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GPM 020321 (Subject) / GPM (Lesson)

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  • Leistung Leistungen sind das Ergebnis von Prozessen. Gleichzeitig ist der Bedarf nach Leistungen auch der Auslöser für Prozesse. Der Leistungsbegriff ist heterogen. Er umfasst unterschiedliche Leistungsarten wie Sach- und Dienstleistungen und kann auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen verwendet werden. Der Begriff Leistung wird im Folgenden synonym mit dem Begriff Produkt verwendet. Im Dienstleistungsbereich ist die Einführung des Produktbegriffes allerdings noch sehr neu.                                                   Leistung                                                        l                      -------------------------------------------------------                      l                                                                      l        Sachleistung                                                          Dienstleistung                                                                                              l                                                                      ---------------------------------------                                                                      l                                                 l                                             Informationsdienstleistung                sonstige Dienstleistung
  • Kritische Erfolgsfaktoren (KEF) Beschreiben die 5 bis 9 wesentlichen Einflussfaktoren für den Gesamterfolg eines Unternehmens. Typischerweise werden immer wieder folgende Erfolgsfaktoren genannt: Kosteneffizienz, Qualität, Geschwindigkeit, Kundenzufriedenheit, Flexibilität und Innovationskraft.
  • Kerngeschäftsprozess Kerngeschäftsprozesse sind maßgeblich an der Leistungserstellung innerhalb der Wertschöpfungskette eines Unternehmens beteiligt. Der Schwerpunkt besteht darin, diejenigen Prozesse zu bestimmen, die für das Unternehmen von besonderer Relevanz sind und auf die sich zukünftige Anstrengungen konzentrieren sollen. Kernprozesse haben entweder eine besondere Bedeutung im Wertschöpfungsprozess oder weisen einen engen Kundenbezug auf. Ein typischer Kernprozess ist die Auftragsabwicklung, die Auftragsbearbeitung oder die Zahlungsabwicklung.
  • Job Enrichment Entscheidungskompetenzen in die Arbeitsaufgabe integriert. Dispositions- und Handlungsspielräume des Mitarbeiters werden vergrößert.Durch ein Mehr an Entscheidungs-, Durchführungs- und Verantwortungskompetenzen vergrößert sich der Dispositions- und Handlungsspielraum des Mitarbeiters. Er kann -zusätzliche Aufgaben aus dem Prozess übernehmen-diese selbständig planen-Arbeit verteilen-Qualitätskontrollen durchführen und-die Koordination mit Schnittstellen übernehmen
  • Job Enlargement In Abgrenzung zum Konzept des Job Enrichments zielt das sogenannte Job Enlargement (Aufgabenerweiterung/-vergrößerung) auf eine horizontale Erweiterung des individuellen Tätigkeitsspielraums ab. - Der Mitarbeiter übernimmt innerhalb seines Arbeitsplatzes mehrere unterschiedliche Tätigkeiten- Es findet eine Vergrößerung des Arbeitsspielraumes statt, nicht aber eine Erweiterung des Entscheidungsspielraumes- Einer zu starken Spezialisierung der Mitarbeiter wird entgegen gewirkt- Einseitige Belastungen des Mitarbeiters, Routine und Monotonie werden vermieden (Arbeitshumanisierung)
  • Modularität Eigenschaft zusammengesetzter komplexer Systeme.  Sie bestehen aus einzelnen Modulen und lassen sich daher zerlegen und/ oder anders zusammensetzen.  Ein modularer Aufbau vereinfacht bei Programmen und Systemen z.B. die Entwicklung und auch Fehlersuche bzw. -korrektur. 
