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Einführung in die Unternehmensführung (Subject) / UF2 4.1 Auswendig (1) 88-91 (Lesson)
- pragmatische Begründung von Führung/ funktionale Bedeutung von Führung • Koordination und Steuerung kollektiven Handelns: Für die Verfolgunggemeinsamer Ziele ist eine Koordination von Aktivitäten unerlässlich. SindAufgaben aber komplex oder verlangen Situationen ein schnelles Handeln,dann ist eine gemeinsame Verständigung über das Vorgehen zu aufwändigund zeitraubend. • Interessenausgleich und Ressourcenverteilung: Die Interessen von Mitarbeitern sind selten von sich aus deckungsgleich und müssen daher abgewogen und ausbalanciert werden. Gleichermaßen ist eine Einigung über eingebrachte Leistungen und die Verteilung erzielter Erträge nur schwer untereinander zu erzielen. • Veränderung und Zukunftsfähigkeit: Veränderungen verlangen in der Regel überdurchschnittliche Anstrengungen und manchmal gar visionäre Vorstellungen. Die hierzu notwendigen Impulse kommen nicht unbedingt vonselbst auf und die Umsetzung von Wandelvorhaben ist abhängig von einerkontinuierlichen Motivation, Unterstützung und Rückmeldung
- Probleme der organisationalen Steuerungslogik • Unternehmen wissen zu jedem Zeitpunkt zu wenig, um alle Konsequenzen,die aus ihrer engen Verflochtenheit mit ihrer Umwelt entstehen, rechtzeitigim Vorfeld bestimmen zu können. • Es ist faktisch unmöglich, für alle Eventualitäten, die aufgrund bisheriger Erfahrung eintreten könnten, Vorkehrungen zu treffen. Dies würde zu viele Ressourcen binden und wäre auch vollkommen impraktikabel. Organisationale Strukturen bleiben damit immer bis zu einem gewissen Grad unvollkommen. • Unternehmen koordinieren die Handlungen ihrer Mitglieder, ohne die Personen, die eine Stelle besetzen, im Voraus genau zu kennen. Insbesondere kanndie Leistungsmenge und Leistungsgüte eines Stelleninhabers im Vorfeld nurschwer mit hinreichender Genauigkeit abgeschätzt werden. Deswegen wird inUnternehmen die durchschnittlich zu erwartende Leistungsmenge und Leistungsgüte unterstellt. Faktisch variiert aber die Leistungsmenge und Leistungsgüte in erheblichem Umfang, so dass sich unplanbare Leistungsunterschiede einstellen. • Unternehmen leiden nicht nur unter den Leistungsschwankungen ihrer Mitglieder, sondern sehen sich auch den Folgen der Eigenwilligkeit und Eigensinnigkeit ihrer Mitglieder ausgesetzt. Dies bedeutet, dass individuelle Mitgliederziele − wenigstens temporär, in Einzelfällen auch systematisch – organisationale Ziele behindern oder gar konterkarieren können. Und insbesondere kann das Verhalten von Organisationsmitgliedern nicht vollständigvorprogrammiert werden. Vor allem kann ein für die Existenzsicherung unddie Zielerreichung von Unternehmen produktives Verhalten erfahrungsgemäß nicht durch ausschließliche Selbststeuerung und Selbstkontrolle erwartetwerden. • Insbesondere ist noch zu bedenken, dass Unternehmen auch soziale Gebildesind, in denen ganz verschiedene Menschen über längere Zeit hinweg gemeinsam an der Erfüllung von Aufgaben arbeiten. Dies bleibt nicht ohneSpannungen und Konflikte. Erschwerend kommt hinzu, dass sich in Unternehmen Personen zusammenfinden, deren persönliche Ziele deutliche Differenzen aufweisen und sich nur teilweise überlappen. Dies kann nicht alleindurch organisatorische Mittel aufgefangen werden.
