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Wirtschafts- & Organisationspsychologie (Subject) / Arbeitsmotivation (Lesson)

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• Konstrukt der Arbeitsmotivation Person (Motive sind stabile & für Menschen charakteristische Wertungshaltungen) x Situation (Anreize sind Merkmale einer Situation, die das Potenzial besitzen, Motive anzuregen) = Motivation resultiert aus dem Produkt der individuellen Motivausprägung der Person und den Anreizen der aktuellen Situation Verschiedene Kombis von Motiv und Anreiz: - starkes Motiv / schwaches Motiv - hoher Anreiz / schwacher Anreiz
• 3 Aspekte der Arbeitsmotivation - Inhaltliche Ausrichtung des arbeitsbezogenen Verhaltens(Warum setzt sich ein Mitarbeiter besonders mit dieser und nicht mit jener Aufgabe auseinander) - Intensität des Verhaltens(Warum zeigt ein Mitarbeiter bei dieser Aufgabe einen besonders hohen Einsatz im Vergleich zu z.B. anderen Mitarbeitern) - Zeitdauer oder Stabilität des Verhaltens (Durchsetzung und Beharrlichkeit)                          (Warum zeigt der Mitarbeiter diesen Einsatz über längere Zeit hinweg und in unterschiedl. situativen Kontexten)
• Einteilung der Arbeitsmotivation Inhaltstheorien- Maslow (Bedürfnispyramiden-Modell)- McGregor (Theorie X und Theorie Y)- McClelland (Motivklassen)- Herzberg (2-Faktoren-Theorie)- Hackman & Oldham (Job Characteristics Modell) Prozesstheorien- Vroom (Erwartung x Wert Theorie)- Locke & Latham (Zielsetzungstheorie)
• 2-Faktorentheorie der Arbeitsmotivation (Herzberg) Ausgangspunkt: Empirische Erhebung mit Methode der kritischen Ereignisse Ausgangsfrage: "Denken Sie an eine Zeit, zu der Sie bei Ihrer jetzigen Arbeit oder einer anderen Arbeit, die Sie einmal hatten, außergewöhnlich zufrieden (bzw. außergewöhnlich unzufrieden) waren. Erzählen Sie mir, was sich ereignet hat.„
• 2-Faktoren-Theorie der Arbeitsmotivation: - Perspektive von Zufriedenheit und Unzufriedenheit - Motivatoren Perspektive von Zufriedenheit und Unzufriedenheit: - Aspekte der Unternehmenspolitik und Unternehmensorganisation Aspekte der Personalführung- Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen- Gehalt - Unzufriedenheit- keine Unzufriedenheit- Äußere Arbeitsbedingungen   Motivatoren: - Leistung vollbringen - Anerkennung finden - Interessante Arbeitsinhalte - Übernahme von Verantwortung
• 2-Faktoren-Theorie der Arbeitsmotivation: Kritik - Zufriedenheit ist eher eindimensionales Konstrukt, d.h. Theorie ist im Widerspruch zu vorliegenden wissenschaftli. Erkenntnissen. - Faktoren weder empirisch noch theoretisch eindeutig trennbar. - Theorie erklärt bestenfalls Arbeitszufriedenheit; ist nicht wirklich eine Motivationstheorie - nimmt weitergehend eine Beziehung von Zufriedenheit zu produktivem Arbeitsverhalten an, aber empirisch befasst er sich nur mit Zufriedenheit. - Für Praxis sehr nützlich, hat Führungspraxis & Praxis der Arbeitsorganisation nachträgli. beeinflusst;    ->z.B. Menschenbild des nur ökonomisch orientierten Mitarbeiters in Frage gestellt,    ->z.B. Hinweise für Arbeitsgestaltungsmaßnahmen gegeben; - starke Diskrepanz von wissenschaftlicher Qualität und praktischer Nützlichkeit.
• Job-Characteristics-Modell (Hackman & Oldham): Grundbedingungen Damit Arbeit zufrieden macht (und intrisisch motivierend wirkt), muss sie drei psychologische Grundbedingungen erfüllen:1) Die Tätigkeit muss als bedeutsam erlebt werden,2) die Arbeitenden müssen sich für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit verantwortlich fühlen und3) sie müssen die aktuellen Resultate ihrer Tätigkeit, besonders Qualität der Ergebnisse, kennen.