  • Modellierungswerkzeug Werkzeuge zur Geschäftsprozessmodellierung (siehe Geschäftsprozess) lassen sich in grafikorientierte Programme, allgemeine und zweckgebundene Geschäftsprozessmodellierungswerkzeuge unterteilen. Grafikorientierte Programme unterstützen insbesondere das Zeichnen der Modellgrafiken. Bei allgemeinen Modellierungswerkzeugen wird die gesamte Modellinformation in einer Datenbank gespeichert. Sie steht somit für Auswertungen und Analysen zur Verfügung. Eine dritte Art von Modellierungswerkzeugen ist ausschließlich auf einen ganz bestimmten Einsatzzweck zugeschnitten, beispielsweise auf Prozesskostenrechnung, Qualitätsmanagement oder die Erstellung von Workflow-Definitionen.Bevor man mit der Modellierung (siehe Modellierung) von Geschäftsprozessen (siehe Geschäftsprozess), Organisationsstrukturen usw. beginnt, ist zunächst zu entscheiden, welche Notation und welches Modellierungswerkzeug eingesetzt werden. Da sich noch keine einheitliche Notation für die Geschäftsprozessmodellierung durchgesetzt hat, verwenden unterschiedliche Modellierungswerkzeuge verschiede, zum Teil ganz individuell entwickelte, Notationen. Vielfach bestimmt die Auswahl eines Modellierungswerkzeuges somit auch die Notation.
  • Modellierungsprojekt Ein Modellierungsprojekt ist das Zusammenwirken verschiedener Tätigkeiten mit dem gemeinsamen Ziel, ein vollständiges Modell eines Sachzusammenhanges (hier: Geschäftsprozess) zu erstellen. Zu den Tätigkeiten gehören z.B. die Wahl der Erhebungsmethoden und der zu verwendenden Methoden zur Modellierung.
  • Modellierungsmethode Als Modellierungsmethode werden Methoden (siehe Methoden) zur Prozessmodellierung (siehe Prozess) und Dokumentation von Abläufen oder Prozessen benannt. Es gibt eine Vielzahl von Methoden (siehe Methoden), die sich durch unterschiedliche Zielsetzungen unterscheiden. Grundsätzliche Abgrenzungsmerkmale bestehen zwischen Methoden zur fachlichen Dokumentation und zur IT-technischen Spezifikation von Prozessen. Die bekannteste Methode in der Literatur ist die der Ereignisprozessketten (EPK) (siehe Ereignisprozesskette). Eine als Standard anerkannte, aber weitaus komplexere Methode ist Business Process and Model Notation (BPMN 2.0) (siehe BPMN)Wird der Einsatz von Methoden und Techniken in Projekten (siehe Projekte) geplant, so müssen vor dem Arbeitsbeginn geeignete Schulungsmaßnahmen (siehe Schulungsmaßnahmen) für die Mitarbeiter durchgeführt werden, damit diese die geforderten Aufgaben in geeigneter und gleicher Qualität ausüben können.
  • Modelle, zyklische Das Phasenkonzept (auch Phasenmodelle) ist ein bewährtes Konzept bei der Durchführung von DV-Entwicklungsprojekten und der Einführung von Standardsoftware. Es gibt eine Vielzahl von Phasenkonzepten; den grundsätzlichen Gedanken der Strukturierung des Entwicklungsprozesses und der Beschreibung der Tätigkeiten haben jedoch allen Konzepte gemein.Vorteilhaft ist, dass die Phasenkonzeption für Transparenz sorgt und neben dem Projektmanagement innerhalb der Projekte den organisatorischen Rahmen für die Hauptaktivitäten Entwicklung, Management, Qualitätssicherung und Wartung/Pflege bildet.Man unterscheidet innerhalb der Phasenmodelle zwischen: - linearen Modellen: sie unterstellen, dass jede Phase (nur) einmal durchlaufen wird und nach Abschluss der einen die folgende Phase beginnt und- zyklischen Modellen: Verifikations- und Validierungsprobleme können zu Rücksprüngen in vorgelagerte Phasen führen
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  • Die Aufgaben des Prozessmanagements im Einzelnen  Prozesserfassung: Ist-Situation des Unternehmens analysieren. Alle Schritte detailliert beschreiben und erfassen. Prozessmedellierung: mithilfe grafischer Beschreibungssprachen (Modellierungsmethoden) bildet den Prozess in Form eines Modells ab. (z.B.: EPK). Als Ergebnis: ein Prozessmodell. Prozessvisualisierung: grafische Darstellung von Prozessen, die sich in unterschiedlichen Detaillierungsgraden darstellen lassen. Sie dient der Abbildung der zeitlich-sachlogischenReihenfolge von Prozessschritten und hat die einheitliche und transparente Darstellung dererfassten Prozesse zum Ziel. Mit Hilfe von Software, die verschieden Methoden bietet, erfolgtzur Prozessmodellierung. Prozessanalyse: Schwachstelle innerhalb Prozesse analysieren um einen verbesserten Prozess zu erhalten. Prozessoptimierung: das Umsetzen der Prozessanalyse. Beim Optimieren musste auf den Zielen beobachten und mit der Unternehmensstrategie koordiniert. Prozesssteuerung: Die Prozesse müssen in einer Organisation gelebt werden, d. h. angewendet und die Modellierung befolgt werden. Diese gilt es zu steuern. Prozesscontrolling: befasst sich mit der Kontrolle der Geschäftsprozesse (anhand von Kennzahlen). Die Daten der Prozesserfassung und der Prozessmodellierung werdenherangezogen, um geeignete Soll-Kennzahlen zu modellieren, welche dann den Kennzahlen imIst gegenübergestellt werden.
