Personal und Organisation (Subject) / Themen 9-11 (Lesson)

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• Personalplanungsvoraussetzungen Externe Kontexfaktoren: Gesamtwirtschaft und Politik, Arbeitsrechtlicher Rahmen + Interne Kontextfaktoren: Organisation, Fehlzeiten + Leistungsprogramm: Art und Umfang, Qualität, Termin, Kundenstruktur = Personalbedarf: Qualitativ, quantitativ, zeitlich, räumlich
• Prognose Personalbestand Aktueller Ist-Bestand -  Voraussichtliche Abgänge + Voraussichtliche Zugänge + Ersatzbedarf = Prognostizierter Personalbestand
• Bruttopersonalbedarf Wie viel Personal brauche ich ab Zeitpunkt xy insgesamt?
• Nettopersonalbedarf Bruttopersonalbedarf - Ist-Zustand + Voraussichtliche Abgänge - Voraussichtliche Zugänge = Nettopersonalbedarf Anzahl Menschen, die Ich einstellen muss, um den Personalanforderungen des nächsten Jahres gerecht zu werden, kann auch neagtiv sein bei Personalabbau
• Zusatzbedarf Bruttopersonalbedarf - Ist-Zustand + Voraussichtliche Abgänge - Voraussichtliche Zugänge -  Ersatzbedarf = Zusatzbedarf
• Personalplanung Quantitative Personalplanung: Nettopersonalbedarf Qualitative Personalplanung: Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil -> Maßnahmenplanung
• Wege der Personalbeschaffung - Intern: Ohne Personalbewegung, mit Personalbewegung (Vorteile: Aufstiegschancen, Kostengünstig, interner Wettbewerb, Nachteile: Begrenzte Auswahl, Verlagerung des Problems) - Extern: Passive Beschaffung, aktive Beschaffung (Vorteile:Bessere Auswahl, neue Ideen/Impulse, keine Verstrickungen, Nachteile: Intransparenz, Einarbeitungskosten, interne Demotivation) - Betriebsnah (Vorteile: Transparenz, Familiarität, besseres Betriebsklima, Kooperation/Networking, Nachteile: Vetternwirtschaft, Abhängigkeiten, weniger Ideenvielfalt)
• Employer Branding Attraktivität des Arbeitgebers durch Positionierung auf dem Arbeitsmarkt Funktionen: - Präferenzbildung  - Kostenreduktion (weniger Aufwand in der Personalbeschaffung) - Bindungseffekt  - Informationseffizienz (erleichterte Informationsaufnahme, Wiedererkennung) - Risikoreduktion (Bewerber sind mit Marke vertraut) - Identifikation (Selbstdarstellung, Selbstverwirklichung)
• Markenrichter in der Personalbeschaffung Gestützte Bekanntheit - Vertrautheit - Engere Auswahl - Bewerbungsabsicht - Bevorzugter Arbeitgeber
• Arbeitgebermarke ,, [...] das tief im Bewusstsein des Jobsuchenden verankerte Bild eines Arbeitgebers” Unternehmens- und Produktmarken: Abstimmen mit allg. Marketingaktivitäten, Nutzen von Stärken der Produktmarke Externe Perspektive: Bedürfnisse der relevanten Zielgruppen, unterschiedliche Botschaften für andere Zielsegmente Interne Persperktive: Übereinstimmung mit Realität der Arbeitnehmer, Fähigkeit Versprechen einzuhalten, MA als Markenbotschafter
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• Inhaltliche Gestaltungskriterien von Stellenanzeigen Wir sind ... Wir haben ... Wir suchen ...  Wir bieten ... Wir bitten ...
• Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG) Keine Diskriminierung durch: Rasse, ethnische Herkunft, Geschlecht, Religion/Weltanschauung, Behinderung (nur in Ausnahmen), Alter, sexuelle Identität
• Kriterien für die Analyse der Bewerbungsunterlagen Form, Zeitfolgeanalyse, Ausbildung, Praktische Erfahrung, Sonstige Kenntnisse, Engagement/Hobbies
• Fehler und Erfolge in der Personalauswahl Erfolg: Fehleinstellung vermieden oder Qualifizierten Mitarbeiter gefunden Fehler 1. Art: Unqualifizierte Person eingestellt  Fehler 2. Art: Qualifizierte Person nicht eingestellt 
• Qualitätsprinzip die Qualität der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung soll sich verbessern durch kritische Reflexion und Vermeidung und Transparenz der Missverständnisse und Missstände
• Leistungsprinzip eine Personalbeurteilung ist die Grundlage der leistungsgerechten Entlohnung
• Potenzialprinzip Eine Personalbeurteilung zeigt Stärken und Schwächen eines MA, außerdem seinen Entwicklungsbedarf und liefert eine Grundlage für Personalentwicklungsmaßnahmen
• Realitätsprinzip regelmäßige Personalbeurteilung hilft den Beschäftigten seine Leistungen und Fähigkeiten und Verdienstaussichten besser einzuschätzen und seine Laufbahnplanung daran auszurichten
• Objektivitätsprinzip Objektivierung des Beurteilungsverfahrens durch Einbezug von objektiven und standartisierten Beurteilungskriterien
• Beurteilung nach Form Freie Beurteilung Keine Kriterien, nur: ,,Wie finde ich die Person?'' Gebundene Beurteilung festgelegt an Kriterien, z.B. Teamfähigkeit 
• Beurteilung nach Thurnus Regelmäßige Beurteilung festgelegter Zeitabschnitt, z.B. nach jedem Quartal Anlassbedingte Beurteilung Bsp. Bewerbungsgespräch, Kündigungsgespräch ...
• Beurteilung nach Kriterien Quantitative Beurteilung Beurteilung der Leistung anhand von messbaren Leistungen/ Ergebnissen, Bsp. Umsatzzahlen, Verkaufszahlen Qualitative Beurteilung Beurteilung nach Verhalten, Leistung, Ideenreichtum
• Beurteilung nach Kriteriendifferenzierung Summarische Beurteilung Beurteilen von mehreren Personen in einer Reihenfolge nach verschiedenen Kriterien Analytische Beurteilung genauso wie die Summarische Beurteilung, keine Reihenfolge, Personen können gleich gut sein
• Beurteilung nach Zuständigkeit Personalauswahl Fachpersonal/ Vorgesetzter zusammen mit Personalmitarbeiter Selbstbeurteilung Kollegenbeurteilung - MA über MA Vorgesetztenbeurteilung - FK über MA Mitarbeiterbeurteilung - MA über FK Beurteilung durch Externe 360-Grad Beurteilung - Alle oben genannten zusammen (nicht alle notwendig)
• Beurteilung nach Personenkreis Gesamtbeurteilung Oftmals verbunden mit regelmäßiger Beurteilung, von z.B. einer ganzen Abteilung Einzelbeurteilung Beurteilung von einer oder sehr wenigen Personen
• Beurteilung nach Zeithorizont Leistungsbeurteilung Beurteilung der erbrachten Leistungen in der Vergangenheit durch qualitative Leistungsbewertung und Leistungs- und Sozialverhalten Potenzialbeurteilung Beurteilung ob Person den künftigen Erwartungen, Fähigkeiten und Anforderungen gewachsen ist, Ausgangspunkt ist vergangenheitsbezogene Leistungsbeurteilung
• Wahrnehmungsverzerrungen durch intrapersonelle Einflüsse Selektive Wahrnehmung (Ausblenden/ Bevorzugen von bestimmten Aspekten/Eigenschaften) Vorurteile und Vermutungen (Stereotypen) Statusfehler (Vorurteile durch Titel oder Positionen) Wertesystem/Projektion (besonderes gewichten/berücksichtigen von einzelnen Aspekten) Beurteilertypen (Streng, nachsichtig, belohnend, fordernd) Egosimen (eigene Interessen stehen im Fordergrund,nicht die des Unternehmens)
