeit der Hilfe Spendenaufkommen steigt mit wahrgenommener Dringlichkeit, z. B. imZusammenhang mit Katastrophen mit hoher medialer Aufmerksamkeit
• 2. Altruismus –Selbstloses, helfendes Verhalten aus Nächstenliebe–Zweifel an Vorhersagekraft von Altruismus allein–Häufig Mix und gegenseitige Beeinflussung der Ansätze
• 3. Psychologische Vorteile –Theory of Warm Glow Giving–Good Mood Effekt“–Spenden als Kompensation von Schuldgefühlen
• 4. Reputation Positive Bewertung des Spenders in seinem Umfeld–Bei Presseberichten, Aufstellen von Spendentafeln etc.–Auch: Reputationsschaden, wenn Spende ausbleibt
• 5. Wertvorstellungen –z. B. Überzeugung, dass man noch genießbare Lebensmittel odergenerell intakte Waren nicht wegwerfen sollte stattdessen Spende–Spendenbereitschaft steigt, wenn Wertvorstellungen despotenziellen Spenders mit Werten der NPO übereinstimmen
• 6. Kosten und Nutzen der Spende –Kosten der Spende entsprechen der absoluten Höhe der Spende–Wichtig ist aber auch die Frage nach individuellem Empfinden von„angemessenen“ Kosten: Was kann/soll man–Verringerung der Kosten durch Steuervergünstigungen möglich, z. B.„Gesetz zur weiteren Stärkung des bürgerschaftlichenEngagements“–Extrembeispiel: „ Giving Pledge Initiative“ fordert 50% desVermögens
• 7. Wirkung der Spende –Hier nicht Wirkung auf Spender, sondern auf Spendenempfänger–Spendenbereitschaft steigt, wenn Spender das Gefühl hat, viel zubewirken–Slogan Kindernothilfe: „Weil jeder Euro hilft.“
• 8. Werbeaktivitäten –Potenzielle Spender reagieren auf Kommunikation von NPO–Heißt: NPO haben Möglichkeiten zur gezielten Beeinflussung–Genau hier setzt Fundraising Management an

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