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SG (Subject) / arbeitswissenschaft (Lesson)

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• Grundentgelt - Zeitlohn: Stunden * Lohn- Zeitlohn bei Unmessbarkeit der Leistung und wenn Qualität über Quantität steht (technischer Zeicher z.B.)- Vorteile: einfache Abrechnung, für alle kalkulierbare Ergebnisse; Stressreduktion- Nachteile: Keine Flexibilität bei Auftragsschwankung; evtl Entlassungen, Leistungsunterschiede sind nicht berücksichtigt, keine Leistungsanreize- Potentiallohn: kann zum Leistungsanreiz genutzt werden
• Leistungsentgelt Wer viel macht kriegt vielMessbare Leistung; beide Seiten müssen sich über die Leistung bewusst sein; Individuen müssen die Leistung komplett beeinflussen können - Akkordlohn - Prämienlohn - Zielvereinbarung - Erfolgsbeteiligung
• Akkordlohn Akkordzuschlag für QuantitätGeldakkord: Menge, die man herstellt * Geld pro MengensatzZeitakkord: schaffst du in der Zeit alle Produkte: Normalakkord, für jedes mehr: ZuschlagVorteil Akkord: Leistungsgerecht, vom Arbeiter beeinflusstNachteil: Quantität > Qualität, außerdem kompliziert
• Prämienlohn Linearer Verlauf: Leistung proportional zum EntgeltDegressiver Verlauf: Anreiz zum mehr Arbeiten, irgendwann werden Prämien allerdings prozentual weniger um Qualitätsverlust zu vermeidenProgressiver Verlauf: Prämien steigen immer weiterGestaffelte Prämie: wie linear nur in StufenVorteil: leistungsgerecht, kostensparendNachteil: wahl der prämie schwer, berechnung kompliziert
• Zielvereinbarung (Leistungsentgelt) LeistungszielVerhaltenszielEntwicklungszielRessourcenorientiertes ZielVorteil: Leistungsanreiz, einfache AbrechnungNachteil: Aufwendiges Verfahren der Zielvereinbarung
• Sonderentgelt Tarif (Weihnachtsgeld); Positionsorientiert
• Methoden der Arbeitsbewertung Summarisch: Gleichzeitiger Einbezug aller AnforderungsartenAnalytisch: Getrennte und gewichtete Analyse einzelner Anforderungsarten  Reihung: Arbeitsplätze werden nach Schwierigkeit in Reihenfolge gebrachtStufung: Anforderungsklassen
• Summarische Methoden Summarische Reihung: RangfolgeverfahrenAlle Arbeitsplätze werden aufgelistet, und dann durch Schätzung nach Schwierigkeit sortiert+ einfach-  z.T. ungenau Summarische Stufung: LohngruppenverfahrenGruppenbildung; Gruppen enthalten Schwierigkeitsgrade der ArbeitenEinzelne Arbeiten werden dann zugeordnetVon Ecklohn (100%) ausgehend werden Gruppen mit höherem oder niedrigerem Prozentsatz gebildetJe größer die Abstufungen, desto größer der Reiz zur Übernahme von schwereren AufgabenJe kleiner die Abstufung desto größer die Kooperationsbereitschaft+ einfach- ungenau Nachteil aller summarischen Verfahren: Arbeitsverrichtung wird als Ganzes bewertet, also erfolgt eine kleine Gewichtung der einzelnen Anforderungen
• Analytische Methoden gliedert Arbeit in einzelne Anforderungsarten auf; am Ende wird zusammengefasst (=Arbeitswert) Auftrennung von Können und Belastung inGeistige AnforderungenKörperliche AnforderungenVerantwortungArbeitsbedingungen Umfang der möglichen Beschäftigung variiert also nachGrundlegenden KenntnissenGeistigen MerkmalenCharaktermerkmalenKörperlichen MerkmalenUmgebungsmerkmalen - Bei zu wenigen Anforderungsarten werden spezielle Anforderungen nicht mehr erfasst- Bei zu vielen Anforderungsarten gibt es begriffliche Überschneidungen, und so Ungenauigkeit Analytische Reihung: Rangreihenverfahren Anforderungsarten bekommen einenRangplatz (wie gut bin ich darin)Und einen Gewichtungsfaktor (wie wichtig ist das für meinen Job)R * G = Arbeitswert Analytische Stufung: Stufenwertzahlverfahren Jede Anforderungsart bekommt eine Stufe (schwierig - einfach)Jede Stufe hat eine Wertzahl; je schwieriger, desto höher die ZahlSumme der Wertzahlen = Arbeitswert  Allgemeiner Vorteil von Arbeitsbewertungsverfahren: Alle Beteiligten checken das ganze Bild
• Neuere Entwicklungen der Arbeitsbewertung - Wichtigste Kriterien sind nun unabhängiger von der formalen Ausbildung- Nach Intensität der Ausbildung gibt es unterschiedlich viele Punkte für -- Wissen und Können        Durch Ausbildung        Durch Erfahrung-- Denken-- Verantwortung/Handlungsspielraum-- Kommunikation-- Mitarbeiterführung - Neben dem Lohn aus der Gruppierung gibt es Zulagen für -- Zusätzliche Belastung-- Zusätzliche Leistung
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• Kritik an der Arbeitsbewertung - Merkmale und Gewichtungen bilden nicht länger die Qualitätsanforderungen ab; sie zementieren traditionelle Verhaltensweisen- Einzeltätigkeiten werden betrachtet, statt komplexe Arbeitsaufgaben- Kompliziert und aufwendig Geringe Veränderung an der Arbeitswertanalyse; aber Management konnte durch Massenarbeitslosigkeit die Eingruppierungen nach unten verschieben