- Substitute der Führung (4) • Professionelle Orientierung: Der Einfluss des direkten Vorgesetzten aufdie Geführten ist in aller Regel dann gering, wenn es sich bei den Geführtenum Spezialisten bzw. Fachleute handelt, also um Personen, die üblicherweiseeinen langen und schwierigen Ausbildungsgang durchlaufen haben und alsFolge dessen sich zumeist mit dem eigenen Beruf bzw. Berufsstand identifizieren.• Aufgabenzuschnitt: Unmittelbar einsichtig ist, dass maschinengesteuerteund stark repetitive Tätigkeiten ebenso wie äußerst formalisierte Regeln undVerfahrensweisen die Notwendigkeit einer Führung drastisch verringern undgegebenenfalls sogar überflüssig machen. Aber auch anspruchsvolleund/oder sinnvolle Aufgaben können ein Substitut bilden, weil sie aufgrundihres herausfordernden Charakters üblicherweise sehr engagiert ausgeführtwerden.• Automatisches Leistungsfeedback: Ein weiteres Führungssubstitut liegtdann vor, wenn die zu bewältigenden Aufgaben so beschaffen sind, dass sieder mit der Erfüllung dieser Aufgaben betrauten Person unmittelbar (also ohne den „Umweg“ eines Feedback-gebenden Vorgesetzten) klare Auskunftdarüber geben, ob die Arbeit gut oder schlecht erledigt wurde. Beispiele hierfür sind Recherche-, Reparatur- oder Programmier-Tätigkeiten, deren Abschluss und Erfolg der Ausführende selbst klar vor Augen hat.• Arbeitsgruppen: Als ein viertes wichtiges Substitut für die Führung istschließlich die Arbeitsgruppe anzusehen, da diese dem Einzelnen sowohl diefür eine optimale Leistung benötigten Informationen zu geben vermag (Ziel,Weg und Ergebnis) sowie auch die für eine optimale Leistung benötigte Motivation zu gewährleisten im Stande ist (Herausbildung von gruppeninternenLeistungsnormen und leistungsadäquaten Verhaltenssanktionen
- Führung durch Menschen und Führung durch Strukturen Unterscheidung; Dabei lassen sich die zwei Dimensionen der Führung Die personal-interaktive (direkte) Führung geht von konkreten Personenaus und spielt sich zwischen diesen ab. Als interaktiv wird sie bezeichnet, weilsie grundsätzlich wechselseitig abläuft, also Aktionen wie Reaktionen einschließt. Von einer Interaktion lässt sich aber nur sprechen, wenn sich die Beteiligten in irgendeiner Weise gegenseitig einander mitteilen. Dies kann, abermuss nicht ausschließlich durch ein sichtbares Verhalten geschehen. Eskommt eher darauf an, dass die Äußerungen wahrnehmbar sind und ein Austausch bzw. eine Übertragung von einem zum anderen Part stattfindet (vgl.dazu Weibler 2016, S. 44; Lührmann 2006, S. 81ff.). Deswegen kommen Interaktionen in der Regel nur durch – bewusstes oder unbewusstes – Kommunizieren zustande. Folglich wird in der personal-interaktiven Führung Einfluss über eine direkte, situationsbezogene und oft individualisierte Kommunikation ausgeübt. Traditionell vollzog sich diese Form der Führung zumeistnur unter physisch gleichzeitig anwesenden Personen. Heute besteht durchdie Mittel und Medien elektronischer Kommunikation auch die Möglichkeit,dass direkte Führung zeitliche und räumliche Distanzen überbrückt. • Bei der strukturell-systemischen (indirekten) Führung erfolgt die Verhaltensbeeinflussung dagegen durch die Gestaltung des Kontexts bzw. Rahmens. Indem die Arbeitsbedingungen durch die Leitungsspitze und die Führungskräfte einer Organisation festgelegt werden, lassen sich Handlungsspielräume enger oder weiter fassen, Verhaltensdynamiken kanalisieren undarbeitsteilige Leistungserstellung koordinieren. Dies geschieht vor allem über das organisationale Wertesystem, das erwünschte Soll- wie gelebte Ist-Wertebeinhaltet und handlungsleitend wirkt. Auf dieses Wertegerüst und seineVorentscheidungen baut die organisationale Strategie auf, die ein Bündel vonmöglichst konsistenten, längerfristig geplanten Verhaltensweisen sowie Wegen und Maßnahmen zur Zielerreichung der Organisation darstellt. Dazu gehört auch das grundlegende Steuerungskonzept, das Anforderungen an dieMitarbeiter (Qualifikation) oder deren Rollen definiert. Den dritten Ansatzpunkt bildet schließlich die Arbeitsorganisation mit ihren Strukturen undProzessen, die Kompetenzen, Aufgabenbereiche oder Verantwortlichkeitenfestlegt. Schließlich ist noch die qualitative Personalstruktur, d.h. die durchPersonalauswahl, -einsatz und -entwicklung zustande gekommene Zusammensetzung und Beschaffenheit des Personals einer Organisation eine Komponente der indirekten Führung
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