  • Mobile Computing Das Mobiltelefon hat sich schon seit geraumer Zeit in unserer Gesellschaft etabliert und ist ein wesentlicher Bestandteil unseres Lebens geworden. Es gibt uns die Sicherheit jederzeit erreichbar zu sein und die Freiheit, unabhängig vom Aufenthaltsort Informationen anzunehmen bzw. weiterzugeben. Mobile Computing befasst sich in diesem Sinne mit der „[…] Gesamtheit von Geräten, Systemen und Anwendungen, die einen mobilen Benutzer mit den auf seinen Standort und seine Situation bezogenen sinnvollen Informationen und Diensten versorgt“. Insbesondere seit der Entwicklung des Blackberry von der Firma RIM (Research in Motion) ist Mobile Computing auch ein fester Bestandteil innerhalb der Geschäftswelt. Als ein weiterer innovativer Meilenstein im Mobile Computing zählen die Einführung und die intensive Vermarktung des iPhone von der Firma Apple im Jahre 2007, infolgedessen das öffentliche Interesse um sogenannte Smartphones enorm zunahm. Einen weiteren Innovationsschritt stellten moderne Tablet-PCs wie z. B. das ebenfalls von Apple entwickelte iPad dar.
  • Methoden Eine Methode konkretisiert ein Prinzip in einer begründeten Vorgehensweise. Das Prinzip der Hierarchisierung wird z.B. durch eine Vorschrift, wie ein Problem in Teilprobleme zerlegt wird, dass eine Baumstruktur entsteht, in einer Methode konkretisiert.
  • Medienbruch Medienbruch: Ein Medienbruch liegt dann vor, wenn das Medium der Datenhaltung(Informationsträger) zwischen zwei aufeinanderfolgenden Funktionen wechselt --------Bei einem Geschäftsprozess werden Daten bzw. Informationen ausgetauscht. Diese sind an ein bestimmtes Medium gebunden. Meist werden die Medien Sprache, Papierformulare und IT benutzt. Jeder Übergang von einem Medium in das andere ist ein Medienbruch. Medienbrüche verursachen Kosten, häufig in Form von Bearbeitungsaufwand.