• Grundmerkmale Leistungsentlohnung: Die Leistung wird für einzelne Arbeitnehmer oder Gruppen bestimmtDie Leistung ist für die Tätigkeit adäquat zu erfassen und zu bewertenDabei ist die Lohngerechtigkeit/ Motivation ebenso zu berücksichtigen wie betriebswirtschaftliche Zielgrößen (Qualität/ Kosten) Grundgehalt wird z.T. mit der Zeit geringer; zusätzliches Geld lässt sich durch Leistungsgeld aufarbeiten  
• Zielsetzung bei der Veränderung von Grundgehalt Erhöhung der LeistungsgerechtigkeitSteigerung der LeistungErhöhung der Leistungsmotivation Ca 50% aller deutschen Unternehmen nutzen einen variablen Gehaltsanteil Leute mit höheren Positionen können in der Regel einen höheren Anteil ihres Grundgehaltes durch Leistungsgeld erhalten
• Principal-Agent-Theorie Arbeiter kann eigennützig und faul arbeitenKontrolle kann nicht immer 100% gegeben sein, da Informationen über das Fachgebiet fehlen können-> Pay for performance (Leistungslohn)
• Problematische Aspekte des Leistungslohns VerdrängungseffektÄußerer Anreiz kann die eigene Motivation verdrängenTritt auf, wenn der Leistungslohn als kontrollierend empfunden wirdWenn der LL als unterstützende Rückkopplung interpretiert wird, wirkt er leistungssteigernd Psychologischer VertragGegenseitige Würdigung durch Schließung eines Arbeitsvertrages erzeugt einen psychologischen Vertrag, der eine gewisse Freiwilligkeit voraussetztLL lässt Arbeiter dieses freiwillige Engagement z.T. vernachlässigen MultitaskingAngestellte konzentrieren sich auf bestimmte Arbeiten eher als auf andere Fuzzy TaskingVorgesetzte können oft keine messbaren Kriterien für Leistungsmessung angeben SelektionseffektLL zieht Personen an, die keine intrinsische Motivation an der Aufgabe haben MenschentypenExtrinsisch Motivierte- Einkommensmaximierer- StatusorientierteIntrinsisch Motivierte- Loyale - Formalisten- Selbstbestimmte Intrinsisch Motivierte werden vom LL weniger angezogen sein, vllt sogar abgestoßen werden Extrinsische Motivation ist allerdings zielgenauer
• Leistungslohn Methoden Ziele müssen anspruchsvoll aber erreichbar seinSystem muss transparent sein Zielvereinbarung+ vorab definition- unflexibel- aufwändig Leistungsbeurteilung+ Flexibel+ Ganzheitlich- Subjektiv- schwache Beteiligung Kennzahlen+ Objektiv+ kollektive Gültigkeit- schwache / keine Beteiligung
• Cafeteria System Angestellte können sich Zusatzleistungen nach eigener Flexibilität aussuchenIm Gegenzug für diese Inanspruchnahme von Zusatzleistungen aus dem Auswahlangebot verzichtet der Arbeitnehmer auf Teile seines Brutto-Gehalts Ursache:  Zunehmende Heterogenität der Mitarbeiter (Qualifikation; Alter; Geschlecht) und damit unterschiedlicher Präferenzen von Gruppen und im Lebensverlauf
• Wahlangebot (Cafeteria System) flexible-benefits-systemDer Umfang an Gestaltungsmöglichkeiten erstreckt sich auf die freiwilligen Leistungen bzw. Zusatzleistungen eines Unternehmens, also etwa bestimmte Sozialleistungen (Versicherungsleistungen). flexible-compensation-system (flexible-benefit-plan)Zusätzlich zu den eigentlichen Sozialleistungen können weitere Entgeltkomponenten zur Wahl stehen. Lohnäquivalente wie Verrechnung von Urlaubstagen, Dienstwagen, Belegschaftsaktien. flexible-human-resources-system Diese System stellt die weiteste Ausbaustufe des Cafeteria-Modells dar. Den Arbeitnehmern kann hier die Option geboten werden, auch hinsichtlich Lebensarbeitszeit und Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen wählen zu können.
• Adressatengruppe Cafeteriasystem Adressatengruppe kann nur aus Leuten bestehen, die genug Grundeinkommen haben, um Dispositionsspielraum zu haben
• Wahlbudget Cafeteriasystem - Die Höhe des Wahlbudgets orientiert sich häufig an dem Betrag, den das Unternehmen bisher für freiwillige Sozialleistungen ausgegeben hat.- Den Mitarbeitern können aber auch (für das Unternehmen kostenneutrale) Angebote zur Umwandlung von Barentgelten oder Arbeitszeitumwandlungen angeboten werden (Nutzen von Gruppenvorteilen beim Autokauf, bei Versicherung, Vereinsmitgleidschaft, Kindergartenplatz etc. sowie Steuervorteile)- Sozialleistungen, Gehaltsbestandteile, und Zeitkomponenten (z.B. Verkauf von Urlaubsansprüchen) fließen ins Wahlbudget
• Wahlmöglichkeit Cafeteriasysteme - Eine periodisch wiederkehrende Wahlmöglichkeit ist sinnvoll, da sich die Bedürfnisse des Mitarbeiters im Laufe seines Berufslebens ändern.- Der Austausch von Barlohn in Zusatzleistungen im Rahmen eines Cafeteria-Systems kann grundsätzlich zu jedem Zeitpunkt erfolgen.- Das Unternehmen sollte jedoch aus Gründen der Planungssicherheit für bestimmte Leistungen eine Mindestlaufzeit festlegen (z.B. bei der jährlichen Zahlung für die Altersvorsorge anstelle von Weihnachtsgeld).
