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Management (Subject) / Grundbegriffe und Managementprozess (Lesson)

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• Bedeutung des Managements - Früher waren die Versorger Bauern, Handwerker, Händler etc - Güter werden heutzutage überwiegend von großen Organisationen erstellt und verteilt  --> dabei handelt es sich um arbeitsteilige Organisationen, die von Managern geteiltet werden Das Thema Management ist entsprechend wichtig geworden und verlangt nach allgemeinen, wissenschaftlich fundierten Grundsätzen, die den Erfolg der Tätigkeiten absichert --> im Zuge dessen wurden Aufgaben des Managements zunehmend analystisch durchdringen und zu einer lehr- und lernbaren Qualifikation entwickelt
• Management: Kunst oder Wissenschaft - Unternehmensführung galt lange als Kunst - mit der Zeit ist es deutlich geworden, dass Unternehmensführung zum wesentlichen Teil eine klar bestimmbare und rational durchdringbare Aufgabenstellung ist - trotzdem ist Kreativität uns visionäre Kraft wichtig
• Die zwei Perspektiven der Managementlehre - institutionelle Perspektive Def.: Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit der Steuerungsaufgabe betreut sind - dazu gehören alle Organisationsmitglieder, die eine Vorgesetztenfunktion wahrnehmen (vom Meister bis zum Vorstandsvorsitzenden) - das schließt auch Eigentümer-Unternehmer mit ein (keine Unterscheidung zwischen Managern (kapitallose Funktionsträger) und Eigentümer (durch das eingebrachte Kapitel legitimierte Unternehmenführer) Spektrum der Managementforschung: von Analysen der demografischen Merkmaler der Personengruppen über Fragen zu ihrer Rolle in der Gesellschaft
• Die zwei Perspektiven der Managementlehre - funktionale Perspektive - Perspektive, die unabhängig von bestimmten Positionen oder Personen und unmittelbar an den Aufgaben ansetzt, welche zur Steuerung eines Unternehmens erfüllt werden müssen - Frage, wem die Steuerungsaufgaben zugeteilt werden bleibt erstmal offen --> es geht hier nicht um einen speziellen Personenkreis oder um eine Hierarchieebene, sondern um Kranz von Aufgaben (Managementfunktionen), die erfüllt werden müssen, damit Organisation ihr Ziel erreicht
• Erfüllung der Managementfunktionen - zur Erfüllung der Managementfunktionen wird oft eine Leitungshierarchie geschaffen - Leitungspositionen (Instanzen) sind neben Erfüllen von Managementfunktionen aber auch oftmal mit mehr oder weniger großen Sachaufgaben beauftragt - Anteil der Managementaufgaben am Gesamtaufgabenbudget einer Führungskraft oftmals umso kleiner, je niedriger sie in Hierarchie angesiedelt ist (es gibt aber auch Ausnahmefälle) - Managementfunktionen stehen in komplementären Verhältnis zu den originären betrieblichen Funktionen wie Einkauf, Verkauf etc (Sachenfunktionen) --> Management ist komplexe Verknüpfungsakitivität. die betrieblichen Funktionen/ Ressourcen netzartig überlagert und zu Leistungsprozess vereint --> Managementfunktionen durchdringen steuernd die verschiedenen Sachfunktionsbereiche - Sach- und Managementfunktionen müssen eng zusammenwirken und gut aufeinander abgestimmt werden um ein gutes Betriebsergebnis zu erreichen
• Management als Querschnittsfunktion - im funktionalen Managementkonzept wird Management als Querschnittsfunktion gesehen, die den Einsatz von Ressourcen und das Zusammenwirken von Sachfunktionen steuert - dementsprechend fallen Managementfunktionen in jedem Bereich des Unternehmens an und werden oft arbeitsteilig wahrgenommen und sind auf jeder Hierarchiestufe zu erfüllen
