AOW (Kirchler, Korunka) (Subject) / AOW Altfragen (Lesson)

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• Beschreiben Sie die Anker-/Anpassungsheuristik (=Anchoring and Adjustment Heuristic). Wie wird sie geprüft? Personen beginnen ihre Häufigkeits- und Wahrscheinlichkeitsschätzungen mit einem Ausgangswert, einem Anker, ihre Urteile werden in der Folge unzureichend angepasst. Menschen beginnen ihre Häufigkeits- und Wahrscheinlichkeitsschätzungen mit einem Anfangswert, der aus der Formulierung des Problems abgeleitet oder von einer anderen Person vorgeschrieben wird. Dieser Startwert dient als Anker, der dann im Verlauf der Schätzung (unzureichend) angepasst wird, um Urteile zu bilden. Beispiel: Wenn die Breite des Berliner Brandenburger Tors verlangt wird, die Höhe jedoch als sehr groß oder sehr klein angegeben wird, wird die Breite aufgrund dieses Ankers unter- oder überschätzt. Nicht plausible Anker haben ähnliche Auswirkungen, obwohl der Verankerungseffekt stärker ist und die Zeit, die für das Ausarbeiten und Schätzen aufgewendet wird, geringer ist, wenn Anker plausibel erscheinen und dem zu bewertenden Thema entsprechen. Ankereffektarbeit auch für Experten und spielt eine grundlegende Rolle bei Verhandlungen. Die Person, die das erste Angebot macht, legt den Anker für alle nachfolgenden Verhandlungen und erzielt häufig das bessere Ergebnis.
• Was sind die Komponenten der Motivation? -  Aktivierung (Antrieb bzw. handlungsauslösende Energie)-  Richtung (durch persönliche Zielentscheidung festgelegt)- Ausdauer (Faktoren, die dazu beitragen, dass ein Verhalten bis zum Ziel aufrechterhalten wird)
• Was ist das Management Position Description Questionnaire und welche Dimensionen beinhaltet es? Unzufrieden mit den Eigenschaftsansätzen begann man etwa 1940 weniger danach zu fragen, was Führungskräfte sind, als danach, was sie tun. Verhaltenstheorien der Führung gehen davon aus, dass sich Führungskräfte durch verschiedene Verhaltensstile auszeichnen, sie basieren u.a. auf Jobanalysen, Beobachtungen, Interviews. Dafür wurden eigene Methoden entwickelt, wie etwa der MPDQ (Management Position Description Questionnaire) Der Fragebogen zu Pflichten und Verantwortlichkeiten von Führungskräften besteht aus über 200 Statements und erfasst eine Reihe von Dimensionen: - supervising - planning and organizing - decision making - monitoring indicators - controlling - controlling - representing - coordinating - consulting - administrating
• Welcher Führungsstil ist bei unterschiedlichen Reifegraden zu wählen? Einer effizienten Führungskraft soll die Einschätzung des Reifegrads gelingen sowie die Wahl des geeigneten Führungsstils (Aufgaben-/Beziehungsorientierung). Die Passung zwischen Stil und Reifegrad entspricht den vier Grundstilen: (1) Telling: effizient, wenn Mitarbeiter geringe Reife haben. Sie werden aufgabenorientiert gelenkt und sollten genaue Anweisungen erhalten. (2) Selling: bei geringer bis mittlerer Reife. Eigenheiten und Bedürfnisse werden neben der Aufgabenerledigung relevant. Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung. (3) Participating: bei mäßiger bis hoher Reife. Motivation und Vertrauen in die erfolgreiche Ausführung muss unterstützt werden, stark mitarbeiterorientiert. (4) Delegating: bei hoher Reife. Aufgaben können delegiert werden und weder hohe Mitarbeiter- noch hohe Aufgabenorientierung ist nötig.