• Wahrnehmungsverzerrungen durch interpersonelle Einflüsse Sympathien und Antipathien Erster Eindruck Kontakt Effekt (Bevorzugen/Benachteiligen durch vorherigen Kontakt/Beziehung) Halo Effekt (Verallgemeinerung einer positiven Sache auf gesamte Persönlichkeit) Übertragungsfehler (Verallgemeinerung einer negativen Sache auf gesamte Persönlichkeit) Reihenfolgeeffekt Andorra Phänomen (Person nimmt Eigenschaften an, die ihr eingeredet werden) Dominanz (Mehrere Beurteiler, einer dominiert)
• Wahrnehmungsverzerrungen durch situative Faktoren Gegenwärtige Situation (z.B. Baustellenlärm im Hintergrund, starkes Schwitzen durch Hitze) Augenblickliche Rolle (z.B. Verfälschtes äußeres Erscheinungsbild durch Krankheit, Trauer)
• Wahrnehmungsverzerrungen durch Vorbereitung und Durchführung Erfahrung unzureichend (unerfahrener Beurteiler) Kriterien unbestimmt (Beurteiler kennt Kriterien nicht)
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• Gütekriterien Objektivität, Reliabilität, Validität (konstrukt, inhaltlich, prädikativ)
• Schritte der Personalbeurteilung Beobachtung (lediglich wahrnehmen der Aktivitäten) Beschreibung (wertungsfreie Wiedergabe) Beurteilung (anhand von geeignetem Maßstab) Beurteilungsgespräch (sorgt für Offenheit und Transparenz)
• Probleme der Personalbeurteilung - menschliche Persönlichkeit lässt sich nicht erfassen - Überfrachtung durch Beurteilungskriterien /-stufen - Konzentration um Mittelwert (Schlechte MA werden entlassen, gute befötdert) - Beurteilugsfehler können nicht zu 100% ausgeschlossen werden - Homeoffice verzehrt verhaltensorientierte Personalbeurteilung
• Untergliederung des Arbeitsrechtes Individuelles Arbeitsrecht (Rechtsvorschriften, die für jeden AN gelten, aber auch individuelleLösungen ermöglichen) Kollektives Arbeitsrecht (Von diesen Bestimmungen sind gleichzeitig größere Gruppen von AN betroffen (Gleichbehandlungsgrundsatz) Regelung der Arbeitskampfmaßnahmen Streikrecht und Aussperrungsrecht)
• Rechte des Betriebsrats: Mitwirkung Informationsrecht: Rechtzeitige, umfassende Informierung durch AG (Planung von Umbauten bzw. Arbeitsplätzen/wirtschaftliche Angelegenheiten) Vorschlagsrecht: AG muss Vorschläge des BR prüfen (Personalplanung) Anhörungsrecht: AG muss Meinung von BR einholen (Kündigungen) Beratungsrecht: AG muss aus eigener Iniatitive BR hinzuziehen (Berufsbildung und Betriebsänderungen)
• Rechte des Betriebsrats: Mitbestimmung im engeren Sinne Widerspruchsrecht: BR kann bestimmte Entscheidungen blockieren -> Prüfung durch Arbeitsgericht (Personelle Einzelmaßnahmen) Vetorecht: AG kann bestimmt Entscheidungen nicht gegen Willen von BR durchsetzen (Änderungen der Arbeitsplätze /- Umgebung & Personalauswahl) Initiativrecht: BR kann bestimmte Handlungen von AG verlangen (Betriebliche Bildungsmaßnahmen und Entfernung betriebsstörender Arbeitnehmer)
• Gründe für Personalfreisetzung - konjunkturbedingter Absatzrückgang (gesamtwirtschaftliche Lage) - Saisonaler Absatzrückgang (z.B. Karnevalsgeschäfte, Weihnachtsmärkte) - Strategische Neuausrichtung (z.B neue Kompetenzanforderungen) - Stilllegung von Betriebsteilen (z.B. Streichen von Produkten) - Fehler in der Personalplanung (zu viele MA eingestellt)
• Maßnahmen zum Personalabbau - Unternehmens- und Personalpolitische Maßnahmen (Bsp. Kostensenkungen, Vorziehen von Reparatur- und Wartungsarbeiten, Hereinnahme von Fremdaufträgen) -> Herauszögern des Problems, mit der Hoffnung auf Verbesserung - Qualitative Anpassungsmaßnahmen (Umschulung, Fortbildung, Aufgabenstrukturierung) - Quantitative Anpassungsmaßnahmen (Bsp. Versetzung, Urlaubsgestattung, Abbau von Mehrarbeit/ Überstunden, Kurzarbeit, Einstellungsstopp, vorz. Pensionierung, Kündigungen)