• Definition des funktionalen Managementverständnisses - ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen -Aufgaben sind oft wiederkehrende Probleme, die in jeder Leitungsposition zu lösen sind, unabhängig davon, auf welcher Hierarchiebene und in welcher Organisation sie anfallen - Steuerungsaufgaben haben oft eine ähnliche Struktur, weshlan sie in generellen Managementaufgaben zusammengefasst wrden können - Aufgaben werdem von speziell dazu bestellten Personen erfüllt (dem Management im institutionellen Sinne)
• BWL und Managementlehre - BWL setzt sich aus verschiedenen Funktionslehren zusammen (z.B. den Sachfunktionslehren Absatz, Produktion, Forschung etc.) - dem setzt Management als Querschnittsfunktion gegenüber - Managementlehre ist Teilfunktionslehre in der BWL
• Überblick Managementfunktion und -prozess - definiert, welche Funktionen zum generellen Kranz der Steuerungsaufgaben gehören - wichtig: Henri Fayol 1929, Pionier, der als mit erster einen allgemeinen Funktionskatalog des Managements formuliert hat - dann: Gulick, 1937, Vertreter der klassischen U.S.-amerikanischen Managementlehre hat auf Fayols Basis in den 1930er das POSDCORB-Konzept entwickelt - aus diesem und anderen Konzepten hat sich der generische Fünferkanon von Managementfunktionen herausgebildet: von Harold Koontz und Cyril O'Donnel (1955)
• POSCORB -Planing -Organizing -Staffing -Directing -COordinating -Reporting und Budgeting
• Advertisement
• Generische Funktionen 1. Planung (planning) 2. Organisation (organizing) 3. Personaleinsatz (staffing) 4. Führung (directing) 5. Kontrolle (controlling) - Koordination und Entscheidung werden nicht als eigenständige Funktionen angesehen, sondern als funktionsübergreifend, weöche anderen Managementfunktionen zugrunde liegen --> z.B. beinhalten alle fünf Punkte eine Vielzahl von Eintscheidungen
• Klassischer Managementprozess - geht davon aus, dass sie fünf Funktionen systematisch zueinander in Beziehung stehen und einen idealtypischen Prozess bilden, welcher Funktionen nach Rationalprinzip (Zielbildung uns -umsetzung) ordnen 1. Planung - bildet Ausgangspunkt und befasst sich damit, was erreicht werden soll und wie es am besten erreicht wird - es geht um Bestimmung der Zielrichtung, die Entfaltung zukünftiger Handlungsoptionen und die optimale Auswahl dieser - befasst sich mit langfristigen zur kurzfristigen Orientierung fortschreitend, mit Planung und Festsetzung von Zielen, Rahmenrichtlinien und Verfahrensweisen zur Programmrealisierung für Gesamtunternehmen oder Teilbereiche -Planung ist unbedingter Primat, welcher alle anderen Aktivität bestimmt und ausrichtet 2. Organisation - stellt Handlungsgefüge her, welches alle notwendigen Aufgaben spezifiziert und so aneinander anschließt, dass eine Realisierung der Pläne gewährleistet ist - zentral sind Schaffung von überschaubaren plangerechten Aufgabeneinheiten (Stellen), die Zuweisung von entsprechenden Kompetenzen und Weisungsbefugnissen + vertiakle und horizontale Verknüpfung der ausdifferenzierten Stellen und Abteilungen -beinahltet Einrichtung eines Kommunikationssystems 3. Personaleinsatz - Stellenbesetzung der geschaffenen Stellen, um planmäßige Umsetzung der organisierten Tätigkeiten zu ermöglichen - Funktion beinhaltet einmalige Stellenbesetzung, sowie fortlaufende Sicherstellung und Erhaltung der Human-Ressourcen (unter anderem Personalbeurteilung, Personalentwicklung, angemessene Entlohnung etc.) 4. Führung - beschreibt die permanente, konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung und der zieladäquaten Feinsteuerung im vorgebenen Rahmen - im Fokus steht der tägliche Arbeitsvollzug und Formung durch Vorgesetzten als Führung im engeren Sinne - beinhaltet Mikro-Struktur zwischen Beteiligten und Maßnamen der optimalen Veranlassung, sowie der täglichen Steuerung der Arbeitshandlungen. Außerdem Motivation, Kommunikation und Konfliktbereinigung 5. Kontrolle - Vergleichen der erreichten Ergebnisse mit den Plandaten - Soll/Ist-Vergleich soll zeigen, ob es gelungen ist die Pläne umzusetzen und wo Korrekturmaßnahmen oder Planrevision erforderliche ist - Kontrolle bildet Ausgangspunkt für die Neuplanung der Anschlussperiode