• Was ist der Arbeitsklimaindex? Aus verschiedenen Indices der Vergangenheit wird auf Entwicklungen in der Zukunftgeschlossen. Der versucht, Umbrüche und langfristige Entwicklungen bereits in einem Frühstadium zu diagnostizieren (noch bevor sie von „harten“ Wirtschaftsindikatoren erfasst werden können. Das geschieht, indem vierteljährlich in einer repräsentativen Stichprobe rund 900 Beschäftigte in Österreich nach Eistellungen zur Arbeit und Erwartungen über zukünftige Entwicklungen und ihre Arbeitszufriedenheit befragt werden). Er setzt sich aus folgenden Variablen zusammen, die unterschiedlich gewichtet werden: -  Zufriedenheit mit der sozialen Position als Arbeitnehmer in der Gesamtbevölkerung, der beruflichen Tätigkeit insgesamt, dem Führungsstil der Vorgesetzten, den betrieblichen Sozialleistungen, dem Einkommen, Arbeitszeitregelung, Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten, Beziehung zu den Kollegen,...-  Belastung durch Einsamkeit, Isolation am Arbeitsplatz, Zeitdruck, schlechte Gesundheitsbedingungen am Arbeitsplatz, Unfall- und Verletzungsgefahr, ständiger Wechsel der Arbeitsabläufe und –anforderungen.-  Erwartungen bzgl. Der wirtschaftlichen Zukunft Österreichs und des Betriebes und Chancen, wieder eine annehmbare Arbeitsstelle zu finden. Daraus ergeben sich 4 Subindices, die zusammen den Gesamt-Arbeitsklimaindex ergeben: Zufriedenheit mit den gesellschaftlichen RahmenbedingungenZufriedenheit mit dem betrieblichen Umfeld einer PersonZufriedenheit mit der Arbeit im engeren SinneErwartungen über Karriere und Arbeitsmarktchancen
• Was haben die verschiedenen Austauschtheorien gemeinsam? Was erwartet man von Personen in freundschaftlichen Beziehungen? Folgende Thesen sind nach Nye (1979) den meisten Austauschtheorien gemeinsam: Menschen treffen rationale Entscheidungen. Soziale Beziehungen werden nach ihrem Gewinn beurteilt sowie nach dem Gewinn alternativer Beziehungen. Menschen agieren und reagieren in sozialen Interaktionen. Sie treffen Entscheidungen und setzen dann Aktionen. Ihre Aktionen sind nicht allein durch kulturelle oder situative Gegebenheiten bestimmt. Belohnungen bedeuten auch Kosten (Energie und Zeit). Soziale Verhaltensweisen werden wiederholt, wenn sie in der Vergangenheit belohnt wurden. Verspricht keine mögliche Verhaltensalternative einen Gewinn, so wird jenes Verhalten gesetzt, dessen Kosten am geringstensind. Personen, die in Interaktionen das erhalten, was sie ihrer Meinung nach verdienen, sind zufrieden. Erhalten sie weniger, sind sie verärgert; erhalten sie mehr, fühlen sie sich schuldig. Belohnungen und Kosten werden nach bestimmten Regeln (z.B. Equity- Gleichheits- oder Bedürfnisregel) zwischen den Partnern verteilt. Sozialkontakte basieren auf der Norm der Gegenseitigkeit oder Reziprozität. Denjenigen, die verletzend agieren, werden Kosten auferlegt. Die Bestrafung von Feinden wird als belohnend erlebt. Die Kosten, die eine Person durch Bestrafung oder Verletzung durch jemanden zu tragen hat, sind höher, als die Belohnung, wenn sie selbst jemanden, der sie verletzt hat, bestraft. Interaktionspartner beurteilen den Wert verschiedener Objekte, Erfahrungen oder Beziehungen interindividuell unterschiedlich. Je mehr jemand von einer Ressource besitzt, umso weniger sind zusätzliche Einheiten dieses Objektes oder dieser Erfahrung wert (Sättigungsthese, Homan), d.h. der Wert einer Belohnungseinheit nimmt ab, je häufiger sie in der Vergangenheit empfangen wurde. Austauschtheorien liegt das Menschenbild des homo oeconomicus zugrunde.
• Was besagt die Theorie der feinen Leute? Thorstein Veblen (1899) fand heraus, dass Güter besonders begehrt waren, wenn deren Preise stiegen. Das scheint eine der Eigenarten der sozialen höheren Schichten zu sein.
• Was ist ein gutes operatives Abbildsystem? Das operative Abbildsystem muss differenziert und korrekt sein, damit ein Ziel in effizienter Weise erreicht werden kann. Die differenzierte und richtige Ausbildung des operativen Abbildsystems sichert die Effizienz am Arbeitsplatz. Operative Abbilder sind oft schematisch verallgemeinert und so kodiert, dass sie schnell abgerufen werden können. Besonders effektiv ist eine visuell-anschauliche und begrifflich-abstrakte Doppelkodierung der mentalen Repräsentation. Spitzenkönner verdanken ihre hervorragenden Leistungen einem besonders effektiv ausdifferenzierten operativen Abbildsystem.