  • Management 1. Management als InstitutionManagement umfasst alle diejenigen, die in der Unternehmung leitende Aufgaben erfüllen. Das Management in diesem weiten Sinn vertritt die Interessen des Unternehmers als Arbeitgeber gegenüber der Arbeitnehmerschaft. Bis auf wenige Ausnahmen sind die Angehörigen des Managements deshalb nicht Mitglied der Gewerkschaften. Sie haben eigene Berufsorganisationen, die aber in der Regel nicht als Partei auf dem Arbeitsmarkt auftreten, sondern sich der sonstigen beruflichen Förderung ihrer Mitglieder annehmen. Bei den sehr unterschiedlichen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Verhältnissen seiner Mitglieder bildet das Management keine einheitliche Berufsgruppe. Als Manager werden im Allgemeinen nur die obersten und oberen Führungskräfte der Unternehmen bezeichnet. An sich gehören hierzu nur angestellte Geschäftsführer von Unternehmen, nicht dagegen selbstständige Unternehmer. Heute fühlen sich auch selbstständige Unternehmer als Manager und sind Mitglieder der Managerorganisationen. 2. Management als FunktionTätigkeiten, die von Führungskräften in allen Bereichen der Unternehmung (Personalwirtschaft, Beschaffung, Absatz, Verwaltung, Finanzierung etc.) in Erfüllung ihrer Führungsaufgabe (Führung) zu erbringen sind. Häufig wird hier zwischen Plan, Realisierung und Kontrolle differenziert.Zur Planung zählen die Problem- und Aufgabendefinition, die Zielsetzung, die Alternativenplanung und die Entscheidung.Die Realisierung umfasst die Organisation, die Information, Kommunikation, Motivation der Mitarbeiter und deren Koordination.Die Kontrolle besteht aus Rückmeldung, Soll-/Istvergleich für die weitere Planung und Steuerung. In der Fachliteratur finden sich vielfältige ähnlich strukturierte Phasenabfolgen. 3. Managementmethoden (Managementtechniken)Von Wissenschaftlern und Institutionen, die sich mit der Ausbildung von Führungskräften befassen (Personalentwicklung), wurde eine Reihe von Methoden geschaffen. Einen großen Bekanntheitsgrad erreichten die „Management by ...”-Konzeptionen, die größtenteils in den USA entwickelt worden sind. Sie sind meistens durch Zielvorgaben für alle Stellen im Unternehmen, mehr oder weniger kooperativen Führungsstil und Delegation von Verantwortung gekennzeichnet. Alle „Management by ...”-Konzeptionen umfassen den Komplex strategisches Management.
  • Outputleistung Als Outputleistung eines Geschäftsprozesses bezeichnet man die Menge an erzeugten Ressourcen, die durch die Ausführung eines Prozesses entstanden sind. Diese können sowohl Informationen als auch Güter sein.
  • Organisationsbruch Ein Organisationsbruch entsteht beim Wechsel von einer Organisationseinheit zu einer anderen innerhalb eines Geschäftsprozesses.
  • Organisationseinheit Eine organisatorische Einheit kann ein Ort (Büro bzw. Abteilung) oder eine Person sein, die Funktionen zu bearbeiten hat.
  • Organigramm Bei der Aufbauorganisation steht die Strukturierung des Unternehmens mit seinen Elementen – in der Regel sind dies Abteilungen, Teams und Mitarbeiter – im Mittelpunkt. Sie zeigt, welche Organisationseinheiten es gibt und nach welchen Gesichtspunkten - zum Beispiel Entwicklung, Vertrieb und Administration – die Aufgaben geteilt werden. In einem Organigramm werden die Weisungsbeziehungen zwischen den Elementen dargestellt. In dem dadurch definierten Leitungssystem werden die hierarchischen Über- und Unterordnungsbeziehungen geregelt. Weiterhin ist aus der Aufbauorganisation ersichtlich, welche Kompetenzen – etwa Führungserfahrung oder Programmierkenntnisse – benötigt werden und welche Verantwortlichkeiten vergeben werden.
  • Operative-Ebene Die Operative-Ebene (auch Lower-Management genannt) "ist dem Middle-Management untergeordnet. Die Positionen des Lower-Managements werden im Allgemeinen von Vorarbeitern, Meistern, Team- und Büroleitern eingenommen. Middle- und Lower -Management sind einem doppelten Erwartungsdruck ausgesetzt, da sie einerseits Zielvorgaben ihrer Vorgesetzten erfüllen müssen. Andererseits sind sie auch mit Erwartungen und Ansprüchen ihrer Mitarbeiter konfrontiert, denen sie im Arbeitsprozess ebenso Rechnung tragen müssen, wie gesetzlichen Vorgaben, bspw. den Arbeitssicherheitsvorschriften, und den definierten Prozessen der disziplinarischen Personalführung"
  • Objekt Objekte werden in Prozessschritten bearbeitet und zwischen Prozessschritten ausgetauscht. Beispiele sind Aufträge, Reklamationen oder Angebote. Objekte werden durch Informationsträger unterschiedlicher Darstellungsform wie z. B. E-Mail, Fax, Beleg, Dokument usw. repräsentiert. Die Weiterleitung von Objekten wird als Objektfluss bezeichnet. Bedeutungsgleiche Begriffe sind Informationsfluss, Datenfluss und Dokumentenfluss.