• Zwillingsfunktion Kontrolle/ Planung - Kontrolle ohne Planung nicht möglich, da es sonst keine Sollvorgaben geben würde - neuer Planungszyklus ohne Kontrollinformationen aber auch nicht möglich
• Interdependenzen der Managementprozess-Funktionen - klassisch lineare Abfolge der Managementfunktionen in echt unrealisitisch  - Aufgaben überlappen sich und lassen sich in der Praxis nicht so isolieren, dass schrittweise Abarbeitung möglich wäre - z.B. bei Kontrollsystemen werden auch Mitarbeiter kontrolliert, was Einfluss auf andere Phasen hat
• Fähigkeiten für Führungskräfte - sie initiieren nicht nur und geben nicht nur Impulse, sondern müssen auch reagieren können und sich an neue Konstellationen anpassen - Arbeitsprozess durch drei aktive und passive Komponenten bestimmbar: Handlungszwänge, Restriktionen und Eigengestaltung
• Handlungszwänge/ Demands - nach Stewart 1999 Arbeitsprozess in drei aktive und passive Komponenten eingeteilt - alle Aktivitäten, die zu den Pflichten eines Stelleninhabers gehören - demands, die die Position mit sich bringt (z.B. Unterschriften, Repräsentanzen) - demands, die auf früher getroffene eigene Entscheidungen zurückzuführen sind (z.B. Terminzusagen etc) - demands sind aber prinzipiel revidierbar, da sie bloß in der Vergangenheit von jemandem zur Routine gemacht wurden 
• Restriktionen/ Constraints - externe Begrenzungen, die von innen oder außen kommen können (z.B. Budgetlimits, Gesetze etc.)
• Eigengestaltung/ Choices - Aktivitätsraum, der frei gestaltet werden kann (z.B. Führungsverhalten)
• Mischung der drei Komponenten einer Führungskraft - alle Managementaufgaben sind durch drei Komponenten gekennzeichnet, aber Intensität variibiert von Ebene zu Ebene und von Organisation zu Organisation - Annahme, dass Top-Management-Aufgaben durch viele choices und wenig demans gekennzeichnet sind (ist aber nicht immer der Fall)
• Unterscheidung zwischen Form und Inhalt bei Managementaufgaben - es ist erforderlich zwsichen dem beobachtbaren Arbeitsverhalten und dem Inhalt der Tätigkeit und ihrer Funktionsbestimmung deutlich zu unterscheiden - s. Kottler-Modell
• Kottler-Modell - ist ein Interpretationsschema zur Erfassung der Sinnbezüge hinter dem sichtbaren Arbeitsverhalten - Differenzierung in drei Basiskonzepte, die den Aktivitäten von Managern zugrunde liegen  1. Aufbeu und Entwicklung eines Orientierungsrahmens für das eigene Handeln: "agena setting" 2. Knüpfen eines Kontaktnetzwerks: "network building" 3. Realisierung von Handlungsentwürfen: "execution" --> Aufbau und Pflege eines Netzwerks ist Schlüsselrolle - es dient der Informationsgewinnung für die (Fort-)Entwicklung der agenda und auch der Mobilisierung von Unterstützung zur Realisierung gesteckter Ziele
• 10 Management-Rollen nach Mintzberg - er versteht das beobachtbare Arbeitsverhalten als Ausdrck eines Rollenverhaltens, die insgesamt den Inhalt der Managementaufgaben umfassen - Interpersonelle Rollen (für den Aufbau und Aufrechterhaltung interpersoneller Beziehungen) 1. Galionsfigur (figurehead): Darstellung udn Vertretung der Unternehmung/ Abteilung nach außen und innen --> Symbolfigur, seine Anwesenheit/ Unterschrift ist wichtig) 2. Vorgesetzter (Leader): Anleitung und Motivation der unterstellten MA, sowie Auswahl und Beurteilung 3. Vernetzer (Liaison): Aufbau und Pflege eines funktionstüchtigen, reziproken Kontaktnetztes innerhaln und außerhalb Unternehmen - Informationsrollen (für die Aufnahme und Abgabe von Informationen) 4. Radarschirm (Monitor): kontinuierliche Sammlung und Aufnahme von Informationen über interne und externe Entwicklungen (insbesondere über das selbstaufgebaute Netzwerk) 5. Sender (Disseminator): Übermittlung und Interpretation relevanter