• Vorteile Cafeteriasystem Für das Unternehmen - Motivation des vorhandenen Personals. Durch eine Steigerung seiner Leistungerhält der Mitarbeiter eine größere Palette an Zusatzleistungen, aus denen er wählen kann. - Bindung des vorhandenen Personals / Reduktion der Fluktuation- Glättung von Diskontinuitäten (besonders bei Zeitumwandlungen- Geringe Kosten für attraktive Nebenleistungen- Die jährlichen Aufwendungen für diesen Bereich sind genau kalkulierbar.- Attraktivität für neues Personal / Image Für die Mitarbeiter - Individuelle und bedürfnisgerechte Gestaltung der Vergütungselemente.Durch die periodisch wiederkehrende Wahlmöglichkeit kann er jährlich neu über Art und Höhe der Zusatzleistungen entscheiden und erhält auf diese Weise auch bei einer Änderung seiner Bedürfnisse die passenden Vergütungsoptionen. - Mitarbeiter profitieren von günstigeren Gruppenkonditionen durch dasUnternehmen und von Steuervorteilen. - Gesteigerte Arbeitszufriedenheit und Identifikation mit dem Arbeitgeber.
• Probleme Cafeteriasystem - Ein großes Problem des Cafeteria-Modells und ähnlicher Systeme zurZusatzleistungsvergabe besteht darin, dass generell vergebene Leistungen leicht als selbstverständlich angesehen werden und die erhoffte Anreizwirkung daher verfehlt wird. - In Deutschland werden durch Steuergesetzgebung und Tarifverträge dieOptionen zudem erheblich eingeschränkt. Viele Lücken im Steuergesetz (Steueranrechnung Entgeltadäquater Leistungen wie z.B. Dienstwagen) wurden inzwischen geschlossen, wodurch die ihrer z.T. Attraktivität gesunken ist. - Oft fehlt auch eine gute Beratung des Mitarbeiters, welche Wahlmöglichkeitener hat und welch Vorteile ihm jeweils daraus entstehen (Etwa Steuervorteile bei Rentenversicherung / Kindergartenplatz / Gruppenkonditionen). Dadurch trifft er möglicherweise falsche Entscheidungen bei der Auswahl der Leistungen.
• Einführung Cafeteria System: Entscheidungsfindung, Informationssammlung, Umsetzung Eignungsprüfung: - Cafeteriasystem darf keine Mehrkosten erzeugen Weitere Erfolgsmerkmale: - Großunternehmen - heterogene Altersstruktur der Belegschaft - variable Mitarbeitergehälter Es muss geklärt werden, 1. welche flexiblen Entgeltbausteine möglich sind, 2. welche Bedingungen und Aufwendungen mit diesen verbunden sind 3. und wie deren Praxistauglichkeit und Akzeptanz (= Aufnahme der Mitarbeiterpräferenzen) zu bewerten ist - Angebotene Alternativen in Grenzen halten - qualifizierte Beratung der Mitarbeiter über Optionen Bei der Aufstellung eines Umsetzungsplanes müssen Festlegungen getroffen werden: 1. die notwendigen Schritte (Angebote einhohlen / Beratung etc.) 2. die Verantwortlichkeiten 3. das Budget 4. der Kreis der Berechtigten (Führungskräfte? / Alle? / Für welche Gruppen was?)
• Mitarbeiterbeteiligung Cafeteria System Motive der Unternehmen - positives Leistungsverhalten - Stärkung des Wettbewerbs - bessere Bonität Umsetzung - Eigenleistung des AN - Zuwendungen des des AG - Staatsleistungen Verteilungsmodus Gleich große Anteile Problem: a) nach Steuern erhalten höhere Gehaltsgruppen weniger b) keine Leistungsstafflung Leistungsprinzip durch Leistungsbeurteilung Problem: a) nur individuelle Leistung – Motive daran bemessen b) Komplexe Beurteilung nötig Leistungsprinzip nach Lohnstaffelung Problem: a) nur individuelle Leistung, diese aber nur an Eingruppierung orientiert – Motive daran bemessen Gewinn-/Ergebnis- und Leistungsorientiert (nach Lohnstaffelung) Vorteil: a) individuelle Leistung wird berücksichtigt (Bsp. 2/3 Drittel) b) Ausschüttung nach Gewinn-/Ergebnis (Bsp. 1/3) fördert Zugehörigkeit zum Unternehmen c) Vergleichsweise einfaches Verfahren
• Voraussetzungen für erfolgreiche Mitarbeiterbeteiligung breite Beteiligungsmöglichkeit,gute Kommunikation und Partizipationschancen der Mitarbeiter im Unternehmen,klare Konzipierung und transparente Verwaltung,im Voraus festgelegte Berechnungsformeln für den Gewinn,dauerhafte Praktizierung,Sicherheiten für ArbeitnehmerInnen durch Qualitätsprüfung desArbeitsministeriums und ggf. einer zentralen Informationsstelle der Gewerkschaften zur Mitarbeiterbeteiligung, Vereinbarkeit mit der Mobilität der ArbeitnehmerInnen,klare Trennung von Mitarbeiterbeteiligung und Arbeitslöhnen,Was bleibt ist das Risiko des Verlustes, etwa bei Konkursen
• Lohnspreizung - Befürworter: geringe Lohnspreizung führt dazu, dass weniger neue Beschäftigungsfelder für Geringqualifizierte erschlossen werden - dadurch werden aber z.T. Arbeiten am unteren Ende der Produktivitätsskala wegrationalisiert. Geringqualifizierte finden keine Arbeit mehr Flexible Lohnstrukturen - schafft Beschäftigungsfelder für Einfache Arbeit - entlastet öffentliche Kassen (weniger Arbeitslose) - erschließt arbeitsintensive Arbeitsfelder Argumente für Lohnspreizung 1. Arbeitslosigkeit korreliert eher schwach mit Lohnspreizung 2. Sozialhilfe liegt stark unter dem Erwerbseinkommen; Anreiz zur Arbeit entsteht