  • Prozessverantwortlicher (PV) Diese Personen sind verantwortlich für jeweils einen Prozess von Anfang bis zum Ende (End-to-End-Gedanke). Dabei sollten sie mit entsprechenden finanziellen, personellen und technischen Ressourcen sowie Entscheidungsbefugnissen ausgestattet sein, um die Zielerreichung eines Geschäftsprozesses zu gewährleisten. Die Abbildung enthält die Aufgaben eines Prozessverantwortlichen.
  • Prozesssteuerung "Die Prozesssteuerung unterstützt Unternehmen dabei, ihre internen Geschäftsprozesse stets zu verbessern und zu steuern. Dabei befasst sich die prozessorientierte Steuerung am Anfang mit der eigentlichen Definition der Geschäftsprozesse. Es wird bei der Definition die Verantwortlichkeit, der Zeitpunkt, der Ort und die Durchführung  beschrieben.
  • Prozesssicht/ Steuerungssicht Die Prozesssicht/ Steuerungssicht gehört zu den fünf Beschreibungssichten von ARIS. In dieser Sicht werden Prozesse in ihrer Gesamtheit beschrieben. Dies erfolgt durch eine Integration der anderen vier Beschreibungssichten unter Berücksichtigung der zeitlich-sachlogischen Folge. Modelliert wird die Prozesssicht/ Steuerungssicht z.B. mit der EPK.
  • Prozessorganisation Unter der prozessorientierten Organisationsgestaltung (synonym: Prozessorganisation) ist die dauerhafte Strukturierung und die laufende Optimierung von Unternehmensprozessen im Hinblick auf die Prozessziele zu verstehen. Im Gegensatz zu dem klassischen Top-down-Ansatz des Analyse-Synthese-Konzepts erfolgt die Stellen und Abteilungsbildung dabei unter ausdrücklicher Berücksichtigung der spezifischen Erfordernisse eines effizienten Ablaufs der betrieblichen Prozesse. Die Aufgabenverteilung und die Festlegung der Stellenzahl orientiert sich vor allem an der Vorgangsmenge, der Anzahl der Bearbeitungsschritte und den Bearbeitungszeiten je Vorgang. Die Organisationseinheiten dienen der Unterstützung der Prozesse. Die Orientierung an der Wertschöpfungskette erschließt ein erhebliches Optimierungspotenzial, weil nicht die Aufgabenhierarchie, sondern die zeitlich-logische Ablauffolge das vorrangige Gestaltungskriterium ist.
  • Prozessoptimierung Die Zielsetzung der Geschäftsprozessoptimierung ist die nachhaltige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens durch Ausrichtung aller wesentlichen Arbeitsabläufe an den Kundenanforderungen. Dies bedeutet vor allem eine Fokussierung der Bemühungen auf diejenigen Geschäftsprozesse, die direkt durch Kundenaktionen (z. B.: Bestellung, Zahlung einer Rechnung, Reklamation) ausgelöst werden. Wesentliche Ziele der Geschäftsprozessoptimierung sind die Verkürzung der Durchlaufzeit und die Verbesserung der Prozessqualität. […] GPO-Projekte durchlaufen die typischen Phasen eines Organisationsprojektes: Vorbereitung, Ist-Analyse, Sollkonzeption, Entscheidung und die anschließende Umsetzung.
  • Prozessmodellierung Modellieren von Prozessen bedeutet, sie (Prozesse, Ausschnitte aus der realen Welt, z.B. Arbeitsabläufe) zu erheben, zu dokumentieren und so zu gestalten, dass sie hinsichtlich einer festgelegten Zielsetzung "optimal" ausgerichtet sind.