Informationen und handlungsleitender Werte and die MA und andere Organisationsmitglieder 6. Sprecher (Spokesperson): Informationen externer Gruppe und Vertretung der Organisation nach außen (z.B. Teilnehmen an Fernsehdiskussionen) - Entscheidungsrollen 7. Innovator (Entrepreneur): Iniitierung und Realsierung von Wandel in Organisation (hierzu müssen z.B. Probleme aufgespürt werden) 8. Problemlöser (Disturbance Handler): Aktivitäten, die der Schlichtung von Konflikten und der Beseitigung unerwarteter Probleme und Störungen dienen  9. Ressourcenzuteiler (Ressource Allocator): drei Zuteilungsbereiche: Verteilung der eigenen Zeit und Bestimmung was wichtig/ unwichtig ist; Verteilung von Aufgaben und generellen Kompetenzen plus selektive Autorisierung von Handlungsvorschlägen; Zuteilung finanzieller Ressourcen  10. Verhandlungsführer (Neogatiator): Manager führt in Vertretung der eigenen Organisation/ Abteilung Verhandlungen --> Rollen sind als Teil eines Ganzen zu sehen und sollten für jede Managementposition gelten --> derSchwerpunkt kann jedoch anders gesetzt sein
• Verbindung der fünf generischen Managementfunktionen und den zehn Rollen - Planung --> Innovator-, Radarschirm- und Ressourcenzuteilungsrolle - Organisation --> Ressourcenzuteilungsrolle, Vernetzer - Führung --> Vorgesetzen, Sender, Problemlöser - Personaleinsatz --> Vorgesetzter - Kontrolle --> Radarschirm  --> Rollen zeigen gewissen Affinität zu typischen Managementfunktionen, aber nicht zum klassischen Managementprozess - zehn Managementrollen sind Ergänzung und Konkretisierung der der fünf Managementfunktionen
• Prozess - Außenbezug - Fazit: Managementrollen stellen Logik des klassischen Managementprouesses in Frage - Problem: Außenbezug von Unternehmen haben Bedeutung für Steierungsaufgaben - Mintzberg nimmt den Außenbezug bei der Galionsfigur, dem Sprecher, dem Verhandlungsführer und dem Vernetzer - im klassischen Managentprozess hat das keinen Platz, da Außenbezug wenn überhaupt nur bei Planung ein Problem wird (Planung muss alle relevanten Bewegungskräfte und Reaktionen der Umwelt auf Handlungen prognostizieren und in Planung mit einarbeiten) -Problem: Umwelt schwer vorhersehbar und in ständiger Änderung  - Unternehmen müssen deshalb mit Überraschungen rechnen und schnell darauf reagieren müssen --> deshalb das das nicht nur Gegenstand der Planung sondern von allen Managementfunktioenn
• Prozess - Flexibilität - betrieblicher Leistungsprozess ist kein linearer Handlungsablauf - es muss jederzeit mit Störungen und unvorhergesehenden Konstellationen gerechnet werden --> Systematisch vorbereiendes Entscheiden und rasches situationsgerechtes Handeln stehen in einem spannungsreichen Bogen 
• Moderner Managementprozess - Merkmaler des modernen Managements: Gegenüber von Aktion - Reaktion, sorgfältiger Analyse - spontaner Entscheidung etc - es hat sich die Notwendigkeit ergeben ein anderes Prozessverständnis zu entwickeln - Ausgangspunkt ist die Interaktion von Unternehmung und Umwelt (d.h. Einbettung der Unternehmenssteuerung in Wechselspiel von Umwelterfordernissen (z.b. Wettbewerb, Kundenorientierung) und Unternehmensaktionen und - strategien) - die fünf Managementfunktionen werden beibehalten, aber das Prozessverständnis (das gedankliche Gerüst des Zusammenhands) wird geändert - wichtiger Faktor: Umwelt, da sie niemals völlig transparent sein wird und immer ein Quelle der Unsicherheit darstellt
• Modernes Verständnis von Unternehmen nach modernem Prozessmodell - Unternehmen ist kein wohlgeordneter Apparat, der durch kineare Kausalketten gesteuert wird, sondern ein felxibles System, bei dem nicht alls geplant werden kann