• Lohngerechtigkeit: Theorien individualtheoretischer Ansatz der Neoklassik Annahmen: - Marktteilnehmer handeln nutzenmaximierend - Es herrscht vollständige Marktkonkurrenz - Der Markt ist völlig transparent - Arbeitskraft ist homogen Lohnunterschiede entstehen durch unterschiedliche Produktivität der einzelnen AN die untereinander in Konkurrenz stehen Lohn ist in funktionierenden Märkten gerecht individualtheoretischer Ansatz der Humankapitaltheorie - Höhe des Einkommens liegt an der Ausbildung - Bei steigendem allgemeinen Bildungsniveau steigt die Ungleichheit der Einkommensverteilung - Gerecht ist ein Lohn, wenn es dem Einzelnen ermöglicht ist im Verlauf seiner Berufstätigkeit die Investitionen in das Humankapital zurückzuerhalten strukturtheoretischer Ansatz der kompensierenden Lohndifferentiale - Vor- und Nachteile der Arbeitsbedingungen eines Beschäftigungsverhältnisses gehen in die Lohnbildung ein - Dadurch werden alle monetären und nicht-monetären Vor- und Nachteile des Beschäftigungsverhältnisses ausgeglichen - Gerecht ist ein Lohn dann, wenn die Schwierigkeiten am Arbeitsplatz angemessen mit berücksichtigt werden strukturtheoretischer Ansatz der Effizienzlohntheorie - Lohn ist meist höher als der, der im neoklassischen Vertständnis angenommen wird.  - individuelle Zuschläge für höhere Motivation und Produktivität - Dieser Lohn wird als gerecht empfunden, da er auf einer freiwilligen Leistung des Arbeitgebers beruht, für die dann gerne (Gegen-)Leistungen gegeben werden Machttheoretische Lohnansätze - Hier wird von Verhandlungsarenen ausgegangen, in denen sich mächtige Gruppen befinden (Insider besser als Outsider; Qualifizierte mit benötigten und knappen Qualifikationen besser als Allgemein- und Geringqualifizierte, gut organisierte Gruppen besser als nicht organisierte Personen) Als gerecht empfunden wird die Lohnhöhe: - wenn das Verhandlungsverfahren akzeptiert wird, - Leistungen berücksichtigt werden - und ein Mindest- und Minderheitenschutz besteht Distributive Gerechtigkeit LeistungsgerechtigkeitMarkt-/PersonalgerechtigkeitBedarfsgerechtigkeit Verfahrensgerechtigkeit Lohn ist gerecht, - wenn er für alle Personen und zu allen Zeitpunkten konsistent angewendet wird (Konsistenz).- er frei von Urteilsverzerrungen ist (keine Parteilichkeit; Vorfestlegungen u.ä.)wenn korrekte Informationen der Entscheidungsfindung für alle zur Verfügung stehen (Transparenz).- wenn formale Möglichkeiten bestehen, um fehlerhafte Entscheidungen zu korrigieren (Widerspruchsmöglichkeit).- er den gängigen ethischen und moralischen Anforderungen entspricht (Grundmoral aller)die Meinungen der von der Entscheidung betroffenen Gruppen berücksichtigt (Beteiligungsmöglichkeit)  
• Mindestlohn - können Arbeitsplätze kosten, wenn zu hoch - Der Ausgleich erfolgt über (neben Gewinnverlust) auch über den Warenpreis - Preiserhöhungen können zum Konsumverzicht führenEin Ausweichen in günstigere Schwarzarbeit kann erhöht werden. Aber (!): Auch zu geringe Löhne steigern Schwarzarbeit. = Insgesamt kein Effekt ? - technische Rationalisierungslösungen fördern (Kamera statt Wachdienst; Automat statt Imbiss etc.) ->Somit: Balance wahren zwischen a) ruinöser Konkurrenz und „Armut trotz Arbeit“ und b) Arbeitsplatzerhalt. Sozialpolitische Problemlage: - Etwa 8% der Beschäftigten, erhalten Stundenlöhne, die unter einem „Arbeitslosengeld - II - Niveau liegen (Armutsfalle trifft nicht zu) - Staat subventioniert Niedriglohnbeschäftigungen mit Leistungen zur Grundsicherung - viele Menschen nehmen dieses Angebot nicht wahr Funktionen - Faire Konkurrenz- Schutz vor Tarifverträgen- Vermeidung von Armut- Schonung des Staatshaushaltes- Vermeidung von Abwanderung
• Arten der Arbeitszeit - Tarifliche Arbeitszeit- Monatsarbeitszeit- Flexible Arbeitszeit - Jahresarbeitszeit- Gleitzeitarbeit - Lebensarbeitszeit- Variable Arbeitszeit - Teilzeitarbeit- Tagesarbeitszeit - Mehrarbeit- Wochenarbeitszeit - Kurzarbeit
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• klassische Ordnung der betrieblichen Arbeitszeit Uniformität der Arbeitszeitbedingungen: Die Mitarbeiter/-innen haben sich bestimmten Arbeitszeitmustern zu unterwerfen, wobei die Muster für alle gleich sind. Gleichzeitigkeit der Anwesenheit aller Mitarbeiter/-innen Pünktlichkeit: Mehrere Personen sind in einen interdependenten Arbeitsablauf integriert Fremdbestimmtheit der Arbeitszeitstrukturen: Festlegung der Arbeitszeitstrukturen durch die Betriebsleitung im Kontext der gesetzlichen und gesamtarbeitsvertraglichen Rahmenbedingungen. Gleichheit von Arbeitszeit und Betriebszeit: Die Arbeitszeit ist bestimmt durch produktions- und fertigungstechnische Kriterien und entspricht daher der Betriebszeit. Eine Arbeitszeitverkürzung bedeutet zwangsläufig auch eine Betriebszeitverkürzung; diese Tatsache verhindert eine optimale Nutzung des investierten Kapitals. Diese traditionelle Ordnung ist aufgrund von - wirtschaftlichen Faktoren- sozio-kulturellen Faktoren (Wertewandel)- demographischen Faktorenunter Druck geraten --> Flexibilisierung von Arbeitszeit !