• Job-Characteristics-Modell: Merkmale der Aufgaben Die 3 psycholog. Erlebniszustände werden durch 5 Merkmale der Aufgabe ausgelöst: 1) Anforderungsvielfalt:Tätigkeit beinhaltet eine Vielzahl verschiedener Aktivitäten 2) Ganzheitlichkeit der Aufgabe:Fertigstellung eines ganzen, identifizierbaren Produktes oder Dienstleistung 3) Bedeutung der Aufgabe:                                                                                             Einfluss der Tätigkeit auf das Leben anderer 4) Autonomie:Freiheit bei der Einteilung der Arbeit und der Wahl der Vorgehensweise 5) Rückmeldung durch die Tätigkeit:Direkte und klare Informationen über die Leistung
• Job-Characteristics-Modell (Hackman & Oldham) - Das JCM Modell wird durch den “Job Diagnostik Survey” aus der Perspektive der arbeitenden Person evaluiert (ca. 45 Min.). - Es werden subjektive Wahrnehmungen erhoben. Diese sind nachweislich erlebens- und verhaltenswirksam. - Fried und Ferries (1987) ermittelten durch Meta-Analyse: durchschnittli. Korrelation zwischen MPS und Arbeitszufriedenheit von r = .74 // mit objektiver Leistung noch r = .27. - Die multiplikative Verknüpfungsregel wurde zwar nicht bestätigt - Die additive Verknüpfung macht gleichstarke Vorhersagen
• Inhaltstheoretische Ansätze: Praktische Konsequenzen - Arbeitserweiterung (job enlargement) - Arbeitsanreicherung (job enrichment) - Rotation (job rotation) - Gruppenarbeit – Teilautonome Arbeitsgruppe - Partizipation
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• Prozesstheorien der Arbeitsmotivation: Goal Setting Theorie - von Locke & Latham (1964) -> Zielsetzungstheorie - Spezifische und anspruchsvolle Ziele, im Vergleich zu wenig konkreten („Tun Sie Ihr Bestes) und/oder niedrigen Zielvorgaben, fördern die Leistung. - Wichtig ist: die Person erachtet das Ziel als verbindlich und erhält Rückmeldung über den Stand der Zielverfolgung
• Goal Setting Theorie Die Wirkung von „goal setting“ wird über 4 Mechanismen vermittelt: 1. directive function: 2. energizing function: 3. prolongation function: 4. discovery function:
• Goal Setting Theorie: Directive function Konkrete Vorgaben richten Aufmerksamkeit und Anstrengung auf zielrelevante Handlungen
• Goal Setting Theorie: Energizing function Konkrete Vorgaben richten Aufmerksamkeit und Anstrengung auf zielrelevante Handlungen
• Goal Setting Theorie: prolongation function Hohe Vorgaben erhöhen die Ausdauer (bzw. das Arbeitstempo) stärker als niedrige Vorgaben 
• Goal Setting Theorie: discovery function Anspruchsvolle Zielvorgaben fördern die Erinnerung an, die Suche nach und die Nutzung von aufgabenrelevantem Wissen und Strategien 
• Zieltheorie (Locke & Latham) Grundannahme:Ziele können stark motivieren, wenn sie - klar und spezifisch (Zielspezifität) und - schwierig und herausfordernd (Zielniveau) sind. Zusätzliche Aspekte: - Zielakzeptanz und Zielbindung (Commitment, Zielverpflichtung) - Rückmeldung (Feedback) - Selbstwirksamkeit (Self efficacy) Umsetzungsfrage: - Zielsetzung vs. Zielvereinbarung
• Zielprüfungsliste Ziele sollten sein:- vereinbar mit den Zielen der Organisation - vereinbar mit den anderen Zielen der Person - nach Wichtigkeit geordnet (Zielhierarchie) - repräsentativ für das Aufgabengebiet - in der Kontrolle der Person - prozess- und nicht nur ergebnisorientiert - verhaltensnah formuliert - präzise und spezifisch - aber nicht zu detailliert - herausfordernd; d.h. schwierig, aber erreichbar - positiv formuliert - mess- und überprüfbar - transparent (keine "verdeckten" Ziele) - gekoppelt mit Rückmeldung, ob und wie weit erreicht - gekoppelt mit Maßnahmen, wenn nicht erreicht
• Prozesstheorien der Arbeitsmotivation: SMART S = specific/Spezifisch M = measureable/Messbar A = attainable/Erreichbar R = relevant/Relevant T = time bound/terminiert
• Performance-Management Fokussierung des Unternehmens auf Leistungsziele Ein wirkungsvolles Performance Management integriert mehrere Einzelelemente - Strategische Unternehmensziele -> Kennzahlen -> Zielbildung in der Orga -> Zielvereinbarung  - Zielvereinbarung Mitarbeiter -> kontinuierl. Messung/Feedback -> Gespräche -> Konsequenzen
• Performance-Management: Zielvereinbarung Definieren, was, wann und wie zu tun ist und mit welchem Ergebnis oder welcher Auswirkung