• Nennen Sie Kritik am Persönlichkeitsansatz des Great Man. Der EIgenschaftsansatz hat wesentlich dazu beigetragen, dass heute der Person der Führungskraft im Prozess der Führung eine bedeutsame Stellung beigemessen wird.  Insgesamt gilt der Ansatz jedoch als überholt und das Zusammenspiel zwischen Person, Situation und Verhalten ist zu vereinfacht. Weinert (1998) fordert, zwischen Führung als Prozess mit seiner Dynamik und Effizienz unter Einbeziehung von Situationsfaktoren einerseits und der Führungsperson selbst mit ihren Eigenschaften andererseits zu unterscheiden. Bestimmte Persönlichkeitseigenschaften führen beeinflusst von der Situation zu bestimmten Verhaltensweisen. Die direkte Verbindung ist weniger wichtig. Dies zeigen auch die durchwegs niedrigen Korrelationen zwischen Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg in empirischen Studien.  Weder die Richtung der Ursche (Korrelation) noch die Stärke des Zusammenhangs sind eindeutig erklärt. 
• Was versteht man unter dem Mounty Hall Dilemma? In einer TV-Spielshow können die Kandidaten zwischen drei oder mehr Umschlägen wählen, wobei sie wissen, dass nur ein Umschlag den Preis enthält, den sie suchen, die anderen nichts. Da nur ein Umschlag (von drei) den Preis enthält, beträgt die Gewinnwahrscheinlichkeit p = 0,33. Nachdem ein Umschlag ausgewählt wurde, kann der Gastgeber die beiden anderen Umschläge öffnen, um festzustellen, ob sie leer sind oder den Preis enthalten, und dann den Umschlag wieder schließen, während der zweite Umschlag dem Kandidaten als leer angezeigt wird. Der Kandidat weiß jetzt, dass der Preis entweder in seinem Umschlag oder in dem Umschlag ist, den der Gastgeber wieder geschlossen hat. Anschließend kann der Gastgeber dem Kandidaten die Möglichkeit geben, seine erste Wahl zu ändern, indem er den Umschlag gegen den noch geschlossenen in der Hand des Gastgebers austauscht. Nur sehr wenige Kandidaten wechseln von ihrer ersten Wahl und glauben, dass die Gewinnchance jetzt 50% beträgt, da es nur noch zwei geschlossene Umschläge gibt. Falsche Annahmen über Wahrscheinlichkeiten und der Zwang, bei der ersten Entscheidung und dem ersten Verhalten standhaft zu sein, überzeugen die meisten Kandidaten, nicht zu wechseln. (Gilovich und Medvec (1950) zeigten, dass Menschen mehr Bedauern und Enttäuschung empfinden, wenn sie Maßnahmen ergreifen, als in Situationen, in denen sie warten.) Das Festhalten am ersten ausgewählten Umschlag verringert jedoch die Gewinnchancen, da ein Umschalten die Gewinnchancen auf p = 0,67 verdoppeln würde. Informationsverarbeitungspfade William James stellte zwei verschiedene Denkweisen auf:a) assoziativb) Argumentation Seitdem wurden viele Zwei-Prozess-Modelle eingeführt Die am häufigsten verwendeten Begriffe sind jedoch System 1 und System 2. Es wird allgemein angenommen, dass System 1 zu Verzerrungen und Fehlern bei der Entscheidungsfindung führt, während System 2 normativ korrekte Entscheidungen erleichtert. Dies ist jedoch nicht unbedingt der Fall:Die Informationsverarbeitung über System 2 kann ebenfalls zu Fehlern führen. Z.B. Erkenntnisse aus System 1 werden von System 2 nicht immer entsprechend geprüft und korrigiert, da dieses zweite System manchmal nur nach Begründungen für intuitive Erkenntnisse sucht. • Experten treffen oft gute intuitive Entscheidungen (System 1) und dies häufiger alsLaien. Dies gilt insbesondere für Situationen, in denen die Konsequenzen der Entscheidung zuverlässig sind. (z. B. Schachspieler, Ärzte, Feuerwehrleut