• wirtschaftliche Einflussfaktoren auf Flexibilisierung der Arbeitszeit Arbeitskräfteknappheit: 70er: Keiner sucht ArbeitTeilzeitarbeiter (Frauen) werden beschäftigt Wettbewerbführt zu erhöhtem Kostendruck und zwingt zur Modernisierung und Rationalisierung.Alternative: Produktivität durch eine Ausweitung der Betriebszeit (etwa Nachtarbeit) steigern. MarktschwankungenMit zunehmender Dynamik und wachsende Schwankungen auf den umkämpften Absatzmärkten steigt der Druck die Flexibilität zu erhöhen.Flexible Arbeits- und Betriebszeiten ermöglichen Anpassungen der Arbeitsleistung an den Auftragsanfall wodurch Kapitalbindungskosten vermindert werden. KapitalintensitätZunehmende Kapitalintensität zwingt zur besseren Auslastung der Produktionsanlagen (Produzierendes Gewerbe) zwingt zur Verlängerung der Präsenz- und Ansprechzeiten (Dienstleistungen)Arbeits- und Betriebszeiten werden entkoppelt. Die Betriebszeit wird durch die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle verlängert. Kosten des Arbeitskräfteeinsatzes: Mehrarbeits- und WochenendzuschlägeAusgleichszahlungen bei KurzarbeitVerbilligung des Arbeitskräfteeinsatzes durch eine Flexibilisierung der Arbeitszeit Arbeitsorganisatorische Einflussfunktionen Organisationssystem: zunehmend flexiblere OrganisationssystemeDie Gestaltung der Arbeitszeit ist abhängig von den vorliegenden Arbeitsaufgaben und muss sich daran orientieren.
• Sozio-kulturelle Einflussfaktoren auf Flexibilisierung der Arbeitszeit Wertewandel: veränderte Einstellung zur ArbeitFamilie & Freizeit gewinnen an Bedeutung starre Arbeitszeiten erschweren den Spagat zwischen Privat- und Berufsleben und ggf. Weiterbildungsunteressen etc. Feminisierung des MarktesDies zwingt zur Berücksichtigung neuer Zeitzwänge und BedürfnisseDie Zeitinteressen der Beschäftigten sind verstärkt unterschiedlich 
• Demografische Einflussfaktoren auf Flexibilisierung der Arbeitszeit Alterung: Zunahme des Anteils an älteren Arbeitnehmern und Abnahme des jüngeren Arbeitskräftepotenzials.Die älteren Arbeitnehmer bilden anteilig das größte Arbeitskräftepotenzial von morgen
• Ziele der Unternehmen und AN durch Flexibilisierung der Arbeitszeit Ziele der Unternehmen: Geringere KostenHöhere FlexibilitätHöhere Qualität Ziele der Arbeitnehmer Mehr Autonomie
• Betriebliche Periodenzeitgestaltung: Hierarchische Unterteilung der Gestaltungsmöglichkeiten 1. Arbeitszeitsysteme: Betrieblich angewandte Arbeitszeitmodelle in ihrer Gesamtheit, d.h., ein . Betrieb arbeitet mit verschiedenen Arbeitszeitmodellen (z.B. Produktion = Schichtarbeit; Verwaltungsbereich = Gleitzeit). 2. Arbeitszeitmodelle: Jeweilige vollständige Modelle, die chronometrische und chronologische Regelungen (etwa zu Lage und Dauer der Arbeitszeit, Ruhepausen, Urlaubsanspruch) für einen vorbestimmten oder dauernden Arbeitszeitabschnitt enthalten. Ein Betrieb hat z.T. mehrere Modelle. 3. Flexibilisierende Elemente: Komponenten der Arbeitszeitgestaltung, durch die ein Arbeitszeitmodell oder -system an chronologischer und/oder chronometrischer Veränderbarkeit gewinnt. 4. Erweiternde Modifikationen: Diese Modifikationen sind Bestandteile zur Erweiterung flexibler Arbeitszeitmodelle, wie beispielsweise Arbeitszeitkonten
• Flexible Arbeitszeitmodelle diejenigen Modelle, deren Regelungen eine deutliche Abweichung von der traditionellen „starren“ Normalarbeitszeit ermöglichen. Flexible Arbeitszeitsysteme lassen sich anhand unterschiedlicher Flexibilisierungskriterien charakterisieren 1. Inhaltliche Flexibilisierungskriterien („was“ wird gestaltet?) - Chronometrische Dimension: Umfang (Menge) der Arbeitszeit, Dauer - Chronologische Dimension: Lage der Arbeitszeit (zeitliche Platzierung in den Bezugszeiträumen) - Örtliche Dimension: Ort der erbrachten Arbeit 2. Formale Flexibilisierungskriterien („wie“ wird gestaltet?) - Bezugszeitraum: Zeitrahmen der Arbeitseinsätze - Differenzierungsgrad: Anpassung an unternehmensbereichs- spezifische Gegebenheiten - Situationsspezifizierungsgrad: Anpassung an Veränderungen im betrieblichen Umfeld - Individualisierungsgrad: Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse Durch Kombination der Flexibilisierungskriterien lassen sich flexible Arbeitszeitmodelle gestalten: A) Modelle mit hauptsächlich chronometrischen Flexibilitätselementen Traditionelle Teilzeitarbeit: Arbeitsverhältnis, das eine kürzere als die (betriebs-)übliche Arbeitszeit vorsieht. Im Normalfall wird die Arbeitszeit in einem rigiden Stundenplan geleistet (für Schlick/Bruder/Luczak 2010 ist sie deshalb nicht flexibel). Mehrarbeit/ ÜberstundenTendenzielle Abbau über die Jahre. Ursache u.a. mehr Teilzeitarbeit und z.T. hohe Überstundenzuschläge Bandbreitenmodell:Variation der Arbeitszeit (und davon abhängig auch des Einkommens) in einem bestimmten Rhythmus (z. B. jeden Monat oder jedes Jahr verbindlich neu geregelt) und bei Vorgabe einer gewissen Bandbreite, bspw. zwischen 30 und 40 Stunden in der Woche   B) Modelle mit hauptsächlich chronologischen Flexibilitätselementen Gleitzeitarbeit (gleitende Arbeitszeit): Aufteilung des (täglichen/wöchentlichen) Arbeitsquantums in Kernzeit- (allg. Anwesenheitspflicht) und Gleitzeitblöcke (individuelle Dispositionsfreiheit).   Schichtarbeit (u. a. auch Nachtarbeit) In ihrer tageszeitlichen Lage von der Normalarbeitszeit abweichende regelmäßige (oder ständige) Arbeitszeit. BaukastensystemeAufteilung der Betriebszeit (z. B. 54 Arbeitsstunden/Woche) in mehrere Arbeitszeitmodule (z. B. 12 à 4,5 Stunden). Die Mitarbeiter/-innen haben die Möglichkeit, (unter Berücksichtigung von verbindlichen Arbeitstagen) ihre Arbeitszeitmuster aus diesen Modulen (über eine vereinbarte Zeitspanne hinweg) selbst zusammenzustellen  C) Modelle mit chronometrischen und chronologischen Flexibilitätselementen Job-sharing; Zeitautonome Arbeitsgruppen; Amorphe Arbeitszeit; Arbeitszeitkorridor; Jahresarbeitszeit
• Traditionelle Arbeitszeitmodelle diejenigen Modelle/Systeme, deren Regelungen starr sind, d. h. nur geringe Abweichungen von den klassischen fünf Dimensionen aufweisen (Uniformität der AZ Bedingungen; Gleichzeitige Anwesenheit; Pünktlichkeit; Fremdbestimmtheit der Arbeitszeitstrukturen; Gleichheit von Arbeitszeit und Betriebszeit)
• Erfolgsfaktoren und Zielsetzung von Flexibilisierung der Arbeitszeit Erfolgsfaktor Kosten: Betriebszeitverlängerung= Steigerung der Betriebsmittelnutzung Flexible Anpassung der Personal- und Produktionskapazität an die Nachfrage= Verringerung von Personalkosten + Abbau von Lagerbeständen Nachteil für Arbeitnehmer: Verlust der ZeitautonomieMehrung der Wochenend- und Nachtarbeitgeringeres Einkommen durch Verlust von Zuschlägen    Erfolgsfaktor Qualität: Abstimmung der Arbeits- und Betriebszeiten zwischen Fertigung und Qualitätssicherung= Vermeidung von Fehlern Anpassung der Arbeitszeit an individuellen Tagesrhythmus der Mitarbeiter= Vermeidung von Fehlern + Steigerung der Motivation Vorteil für Arbeitnehmer: Stärkung der Zeitautonomie  Erfolgsfaktoren Flexibilität, Termintreue und Innovationsgeschwindigkeit: Anpassungen an Schwankungen= höhere Flexibilität Verkürzte Durchlaufzeiten= Stärkung der Termintreue Nachteil für Arbeitnehmer: Verringerung der Zeitautonomiezunehmender Zeitdruck  Erfolgsfaktor Service: verlängerte Ansprechzeiten Motivierte Mitarbeiter= Verbesserung des Service Vorteil für Arbeitnehmer: Motivierung, jedoch nur unter Berücksichtigung ihrer Interessen Zielsetzungen Humanisierung der ArbeitsgestaltungProduktivitätssteigerungenEntschärfung der BeschäftigungsproblematikBerücksichtigung der Bedürfnisse der Unternehmen, Mitarbeiter/-innen, Kunden, Lieferanten usw.
