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Innovationsmanagement (Subject) / 9. Innovation und Unternehmertum: Beitrag von Geschäftsmodellinnovation zur Bran (Lesson)
Kapitel 9
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- Business Model: Definition - Business models are “stories that explain how enterprises work“. - A good business model answers Peter Drucker’s old questions: Who is the customer? And what does the customer value? - It also answers the fundamental questions every manager must ask: How do we make money in this business? What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost?” (Magretta, 2002) - Business model „reflects a manager’s hypothesis about what customers want, how they want it, and how the enterprise can organize to best meet those needs, get paid for doing so, and make a profit. (Teece, 2009)
- Starting Point of Commercial Application of Electricity: Edison erfand die Glühbirne 1879 und ersetzte dadurch die Gaslampe. Er hatte also eine neue Erfindung, aber keine adäquate Industrie. Er wollte nicht nur Erfinder sein, sondern auch Unternehmer. Aber: Wie sollte der dieses neue Produkt nutzen; wie sollte er es an die Kunden bringen und wer waren diese überhaupt? „What is the underlying economic logic?“ => Business Model Innovation: Light bulb would mean nothing unless the innovators developed an entire electric power system that generated and distributed electricity. Edison wollte die Beleuchtung an die Kunden liefern. Das Dilemma: Wie solle er den Gleichstrom transportieren, ohne auf dem Weg zum Kunden Energie zu verlieren? Die Lösung: Es mussten viele Kraftwerke her. Die Distanz zum Kunden musste möglichst gering sein. Die vielen, aber kleinen Kraftwerke bedienten einen sehr kleinen Radius, versorgten die Kunden aber ohne großen Energieverlust mit dem Gleichstrom. Der Strom war allerdings sehr teuer und deshalb gab es nicht viele Abnehmer. Der Strom blieb vorerst ein Luxusgut. Das Wachstumspotential blieb begrenzt. 1892: Der Wandel. Samuel Insull nahm sich der Kraftwerke an und bot nun Wechselstrom statt Gleichstrom an. Innerhalb von 20 Jahren schaffte er es, 4.000.000 Menschen in 32 Staaten mit Strom zu versorgen, indem er niedrige und differenzierte Raten anbot und effiziente Methoden entwickelte, um mit seinem Kapital das Maximum an Strom erzeugen zu können. à Kostenführerschaft Zu dieser Zeit war Insull bereits Millionär.
- Customer Value Preposition - „Job to be done“ (welchen Zweck hat das Ganze eigentlich?) - Insull liefert nicht nur Licht, sondern Strom für Haushaltsgeräte, Licht, Entertainment - Firmenkunden bezogen den Strom nachts für die Beleuchtung ihrer Schaufester; Vorortbahn, um die Innenstadt zu erreichen („largest consumer of electricity“); Oper; Industrieunternehmen - Je breiter die Palette an Kunden, desto mehr konnte Insull erreichen!
- Profit Formula: => Erfahrungskurveneffekt - Insull führte zwei Tarife für den Strom ein und musste demnach auch Mittel zum Messen des Stroms erfinden - Der Strompreis sank, weil die Fixkosten niedriger wurden (Kraftwerke wurden dort gebaut, wo die Grundstücke günstig waren) - Er verkaufte günstig Firmenanteile an Kunden und machte so noch mehr Geld, doch während der Depression war Insull nicht mehr in der Lage, die Investoren zu schützen
- Key Resources: - Nicht 30 kleine Kraftwerke, sondern ein großes => weniger Leute, dafür das beste Personal aus den anderen Kraftwerken abgezogen - Technik: Gleichrichter, Wechselrichter, Hochspannungsnetz, Spannungsumwandler, etc.
- Key Processes: - Zwei verschiedene Tarife: Wie kalkuliere ich den Preis? - Wie transportiere ich den Strom zum Kunden?
- Die Erfahrungskurve: Mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge eines Produktes pro Zeiteinheit gehen die inflationsbereinigten Stückkosten potentiell um 20 bis 30% zurück => underlying economic logic
- Managementmaßnahmen zur Erreichung von Kostendegressionseffekten bei hohen Stückzahlen: Der Kostendegressionseffekt sagt aus, dass die Kosten pro hergestelltem Stück sinken, je mehr davon produziert wird. - Auslastung der bestehenden und Aufbau neuer Kapazitäten (Größen- bzw. Fixkostendegression, economies of scale) - Ausnutzung des Lernkurveneffektes (bessere und faktorensparende Ausführung von Tätigkeiten, Fertigungszeiten nehmen aufgrund von Übungsgewinnen ab) - Technischer Fortschritt und Rationalisierung (Substitution von Arbeit durch Automaten, EDV-gestützte Fertigungssteuerung, Verbesserung der Arbeitsorganisation, Erhöhung der Arbeitsteilung) - Materialverbesserung (Verringerung der Toleranzen, Reduzierung von Ausschuss, Qualitätssteigerung).
- Risks related to experience curve strategy: - Cost reductions are almost never automatic; companies must work for them. - Experience curve slopes vary widely from product to product. - Some processes have greater potential for improvement over time than others do. - Interrelationships between components, production facilities, or delivery system have to be considered - Leaks (Companies cannot keep all cost reductions secret from competitors) - Inflexibility (large investments in specialized automation and unexpected surges in demand) - Technological obsolescence (substitutes etc.) - Demand is not price-sensitive - Government intervention (antitrust risk etc.)
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