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• Beschreiben Sie die Repräsentativitätsheuristik. Nennen Sie eine mögliche Studie zur Testung. Urteile basieren auf der Ähnlichkeit zwischen einem Ergebnis und einem Modus. Bei der Beurteilung von Stichproben ignorieren die Menschen wesentliche Merkmale der Bevölkerung.Tversky und Kahnemann: Kahnemann und Tversky beschrieben eine Person, die zufällig aus einer Gruppe von hundert Personen ausgewählt worden war und dem Stereotyp eines Anwalts oder eines Ingenieurs entsprach.a) 70 Anwälte und 30 Ingenieureb) 70 Ingenieure und 30 AnwälteDie Studienteilnehmer beurteilten dann, ob die Person zur Gruppe der Anwälte oder Ingenieure gehörte. - Sie ignorierten die Verteilung von Anwälten und Ingenieuren in der Bevölkerung und stützten ihre Beurteilung nur auf Stereotypen."Irrtum des Spielers": Die Annahme, dass nach dem Roulette die Wahrscheinlichkeit, dass der Ball auf der Farbe "Rot" landet, nach einer langen Folge von "Schwarz" zunimmt, ist falsch. "Heiß und Irrtum": Die Überzeugung, dass Spieler dies können zu einem bestimmten Zeitpunkt „heiß“ sein, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sie nachfolgende Schüsse machen (Basketball, Bier Pong: D). „Konjunktionsfehler“: Menschen sind sich oft nicht der Tatsache bewusst, dass kombinierte Ereignisse weniger wahrscheinlich sind als ein einzelnes Ereignis.
• Was ist das Ultimatum Spiel? Spieler A bekommt eine bestimmte Menge Geld. Er muss einen selbstbestimmten Teil davon Spieler B anbieten. Nut wenn dieser das Angebot annimmt bekommt jeder den, durch A bestimm- ten, Geldbetrag. Lehnt B ab, gehen beide leer aus. Untersucht wird hierbei die Gewinnmaximierung und wie stark Interessen der Mitspieler in der Entschei- dungsfindung einbezogen werden, sowie Fairness und Gerechtigkeit. Entsprechend der Nutzenmaximierung würde A den kleinstmöglichen Betrag anbieten (z.B. 1€ von 100€) und B würde diesen auch annehmen. In der Realität werden zu kleine Beträge oftmals unfair erachtet und zurückgewiesen, um den Mitspieler zu bestrafen. (Industrielle Gesellschaft: >44% vom Gesamtbetrag werden meist angenommen, <30% ab- gelehnt; bei sehr großen Beträgen werden auch kleinere Anteile akzeptiert, oder wenn unter mehreren Personen aufgeteilt wird)
• Was ist der Impact Bias? Dauer und Intensität der emotionalen Reaktion werden oft überschätzt.
• Was zeichnet erfolgreiche lernende Organisationen aus? Erfolgreiche lernende Organisationen vereinen Personal Mastery, mentale Modelle, eine gemeinsame Vision, Teamlernen und das Systemdenken in sich.
• Was ist Burnout und was misst das MBI? Der Burnout-Effekt wurde als Reaktion auf Stress in verschiedenen „helfenden Berufen“erlebt (mit Klienten und Kunden). Burnout entsteht nicht durch ein spezielles Ereignis, sondern entwickelt sich in Verbindung mit negativen Einstellungen zur Arbeit, fehlendem Interesse, Unzufriedenheit, Misserfolgserlebnissen und dem Wunsch, von der Arbeit davon zu laufen. Burnout Effekte werden häufig bei Personen beobachtet, die besonders engagiert ihre Arbeit verrichten und sich sowohl psychisch wie auch physisch ihrer Arbeit widmen. Das bekannteste Messinstrument ist das Maslach Burnout Inventory Maslach und Jackson beschreiben Burnout als Syndrom aus - emotionaler Erschöpfung- Depersonalisation- reduzierter Leistungsfähigkeit
• Laut dem Review von Rau und Henkel ist das Risiko für Angststörungen und Depressionen umso höher, ... ... je höher die Arbeitsintensität... je geringer der Handlungsspielraum... je geringer die soziale Unterstützung... je mehr high strain Aufgaben... je geringe soziale Unterstützung am Arbeitsplatz... je höher effort-reward-imbalance... je mehr Rollenstress... je mehr Schichtarbeit... je mehr Arbeitsunsicherheit

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