• Performance-Management: Feedback & Coaching Fortlaufender Dialog: Was klappt gut, was könnte besser gemacht werden
• Performance-Management: Anerkennung Vergütung und Entwicklung gekoppelt an Arbeitsergebnisse
• Performance-Management: Leistungsbeurteilung Formelle Gespräche, um die Ergebnisse den Zielen und Erwartungen gegenüberzustellen
• Performance-Management: Leistungsmanagement Warum Leistungsmanagement? Hauptziel: Unternehmenserfolg fördern - Leistung gezielt zu „managen“ - eine Grundlage für eine nachvollziehbare und faire Anerkennung zu bieten - Entwicklung und Kompetenz der Mitarbeiter systematisch zu entwickeln
• Performance Management: Nutzen / Vorteile Mitarbeiter - klare Vereinbarungen treffen - Feedback bekommen und geben - konstruktive Kritik - Anerkennung aussprechen - Motivation fördern - berufliche Planung - gezielte Förderung - Verbindlichkeit schaffen - Leistungsgerechte Belohnung
• Performance Management: Nutzen / Vorteile Führungskräfte - Mitarbeiter besser kennenlernen (Dialog) - gemeinsam Leistungskriterien entwickeln - Performance verbessern - Leistungspotential einschätzen können - Pläne und Ziele des Mitarbeiters kennen - Commitment erzielen
• Performance Management: Nutzen / Vorteile Unternehmen - klare Leistungserwartungen - Steigerung der Arbeitsqualität und -effizienz - Förderung des Vertrauens - regelmäßiger Soll-Ist-Vergleich und "Korrektur" - Personalplanung - Wirtschaftlichkeit durch Einsatz von Ressourcen - Abteilungsübergreifende Defizite ändern
• Performance-Management: Misserfolg - Keine klaren Unternehmensziele als Ausgangspunkt Jeder Bereich schaut nur für sich, nicht auf seine Funktion fürs Ganze. Zielvereinbarung erfolgt ausschließlich bottum-up, reine Inputs der Basis, kein unternehmerischer Führungswille - Es werden Tätigkeiten vereinbart Zielvereinbarung wird mit operativer Planung verwechselt - Ziele werden vorgegeben - es findet kein Dialog statt - Es gibt nur quantitative Ziele - „soft facts“ werden als irrelevant betrachtet - Jeder bekommt die gleichen Ziele („Gießkannenprinzip“) und werden nicht auf die individuellen Fähigkeiten abgestimmt Ziele werden von vornherein „nach unten angepasst“ um kritisches Feedback und Leistungsverbesserung zu vermeiden - Vereinbarten Ziele werden horizontal nicht abgeglichen keiner weiß genau was der andere tut, Prioritäten und Mittel sind nicht abgestimmt - Es erfolgt keine unterjährige „Zwischenbilanzierung“ Die Leistungseinschätzung am Ende des Jahres fällt wie eine „Überraschung vom Himmel“ - Die Zielerreichung wird nicht überprüft und kontrolliert im nachhinein wird begründet, warum die Ziele nicht erreicht werden konnten - Zielvereinbarung ist nicht vernetzt mit der Mitarbeiter-Qualifikation es gibt weder Belohnung noch Sanktion, das Ganze ist völlig ohne Belang - Jede tatsächlich erbrachte „hervorragende Leistung“ muss auf Grund eines starr „gedeckelten Budgettopfes“ durch einen „Minderleister“ in der Einheit kompensiert werden. - Leistungsmanagement wird ausschließlich als ein Instrument zur Ermittlung der variablen Vergütung gesehen und das einzige Interesse ist „das meiste für sich herauszuholen“ - LM verkommt zu einem „formalistischen und bürokratischer Prozess“ wird für die Dokumentation der Personalabteilung durchgeführt – und ist kein dynamisches Führungsinstrument - Es gibt keine klare Rollenverteilung und auch kein abgestimmtes Einführungs- bzw. Umsetzungskonzept jeder Bereich „wurschtelt nach Gutdünken vor sich hin“
• Performance-Management: Aufgaben und Rollen / Top Management - Strategische Ziele definieren - Leistungsfokus im Unternehmen verankern - PM Prozess initiieren - Commitment und Geschlossenheit sicherstellen - den Gesamtprozess zum Erfolg führen
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• Performance-Management: Aufgaben und Rollen / Führungskräfte - Mitwirken am Zielbildungsprozess - Führen durch Ziele - Laufende Fortschrittskontrolle und Feedback - Führen von Mitarbeitergesprächen - Geeignete PE Maßnahmen ableiten
• Performance-Management: Aufgaben und Rollen / HR - Moderation von Zielentwicklungs-Workshops - Instrumente zur Verfügung stellen - Beratung des Top-Managements und Führungskräfte - Administrative Unterstützung - Evaluation PM

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