  • Prozessmanagement Prozess-Management ist ein zentraler Bestandteil eines integrierten Konzeptes für das Geschäftsprozess- und Workflow-Management. Es dient dem Abgleich mit der Unternehmensstrategie, der organisatorischen Gestaltung von Prozessen sowie deren technischer Umsetzung mit geeigneten Kommunikations- und Informationssystemen. Der Gestaltungsrahmen des […] Konzeptes umfasst auf mehreren Ebenen die Entwicklung der Unternehmensstrategie (strategische Ebene), das Prozess-Management (fachlich-konzeptionelle Ebene), das Workflow-Management (operative Ebene) sowie die Anwendungssystem- und die Organisationsgestaltung.
  • Prozessführung Die Prozessführung bezieht sich auf die Phase der Prozessdurchführung. Ihr Ziel ist die Ausrichtung der Prozesse an vorzugebende Messgrößen für den Prozesserfolg, die so genannten Prozess-Führungsgrößen. Die Führungsgrößen der Prozesse sind, gegebenenfalls in mehreren Schritten, aus den kritischen Erfolgsfaktoren der jeweiligen Geschäftsfelder abzuleiten. Je nach dem Umfang ermittelter Erfolgsdefizite, aufgetretener Schwachstellen im Projektablauf usw. kann eine Re-Modellierung bzw. ein erneutes Durchlaufen der Prozessmodellierung erforderlich sein.
  • Prozesserfassung Bei der Prozesserfassung geht es darum, die Ist-Situation des Unternehmens zu erfassen. Sie gilt als Grundlage für eine realitätsgetreue Prozessgestaltung. Alle Einzelschritte müssen von den jeweiligen Fachexperten und Prozessmitarbeitern detailliert beschrieben und erfasst werden, damit eine Prozesserfassung in seiner Gesamtheit erfolgen kann.
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  • Prozesscontrolling Um einen identifizierten Prozess zu bewerten und zu verbessern, müssen die Ziele des Prozesses von der Strategie abgeleitet und definiert sein. Neben dem „Prozesse gestalten“ ist also das Messen der Prozesse eine strategische Aufgabe, das Prozesscontrolling.
  • Prozessanalyse Die Prozessanalyse dient der Analyse von Schwachstellen innerhalb der jeweiligen Prozesse. Im Ergebnis können die gewonnenen Erkenntnisse als Grundlage für die Gestaltung verbesserter Prozesse sein. Prozessanalysen dienen zur Identifikation von Schwachstellen und werden an vielen Stellen im Bereich des Geschäftsprozessmanagements verwendet. […] So können Probleme, Prozessrisiken und Zielabweichungen analysiert sowie strategische Analysen und Reifegradanalysen durchgeführt werden. Dabei möchte ein Unternehmen die durch Analysen erfahrenen Verbesserungspotenziale nutzen, um effektiver und effizienter zu arbeiten und die Geschäftsziele zu erreichen.
  • Projektmanagement ProjektmanagementDas Projektmanagement beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Projektaktivitäten. Aufgabe des Projektmanagements ist die zielorientierte Abwicklung eines Projektes. Ziele sind hierbei: - Einhaltung von Terminen- Einhaltung von Kostenbudgets- Einhaltung von festgelegten Qualitätsstandards. Aufgaben des Projektmanagements sind: - Mitwirkung bei der Auswahl des Projektteams- Planung aller inhaltlichen Aktivitäten eines Projektes, die zur Durchführung erforderlich sind- Projektsteuerung, um bei Abweichungen vom Projektplan und unvorhergesehenen Schwierigkeiten entgegen zu wirken- Plankontrolle in Bezug auf Termine und Kosten undEinleiten erforderlicher Maßnahmen als Ergebnis der Abweichungsanalyse- Terminierung und Durchführung von Projektbesprechungen und ProjektkontrollsitzungenMotivation und Hilfestellung für die gesamte Projektgruppe.
  • Portal Ein wichtiges Instrument der unternehmensübergreifenden Kommunikation und Integration sind die Portale. Sie enthalten rollenspezifisch oder personalisiert alle wichtigen Informationen, die ein Benutzer beim Einstieg auf eine Unternehmenssite benötigt.