• Qualitätsverbesserung betrieblicher Arbeitszeitgestaltung Arbeitszeiten sind bei alltime low, können trotzdem belastend sein- Reale durchschnittliche Arbeitszeit ist bei 35,9 h- Arbeitszeiten können saisonal schwanken- Arbeitszeit kann unregelmäßig verteilt sein- Regelarbeitszeit kann durch Mehrarbeit überschritten werden- Für bestimmte Beschäftigtengruppen kann die Arbeitszeit dauerhaft verlängert werden  Dauer und Verteilung der Arbeitszeit- Wenn die tägliche Arbeitszeit häufig mehr als 8 Stunden beträgt, besteht schnell die Gefahr, dass sich die Gesamtbelastung unzumutbar anhäuft- Das Problem: die arbeitsbedingte Ermüdung nimmt gegen Ende der Schicht deutlich stärker (exponentiell) zu. In der 10. Stunde einer Schicht muss man sich für die gleiche Leistung in Qualität und Quantität deutlich mehr anstrengen als in der 2. Stunde- Untersuchungen belegen, dass die häufige Verlängerung des Arbeitstages über 10 Stunden hinaus sowohl im gesundheitlichen als auch im Leistungsbereich zu Beeinträchtigungen führt- Die Mitarbeiter erholen sich von einem Arbeitstag bis zum nächsten Arbeitstag nicht mehr vollständig, das Wochenende muss dann hauptsächlich zur Regeneration genutzt werden (Aufschauklung)- 6*8h Tage haben außerdem im Vergleich zu 4*12h Nächten ein viel geringeres Risiko Healthy-Worker-Effekt- Ältere und Personen in sehr ungünstigen Arbeitsbedingungen weisen weniger gesundheitliche Beschwerden auf- Leute, die diesen Beruf schon so lange machen, sind abgehärtet, die die es nicht packen, sind schon weg - Schichtarbeit drückt gegen den natürlichen Schlafrythmus der Menschen, deswegen haben Schichtarbeiter häufig Schlafstörungen und keinen Appetit- Das Unfallrisiko/ Risiko von Fehlhandlungen steigt mit der Dauer einer Schicht an; nach der 8. Stunde sogar exponentiell--> 8 Stunden Tag einhalten; Pausen machen; Ausgeglichene Wochenarbeitszeiten; Erhol- und Freizeit  Flexibilität der Arbeitszeit- je variabler die Arbeitszeit hinsichtlich der Dauer und Lage desto deutlicher sind die gesundheitlichen und psychosozialen Beschwerden- Häufige Neuplanung -> keine Regelmäßigkeit -> hohe Variabilität- Wenn Beschäftigte hohen Einfluss auf ihre Arbeitszeiten haben, sind die sozialen Beeinträchtigungen geringer Gestaltung- Flexible Arbeitszeiten sollten nicht mit überlangen Arbeitszeiten verknüpft werden- Flexible Arbeitszeiten sollten nicht als Ersatz für mangelnde Planungskompetenz und/oder -bereitschaft herangezogen werden- Bei der Gestaltung flexibler Arbeitszeiten sind auch die sonstigen ergonomischen Grundlagen zur Arbeitszeitgestaltung zu berücksichtigen- Auch flexible Arbeitszeiten sollten soweit wie möglich vorhersehbar sein- Flexible Arbeitszeiten sollten verlässlich sein- Wenn flexible Arbeitszeiten gegen etablierte ergonomische Grundsätze verstoßen (müssen), sollte als Kompensation eine Reduktion der Arbeitszeit und damit eine Ausdehnung arbeitsfreier Zeit vorgesehen werden Fehlzeitenanalyse Fehlzeiten sind ein strategischer Kostenfaktor  - Analyse aufgrund von objektiven Fakten wie Familienstand, Alter, Abteilung, Tätigkeit, Betriebszugehörigkeit, Ausbildung usw.- Analyse aufgrund von subjektiven Fakten wie Arbeitszufriedenheit, Arbeitsorganisation, Arbeitsplatzanordnung, Selbstständigkeit, Schwierigkeit oder Strukturiertheit der Arbeit
• Arbeitszeit- und Entgeltpolitik im Umbruch Die steigende Lebenserwartung -> Verlängerung der Rentenbezugsdauer -> Finanzierungsdefizit in der gesetzlichen RentenversicherungLösung: Verlängerung der Lebensarbeitszeit
• Lebensarbeitszeitsysteme - Über das ganze Arbeitsleben verteilte Wahlmöglichkeit zwischen Bildung/Ausbildung, Erwerbstätigkeit und Freizeit- Beispiel: Statt Verkürzung der Wochenarbeitszeit von 40 h auf 35 h wählt man eine Senkung der Lebensarbeitszeit um 12.5%, was bei einer Lebensarbeitszeit von 48 Jahren insgesamt 6 Jahre ausmacht Verwendungsmöglichkeiten für Zeitguthaben:- Frühere Pensionierung- Steigende Jahresurlaube- Integration mehrerer Sabbaticals-> Problem: Welcher Betrieb schließt entsprechende Kontrakte ab?