• Managementfunktionen gemäß modernem Managementprozess - Planung ist nicht mehr unbedingte Primat, sondern als Steuerungsinstrument gleichberechtigt neben den anderen  - Managementfunktionen treten als Steuerungspotenziale mit eigener Logik (eigenen Stärken und Schwächen) nebeneinander - ihr Einsatz und Verhältnis kann variieren  - sprich: Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle stehen als eigentständige, getrennt einsetzbare Steuerungspotenziale zur Verfügung --> Schließt allerdings keine Anschlüsse der Funktionen aus
• Tätigkeitsspektrum eines Managers - bei Studien zeichnet sich ein grundsätzliches Muster ab 1. Parallele Problemlösungszyklen:  - Arbeit durch gleichzeitges Lösen verschiedener Steuerungsprobleme gekennzeichnet  - Probleme werden in Art Arena durch verschiedene Teilnehmer verhandelt - Führungskraft geht von Arena zu Arena ohne Probleme immer vollständig zu lösen 2. Zerstückelter Arbeitstag: - Arbeit gekennezeichnet von Vielzahl von Einzelaktivitäten, Ad-hoc-Gesprächen und ungeplanten Besuchen etc 3. Mündliche Kommunikation: - Steuerungsarbeit im wesentlichen durch direkte oder telefonische Gespräche geleistet (nehmen eigentlich mind. 70% der Zeit in Anspruch) 4. Fragen und Zuhören: - Stellen von Fragen, Zuhören und geben von Auskünften wichtiger als Anweisungen geben 5. Bewältigung von Unvorhergesehem: -
• Planung - gemäß neues Verständnis der Managementfunktion als Variable gemäß der aktuellen Steuerungsprobleme Planung - basiert auf Funktionsprinzip, die Zukunft durch Prognose in Gegenwart hineinzuholen und zu entscheiden, wie zukünftig gehandelt werden soll - wird durch den Weg der Selektion geleistet - Planer entwickeln vor Hintergrund der vielen Möglichkeiten Konzepte der Umwelt, auf die hin gehandelt werden soll - Zielprogramm wird auf Grundlage von Relevanzvermutungen über zukünftige Entwicklungen und interne Wirkungszusammenhänge ausgewählt - das bildet Gerüst für nachfolgende Entscheidungen --> kein einmaliger Akt, sondern wegen Umweltveränderungen immer wieder zu leisten  --> allgemeine Handlungsorientation fließt aus grundsätzlichen Unternehmensziele und strategischen Programm (legt fest auf welchen Märkten mit welchen Produkten das Unternehmen aktiv sein darf) Strategische Planung - stellt den grundsätzlichen Orientierungsrahmen für zentrale Unternehmensentscheidungen dar Operative Planung - unter Berücksichtigung der strategischen Ziele konkrete Orientierung für tagtägliche Handeln zu gewinnen - ist das Handlungsgerüst der Tages, Wochen- und Monatsaktivitäten Generell - Planung muss als unsichere Vorsteuerungs gesehen werden, da Ausgangsbasis immer fehlgeschätzt werden kann - deshalb kritische Kontrolle zur Riskiobegrenzung  - Risikobegrenung eigentlich Aufgabe der Kontrolle (sie hat im Steuerungsprozess eine Kompensationsaufgabe zu erfüllen) - dafür muss Unternehmen Umsteuerungspotenziale (Ressourcen etc) haben, um sich notfalls schnall an einen neuen Kurs anzupassen - Wachsamkeit, Anpassungsfähigkeit und Eigeninitiative ist deshalb gefragte Handlungsweise die durch Organisation und Personaleinsatz aufzubauen ist
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• Organisation - gemäß neues Verständnis der Managementfunktion als Variable gemäß der aktuellen Steuerungsprobleme - Organisation ist stark vorsteuerndes Lenkungsinstrument - Organisatorische Regelungen sind Sollvorschriften, die Handlungsfeld ordnen sollen - organisatorische Regelb benötigen ebenso eine riskiobegrenzende Kompensatzion, die oft von Führung oder Personaleinsatz erbracht wird  - Beziehung zwischen Organisation und Planung erhält neuen Bedeutung, da Organisation nicht mehr nur reine Planumsetzung beinhaltet sondern auch weitreichendere Aufgaben übernimmt - Art der gewählten Organisationsstruktur von Bedeutung wenn Pläne formuliert werden 