  • Phasenkonzept Das Phasenkonzept (auch Phasenmodelle) ist ein bewährtes Konzept bei der Durchführung von DV-Entwicklungsprojekten und der Einführung von Standardsoftware. Es gibt eine Vielzahl von Phasenkonzepten; den grundsätzlichen Gedanken der Strukturierung des Entwicklungsprozesses und der Beschreibung der Tätigkeiten haben jedoch allen Konzepte gemein.Vorteilhaft ist, dass die Phasenkonzeption für Transparenz sorgt und neben dem Projektmanagement innerhalb der Projekte den organisatorischen Rahmen für die Hauptaktivitäten Entwicklung, Management, Qualitätssicherung und Wartung/ Pflege bildet.Man unterscheidet innerhalb der Phasenmodelle zwischen: - linearen Modellen: sie unterstellen, dass jede Phase (nur) einmal durchlaufen wird und nach Abschluss der einen die folgende Phase beginntund  - zyklischen Modellen: Verifikations- und Validierungsprobleme können zu Rücksprüngen in vorgelagerte Phasen führen
  • Pflichtenheft Das Pflichtenheft enthält die betriebswirtschaftlichen und technischen Anforderungen an die spätere Software. Erfahrungsgemäß ist dieses Pflichtenheft zunächst grob (à Grobpflichtenheft) und muss im Verlauf des Auswahlprozesses noch ergänzt und verfeinert werden (à Feinpflichtenheft).  Der Nutzen besteht in der systematischen, schriftlichen Zusammenstellung aller Anforderungen. Es liegt damit ein grundlegendes Dokument für alle nachfolgenden Phasen der Projektabwicklung vor, das den Anwender vor Enttäuschungen, d. h. nicht vorhandenen Funktionen, und den Software-Hersteller vor Überraschungen, d. h. zusätzlichen, nicht vereinbarten Anforderungen schützen soll.
  • Parallelprozesse Geschäftsprozesse verlaufen nicht zwingend linear und können in Parallelprozesse zerfallen. Durch die gleichzeitige Bearbeitung von Prozessschritten kann die Durchlaufzeit eines Prozesses verringert werden. Diese Prozesse nennt man Parallelprozesse.
  • Syntax Im syntaktischen Bereich oder der Syntax werden grammatische Regeln vorgegeben, nach denen z.B. im sprachlichen Bereich aus Worten der jeweiligen Sprache Sätze gebildet werden. Z.B. besteht im sprachlichen Bereich ein Satz mindestens aus einem Subjekt und einem Prädikat. (Siehe Semiotik)
  • Supply Chain Management (SCM) Beim Supply Chain Management (abgekürzt: SCM) handelt es sich um ein strategisches Konzept, das darauf abzielt, die Geschäftsprozesse, die entlang der Versorgungskette (engl.: supply chain; Synonyme: Lieferkette, Wertschöpfungskette) vom ersten Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher auftreten, möglichst effizient und kostengünstig zu gestalten. Ziel des Supply Chain Managements ist eine intensive Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Betrieben zur bestmöglichen Gestaltung aller inner- und überbetrieblichen Material-, Informations- und Geldflüsse.
  • Strategische-Ebene Die Strategische-Ebene (auch Top-Management-Ebene genannt) ist die "Bezeichnung für den Tätigkeitsbereich der obersten Ebene in der hierarchischen Organisationsstruktur der Unternehmung." "In Unternehmen zählen i.d.R. der Vorstand bzw. die geschäftsführenden  Direktoren zum Top Management. In ihrer Kompetenz liegt bes. die  Festlegung der langfristigen Unternehmenspolitik bzw. der strategischen Ziele und die Durchsetzung einer entsprechenden Planung und Strukturierung des Unternehmens."
  • Soll-Konzeption Eine Soll-Konzeption beinhaltet Lösungsvorschläge zur Behebung der in der Ist-Analyse festgestellten Schwachstellen und Kennzahlenvergleiche.Wesentliche Bestandteile der Soll-Konzeption sind: - Erarbeitung neuer Prozessstrukturen mit der Definition von Prozessverantwortlichen, einem durchgängigen Datenfluss und der Vermeidung von Organisationsbrüchen- mittelfristige Konzeption der Komponenten der Informations- und Kommunikationstechnologien, um die IT-gestützte Prozessbearbeitung sicherzustellen- Darstellung der Veränderungen in der Organisations- und Aufgabengliederung- Kennzahlenvergleich von Ist und Soll
  • Sichtenkonzept Um die Komplexität eines Geschäftsprozessmodells zu reduzieren, wurde in ARIS das Sichtenkonzept entwickelt. Das Sichtenkonzept unterteilt sich in fünf Beschreibungssichten, um Geschäftsprozesse zu beschreiben. Zu den Beschreibungssichten gehörendie Funktionssichtdie Leistungssichtdie Datensichtdie Organisationssicht und die Prozesssicht/ Steuerungssicht.
