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Einführung in die Unternehmensführung (Subject) / UF2 3.2/3.3 Auswendig (3) 73-80 (Lesson)
- Verzerrungsmöglichkeiten (6) -Andorra-Phänomen: Auch bekannt als „self-fulfilling-prophecy“. Beurteilungen werden zu Erwartungen und die Führungskraft schafft unbewusst dieBedingungen, in denen die Erwartungen zur Realität werden können. EinMitarbeiter, der für leistungsschwach gehalten wird, bekommt von der Führungskraft nur noch Aufgaben, in denen er sich nicht beweisen kann. In derdarauf folgenden Beurteilung kann die Führungskraft natürlich keine auffälligpositiven Leistungen mehr diagnostizieren. • Kontakt-Effekt: Die Beurteilung einer Person variiert mit dessen Kontakthäufigkeit mit seinem Beurteiler. So fällt das Urteil über eine Person besser aus, je häufiger man mit dieser in Kontakt getreten ist, da mit jedem Kontakt die Beziehung an Vertrautheit gewinnt. • Halo-Effekt: Ein einziges Merkmal überstrahlt alle anderen. Beispielsweisesignalisiert der Studienabschluss an einer bestimmten (Elite-)Universität derFührungskraft subjektiv, dass es sich um eine ausgesprochen fähige und intelligente Person handelt. Unordentlichkeit wird dann beispielsweise als ein kreatives Chaos gedeutet. • Tendenz zur Milde, Mitte oder Härte: Die Beurteilungsperson ist im Vergleich zu seinen bzw. ihren Kollegen und Kolleginnen systematisch undifferenziert in ihrer Einschätzung. • Übertragungsfehler: Hierbei handelt es sich um – im wahrsten Sinne – insGedächtnis eingebrannte Erfahrungen und Erlebnisse. Diese einmal gemachten Erlebnisse können nur schwer revidiert werden. So ist es sehr schwer einer Person nach einem Vertrauensmissbrauch wieder das benötigte Vertrauen entgegenzubringen. • Gezielte Fehlbeurteilung: Die bisher beschriebenen Verzerrungen in derBeurteilung spielen sich unbewusst ab. Es kommen allerdings auch bewusstherbeigeführte Verfälschungen vor. Indem ein Beurteiler für ihn wertvolleMitarbeiter schlechter beurteilt, als ihre Leistungen sind, versucht er, eine Beförderung oder Versetzung in andere Abteilungen zu verzögern. Hingegenwerden leistungsschwache Mitarbeiter zu positiv bewertet, um sie für „höhere
- Funktionen der Vorgesetztenbeurteilung (3) -Diagnosefunktion: (Führungs-)Verhaltensfeedback an die jeweilige Führungskraft und aggregiertes Feedback an Personalinstanzen zur Ableitung von Entwicklungsplänen. -Personalentwicklungsfunktion: Bereitschaftsförderung zur Verhaltensänderung. -Partizipationsfunktion: Verstärkung der Teilnahme aller Beschäftigten an der Gestaltung von Führungsbeziehungen.
- Ziele der Vorgesetztenbeurteilung (13) -Verbesserung der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung, -Förderung eines allgemeinen Dialogs zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, -Klärung gegenseitiger Rollenerwartungen, -Rückmeldung für den Vorgesetzten über das wahrgenommene Führungsverhalten, -Rückmeldung für den Vorgesetzten über die Wirkung von ihm praktizierter Änderungen im Führungsverhalten, -Förderung der Persönlichkeitsentwicklung des Vorgesetzten, -Förderung der Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiter, -Förderung der Team- und Organisationsentwicklung, -Abgleich der in Führungsgrundsätzen normierten Soll-Anforderungen mit dem Ist-Zustand auf Abteilungs-/Bereichs- oder Organisationsebene, -Erstellung einer Führungs(stil-)übersicht auf gesamtorganisatorischer Ebene (Informationssammlung), -Ermittlung des individuellen und gesamtorganisatorischen Entwicklungsbedarfs (Planungsgrundlage), -Controlling vorgenommener Weiterbildungsmaßnahmen, -Entscheidungshilfe für vorgesetztenbezogene Personalentscheide.
- Vorteile des 360°-Feedbacks (4) -umfassender Überblick über Leistungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern oder Gruppen -größere Verlässlichkeit der Beurteilungen, durch eine größere Beurteilergruppe -Verbesserung der Kundenorientierung -Initiierung von Qualitätsverbesserungsprozessen
- Nachteile des 360°-Feedbacks (4) -hoher Zeitaufwand in der Durchführung und Auswertung der Beurteilungen -Möglichkeit der Anhäufung von Beurteilungsfehlern -ständige Beobachtung der zu Beurteilenden, die in Bewusstsein dessen ihr Verhalten so ausrichten, dass es nach ihrer Meinung positiv auf die Beurteiler wirkt -Anpassung des Verhaltens an die Erwartungen der einzelnen Beurteiler und keine Entwicklung eines eigenen Profils
- Funktionen von Anreizsystemen (6) -Aktivierungsfunktion -Steuerungsfunktion -Informationsfunktion -Veränderungsfunktion -Kooperationsfunktion -Selektionsfunktion
- Anforderungen an die Entgeltdifferenzierung (5) -Anforderungsabhängigkeit: Gleicher Lohn für gleiche Arbeit -Leistungsabhängigkeit: Gleicher Lohn für gleiche Leistung -Erfolgsabhängigkeit: Gleicher Lohn für gleichen Unternehmenserfolg -Qualifikationsabhängigkeit: Gleicher Lohn für gleiche Qualifikation -Statusabhängigkeit: Gleicher Lohn für gleiche Loyalität bzw. gleiche Bedürfnisse
- Arten und Komponenten der Gesamtvergütung (3) Arten der Gesamtvergütung: Grundgehalt, Variable Vergütung, Zusatzleistungen Komponenten: Grundgehalt: Festgehalt Variable Vergütung: Anerkennungsprämie (Spontan-Honorierung a.o.Leistungen und Verhaltensweisen), Bonus (kurzfristig variabler operativer Erfolgsanteil), Incentive (langfristig variabler strategischer Erfolgsanteil) Zusatzleistungen: Versorgungsleistungen(z.B. Personalversicherungen), Nutzungsleistungen (z.B. Firmenwagen)
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