• Personaleinsatz - gemäß neues Verständnis der Managementfunktion als Variable gemäß der aktuellen Steuerungsprobleme - hat potenziell auch eigenständige Anpassungs und Initiativaufgaben (mit) zu gestalten  - nicht nur für ordentliche Aufgabenerfüllung wichtig sondern soll auch Unordnung in Organisation hineinbringen um Kreaitvität und somit neue Ideen zu fördern
• Fazit moderner Managementprozess - hat im Vergleich zum klassischen Managementprozess größere Fassungskraft für vielfältigen Probleme und Ausformungen der Führungspraxis - Beziehung zwischen Unternehmung (System) und Umwelt wird wichtigster Punkt der Unternehmenssteuerung - kann besser praktisch drängende Probleme wie Flexibilität, Innovation und Anpassungsfähigkeit berücksichtigen
• Management skill - Managementfunktionen beschreiben Aufgaben, die von Führungskräften wahrgenommen werden - Funktionen können nur erfüllt werden, wenn entsprechende Voraussetzungen gegeben sind - bei persönlichen Voraussetzungne müssen Manager im Rahmen des modernen Managementprozesses über Reihe sehr unterschiedlicher Fähigkeiten verfügen - Katz identifizierte drei Schlüssel-Kompetenzen
• Schlüssel-Kompetenzen (skills) nach Katz - drei Schlüssel-Kompetenzen, die Grundlage für erfolgreiche Bewältigung der Manangementfunktionen bilden 1. Technische Kompetenz  - Kenntnis über einschlägiges Managementwissen und die Fähigkeiten das Wissen mit seinen Techniken und Methoden auf den konkreten Einzelfall anzuwenden - Fähigkeit das WIssen für immer neue Problemkonstellationen einzusetzen - gleichrangig mit anderen zwei Kompetenzen 2. Soziale Kompetenz - Fähigkeit mit anderen Menschen effektiv zusammenzuarbeiten und durch andere Menschen zu wirken - dazu zählen Kooperationsfähigkeit (Teamfähigkeit) und Empathie  - ist auf Ende der Kollegen, der MA, der Vorgesetzten und der Bezugsgruppen aus der Umwelt gefordert --> durch zunehmende Globalisoerung tritt als Dimention der sozialen Kompetenz das interkulturelle Verstehen dazu 3. Konzeptionelle Kompetenz - Fähigkeit, unübersichtliche und komplexe Problemfelder so zu strukturieren, dass ein für die Organisation handhabbares Handlungskonzept entsteht - Strukturierungsprozess wird mit Begriff "sense making" beschrieben  - beschreibt Vermögen auch bei widerstreitenden Erklärungen, unklaren Ursachenzuweiseungen, mangelnden Beweisen etc ein überzeugendes Handlungskonzept aufzubauen - setzt grundsätzliches Verständnis für Zusammenhänge und Bewegungskräfte des Leistungsprozesses voraus  - verlangt auch Fähigkeit Probleme aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und in verschiedenen Kategorien zu denken, sowie grundsätzliche Lernfähigkeit, um dem veränderbaren Charakter der Problemstellungen gerecht zu werden  - relative Bedeutung der Kompetenz steigt
• Interdependenz Schlüssel-Kompetenzen nach Katz - alle drei Managementfunktionen wirken in Managementaufgabe zusammen  - Erfüllung jeder Managementfunktionen auf Zusammenspiel der drei Kompetenzen angewiesen
• Aufkommen neuer Kompetenzen neben denen von Katz - es sind zahlreiche Kompetenzkataloge erschienen, die Anforderungen der neuen Organisationsformen wiederspiegeln sollen - z.B. Anschlussfähigkeit, Empathie, Improvisation, Teambuilding, dynamische Anpassung etc - Fordernung Kompetenzen stärker nach Aufgabe und Ebene zu differenzierene (z.B. Unterscheidung der Kompetenzen für "Operating-Level Managers", "Senir-Level Managers" und "Top-Level Managers" - Außerdem Forderung nach hierarchischer Ebene (oberes, mittleres und unteres Management) und nach organisatorischen Stellung (Linienmanagemtn, Projektmanagement, Funktions- oder Spartenleitung) --> Managementlehre geht aber davon aus, dass unterschiedlichen Managementpositionen sich in ihrer Funktionsanforderungen nicht systematisch unterscheiden - drei drei Kompetenzen nach Katz sind auf abstraktem Niveau definiert, das Großzahl unterschiedlicher praktischer Ausprägungen umfasst

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