  • Semantik Die Semantik beschäftigt sich mit den Bedeutungsinhalten von Worten. Die Semantik führt zu Nachrichten. Unter Nachrichten wird die hier sinnvoll für Dritte verständliche Form betriebswirtschaftlicher Tatbestände, wie z.B. Lohnstatistik und Jahresabschluss, verstanden. (Siehe Semiotik)
  • Reporting Unter dem betrieblichen Reporting im weitesten Sinne ist die Informationsbedarfsermittlung, -beschaffung, -aufbereitung, -bereitstellung, -nutzung und -analyse aller steuerungs- und entscheidungsrelevanter Informationen des Betriebs und seiner Umwelt für externe und interne Adressaten des Unternehmens in Form von Berichten zu verstehen, wobei diese idealerweise adressatengerecht gebündelt in einem Reportingsystem aufbereitet werden.
  • Releasewechsel "Ein Releasewechsel beschreibt die Aktualisierung von  Standardsoftware. Sie erfolgt durch die Installation einer vom Hersteller ausgelieferten, neuen Version."
  • Referenzmodell Das zentrale Charakteristikum eines Referenzmodells ist seine intendierte bzw. faktische Wiederverwendung. Damit ist ein Referenzmodell ein Modell, das zur Wiederverwendung empfohlen oder faktisch zur Konstruktion weiterer Modelle wiederverwendet wird. Innerhalb der Referenzmodelle unterscheidet man: - Vorgehensmodelle- Software-Referenzmodelle- Branchenreferenzmodelle
  • Reengineering Beim Reengineering besteht das primäre Ziel darin, aufgrund neu definierter Funktionen, die sich evtl. aus mehreren früheren Einzelfunktionen zusammensetzten, neue Abläufe und damit verbundene neue aufbauorganisatorische Strukturen zu schaffen.
  • Querschnittssysteme Querschnittssysteme arbeiten unabhängig von betrieblichen Funktionen und Managementebenen. Sie arbeiten entweder isoliert, z. B. als Textverarbeitungsprogramm zum Schreiben von Dokumenten oder über Schnittstellen zu Administrations- und Dispositionssystemen und zu Führungssystemen. Gemeinsam sind den Querschnittssystemen ihr universeller Charakter und das Vorhandensein an jedem DV-gestützten Arbeitsplatz.
  • Werkzeuge Werkzeuge sind die konkreten IT-gestützten Hilfsmittel des Methodeneinsatzes. --- Werkzeuge im Prozessmanagement:BPMA: Business Process Management- und Analyse. BPMS: Business Process Management System. Aufgaben der Werkzeuge: Modellierung & Dokumentation, Analyse und Simulation.
  • Wertschöpfung Leistungskette, Value Chain. Managementkonzept von Porter (amerikanischer Betriebswirt, geb. 1947). Die Wertschöpfungskette stellt die zusammenhängenden Unternehmensaktivitäten des betrieblichen Gütererstellungsprozesses grafisch dar. Nach Porter gibt es fünf Primäraktivitäten, die den eigentlichen Wertschöpfungsprozess beschreiben: interne Logistik, Produktion, externe Logistik, Marketing & Verkauf und Service. Außerdem gibt es vier Unterstützungsaktivitäten, die den Wertschöpfungsprozess ergänzen: Unternehmens-Infrastruktur, Human Resource Management, Technologie-Entwicklung und Beschaffung. Jede Unternehmensaktivität stellt einen Ansatz zur Differenzierung dar und leistet einen Beitrag zur relativen Kostenstellung des Unternehmens im Wettbewerb.

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