• Harte Maßnahmen zur Personalfreisetzung Ordentliche Kündigung (Kündigungsfrist) Außerordentliche Kündigung (bestimmter Grund -> keine Kündigungsfrist)
• Kündigungsfristen Allgemein/gesetzlich: 4 Wochen zum 15. oder Ende des Monats, zugunsten des AN Durch Arbeitgeber: (Immer zum Monatsende) 2 Jahre = 1 Monat 5 jahre = 2 Monate 8 Jahre = 3 Monate 10 Jahre = 4 Monate 12 Jahre = 5 Monate 15 Jahre = 6 Monate  20 Jahre = 7 Monate
• Beispiele für besonderen Kündigungsschutz Kündigungsschutzgesetz: Mitglieder vom Betriebsrat Betriebsverfassungsgesetz: Mitglieder des Wahlausschusses Sozialgesetzbuch: Schwerbehinderte Mutterschutzgesetz: Schwangere und Wöchnerinnen Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz: Elternzeitler Berufsbildungsgesetz: Auszubildende
• Voraussetzungen personenbedingte Kündigung 1. Prognose der fehlenden Eignung 2. Persönliche Umstände führen zu erheblichen betrieblichen Störungen 3. Kein milderes Mittel als Kündigung vorhanden (keine Weiterbeschäftigung möglich!) 4. Beendigungsinteresse AG > Fortsetzungsinteresse AN
• negative Prognose Besagt, dass der Arbeitnehmer aufgrund seiner persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten künftig nicht mehr in der Lage sein darf, seine arbeitsvertraglichen Verpflichtungen zu erfüllen
• Zu berücksichtigende Aspekte des Arbeitnehmers bei Personalfreisetzung Zugunsten: - ungestörte Verlauf des Arbeitsverhältnisses - Dauer seiner Betriebszugehörigkeit - Lebensalter - sozialen Verhältnisse  - die Tatsache, dass der Arbeitgeber von der fehlenden Eignung des Arbeitnehmersbereits zum Zeitpunkt der Aufnahme der Arbeit wusste Zuungunsten: - wenn er den personenbedingten Kündigungsgrund schuldhaft verursacht hat - wenn er dauerhaft außerstande ist, die geschuldete Arbeitsleistung zu erbringen
• Krankheitsbedingte Kündigung An sich kein Kündigungsgrund, Ausnahmen:  - wegen häufiger Kurzerkrankungen - aufgrund einer langandauernden Erkrankung - wegen krankheitsbedingter dauernder Leistungsunfähigkeit - aufgrund völliger Ungewissheit der Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit - wegen krankheitsbedingter Leistungsminderung Voraussetzungen: 1. negative Gesundheitsprognose 2. nicht mehr hinnehmbare betriebliche oder wirtschaftliche Belastungen für AG 3. Beendigungsinteresse > Fortsetzungsinteresse
• Alkohol- und Drogenabhängigkeit wird als kündigungsrelevante Krankheit angesehen Vorraussetzung: - Die dadurch entstandenen Arbeitsausfälle sind Folge der Abhängigkeit - negative Gesundheitsprognose (AN lehnt Entziehungskur ab) - erhebliche betriebliche Beeinträchtigung - Interessenabwägung zugunsten des Arbeitgebers
• Massenentlassung 20 bis 59 Arbeitnehmer/innen: Mindestens fünf Arbeitnehmer/innen 60 bis 499 Arbeitnehmer/innen: Mindestens 10% der Arbeitnehmer/innen oderaber mindestens 25 Arbeitnehmer/innen 500 und mehr Arbeitnehmer/innen: Mindestens 30 Arbeitnehmer/innen
• Punkteschema zur Sozialauswahl Lebensalter (1 Punkt/ Jahr, max. 55 Punkte) Betriebszugehörigkeit (1 Punkt/ Jahr, bis 10 Dienstjahre) Betriebszugehörigkeit (2 Punkte/ Jahr, bis 55. Lebensjahr, max 70 Punkte) Unterhaltspflicht (4 Punkte/ Kind) Unterhaltspflicht für Ehepartner (8 Punkte)
• Outplacement … ist ein Instrument zur operativen Unterstützung der Personalfreisetzung und bietetden von der Kündigung betroffenen Mitarbeitern Orientierung und konkreteHilfestellung beim Wechsel in eine neue Beschäftigung

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