• Lebensarbeitszeitkonto Beispiel Zielsetzung von Siduflex Für das Unternehmen: Zeitliche Anpassung an Marktveränderungen und Sicherung von Know-how   Für die Belegschaft: Arbeitsplatzsicherheit Einsatz der Flexibilisierungsinstrumente Bei Unterkapazität • Ausbau Arbeitszeitkonto • Transfer ins Sicherheitskonto • Transfer ins Lebensarbeitszeitkonto • Mehrarbeit Bei Überkapazität • Einstellstopp • Mitarbeitertransfer • Nichtersatz von Fluktuation • Verleih von Beschäftigten
• Das +3-Kontensystem Arbeitszeitkonto Mit dem Arbeitszeitkonto disponieren Beschäftigte in Abhängigkeit von der Beschäftigungssituation und dem persönlichen Freizeitbedarf ähnlich wie früher im Gleitzeitkonto Mehrstunden aller Art.   Sicherheitskonto Das Sicherheitskonto schafft einen Stundenrahmen zur Handhabung kurz- bis mittelfristiger Kapazitätsprobleme. Hier werden Stunden kollektiv entnommen. Bei Entnahme aus einem positiven Kontensaldo erhalten Beschäftigte einen Zuschlag von 15%.   Lebensarbeitszeitkonto Ins Lebensarbeitszeitkonto werden Zeit und /oder – zu einem späteren Zeitpunkt - Geldanteile eingebracht, die verzinslich angelegt werden und deren Ertrag später einer vorzeitigen Freistellung dient. Damit schafft das Unternehmen zusätzliche Flexibilität, da Beschäftigte sich bei vollem Entgelt früher aus dem Arbeitsleben zurückziehen können Phase 1: zwischen Ausbildung und Familiengründung: 40h pro Woche Phase 2: Familien und Weiterbildungsphase: 30h pro Woche Phase 3: Nach der Familienphase: 40h pro Woche Phase 4: 5-10 Jahre vor Rente: Entnahme aus Lebensarbeitszeitkonto Rechtliche Regelungen   - Wertguthaben können nur noch als Arbeitsentgeltguthaben geführt werden. Der Arbeitgeberanteil am Gesamtsozialversicherungsbeitrag ist in das Guthaben einzustellen. - Die Anlagemöglichkeiten für Wertguthaben werden eingeschränkt (§§ 80 ff. SGB IV). Der Anteil von Aktien/ Aktienfonds am Gesamtbestand grundsätzlich maximal 20 % betragen. - Der Insolvenzschutz wird regelmäßig Rentenversicherungsträger kontrolliert. Der Arbeitgeber haftet für Verluste. - Der Arbeitnehmer ist schriftlich und mindestens jährlich über die Höhe des im Wertguthaben enthaltenen Arbeitsentgeltguthabens zu informieren. - Wertguthaben können auf neue Arbeitgeber übertragen werden, sofern dieser eine Vereinbarung zu flex. Arbeitszeiten hat. Weitere Teilmodelle 1. Gleitender Einstieg ins Berufsleben 2. Gleitende PensionierungQualifizierte ältere Mitarbeiter/-innen können z. B. - Berufseinsteigern eine Zeitlang einführend zur Seite stehen (Staffettenmodelle),- als Springer im angestammten Arbeitsgebiet eingesetzt werden (z. B. bei Krankheit, Urlaub etc.) oder- als Berater für Sonderaufträge zur Verfügung stehen 3. Sabbaticals (Langzeitpausen)Periodisch wiederkehrende Freistellung der Mitarbeitenden von ihrer Erwerbstätigkeit unter Aufrechterhaltung des Arbeitsverhältnisses- Teile eines Jahrespause über einen längeren Zeitraum ansparen (Langzeiturlaub bei vollem Lohnausgleich). - Gewährung einer zusätzlichen Langzeitpause bei vollem, teilweisem oder keinem Lohnausgleich. VerwendungszweckeBildung (z. B. Sprachen etc.)Gesellschaftspolitische Zwecke (z. B. Mitarbeit in karitativen Einrichtungen)Betreuung/Pflege von FamilienangehörigenForschung (z. B. Forschungsfreisemester bei Professoren)...
• Senioritätslohn Lohnsteigerung nach Betriebszugehörigkeit/Alter Prinzip gleiche Arbeit = gleicher Lohn wird durchbrochen Leistungsanreize im Alter sinken Produktivität sinkt möglicherweise im Alter Geschlechtsdiskriminierend: Frauen mit Kindern brechen häufiger ab
• Zeitlohn Beim Zeitlohn wird der betroffene Arbeitnehmer ausschließlich nach geleisteter Arbeitszeit bezahlt Der Lohn auf Zeit setzt sich aus Arbeitsstunden und dem jeweiligen Stundenlohn zusammen Bei folgenden Tätigkeiten wird ein Zeitlohn gezahlt: - wenn Arbeitnehmer keinen Einfluss auf die Menge der Waren nehmen können (z. B. bei Verkäufern, Köchen oder Lagerarbeitern)- wenn die Leistung der Angestellten kaum oder gar nicht festgestellt werden kann (z. B. bei Reparatur- oder Installationsarbeiten)- wenn die ordentliche Ausführung, Qualität und Genauigkeit mehr Gewicht hat als die eigentliche Menge (z. B. bei Kontrolleuren, Lehrern, Zeichnern oder Kassierern) Die Vorteile von Zeitlohn für Arbeitnehmer: - weniger Stress für Arbeitnehmer- der Leistungsdruck ist nicht so hoch- es kommt kaum zu Unfällen durch Unaufmerksamkeit Doch auch für Arbeitgeber hat der Zeitlohn Vorteile: - beim Zeitlohn nimmt die Berechnung des Gehaltes weniger Zeit in Anspruch- Arbeitnehmer machen weniger Fehler, weil sie mehr Zeit haben, was wiederum das Material schont- im Vordergrund steht die qualitative Leistung Die Nachteile von Zeitlohn für Arbeitnehmer: - es kommt zu einem Ungleichgewicht, was die Leistung angeht, weil einige Angestellte mehr leisten als andere- dies führt selbst bei leistungsfreudigen Arbeitnehmern zu Unzufriedenheit Der Zeitlohn hat ebenfalls Nachteile für Arbeitgeber: Arbeitnehmer haben meist keinen Ansporn, mehr zu leistendie Leistungsfähigkeit spielt kaum eine Rolle

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