Einführung in die Unternehmensführung (Subject) / UF2 3.1 Auswendig (1) 48-56 (Lesson)
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UF2 3.1 Auswendig (1)
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- Dimensionen des Arbeitsmarktes (3) -Zahl der Erwerbstätigen undArbeitslosen -Qualifikations- undBildungsstruktur -Arbeitsmarktinfrastruktur
- Personalstrategien (3) -Strategie der Kostenführerschaft: Bei der Kostenführerschaft versucht einUnternehmen, sich mittels geringer Kosten einen Vorteil im Wettbewerb zuverschaffen. Das Personalmanagement kann insofern dazu beitragen, als dasses systematisch Kostensenkungspotenziale aufdeckt und ausnutzt. Zu denkenist dabei bspw. an den Einsatz leistungsorientierter Anreizsysteme im Kontext der Personalentlohnung sowie an eine Standardisierung der Personalarbeit; aber auch an die Nicht-Gewährung freiwilliger Leistungen. -Differenzierungsstrategie: Bei dieser Strategie liegt das Unternehmenszieldarin, sich durch eine besondere Qualität von den Wettbewerbern abzuhebenund dadurch Vorteile im Wettbewerb zu generieren. Dies müsste sich auchim Personalmanagement widerspiegeln, bspw. bei der direkten Beschaffungvon (hoch-)qualifiziertem Personal an Hochschulen oder einer einzigartigenArbeitgebermarke ( Kapitel 3.3.1). Die hohen Anforderungen gegenüberdem Personal können sich zudem in einer erfolgs- und qualifikationsorientierten Entlohnung äußern. -Nischenstrategie: Hierbei erfolgt eine Fokussierung auf einzelne Marktsegmente. Das Personalmanagement kann dabei unterstützen, indem es dieMitarbeiterstruktur qualitativ wie quantitativ auf eben dieses Marktsegmentausrichtet. Zu denken ist dabei u.a. an eine auf die Nische ausgerichtete undstark individualisierte Personalentwicklung. In der Folge besitzt das Personalmanagement einen hohen Individualisierungsgrad sowie eine hohe Unternehmensspezifität.
- Verhältnis von Unternehmens- und Personalstrategien aka Formen (4) -In der ersten Form sind Unternehmens- und Personalstrategie vollkommenunabhängig voneinander. Hier stellt das Personalmanagement lediglich einennachrangigen Faktor im Unternehmensgeschehen dar, dem kein inhaltlicherBezug zur Unternehmensstrategie beigemessen wird. Ziel wäre es dabei, dieMitarbeiter generell zur Umsetzung von Strategien zu befähigen. -In der zweiten Form wird die Personalstrategie aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und ist dieser nachgelagert. So werden zunächst die primärenStrategien eines Unternehmens bestimmt (bspw. eine Wachstumsstrategie)und anschließend eine Personalstrategie erarbeitet, die die Unternehmensstrategie unterstützt. Bei dieser derivativen Ausrichtung besitzt das Personalmanagement lediglich einen rückkoppelnden Einfluss auf die Unternehmensstrategie beim Verpassen der Ziele. -Als dritte Form kommt die Bildung der Unternehmensstrategie in Abhängigkeit der Personalstrategie in Betracht. Das heißt, dass die im Unternehmenvorhandene Personalausstattung die Bedingung für die Unternehmensstrategie darstellt. Durch ein solches Vorgehen wird die mögliche unternehmensstrategische Vielfalt stark vorselektiert und somit der Handlungsspielraumeingeschränkt. -Letztlich kann die Personalstrategie als Teil der Unternehmensstrategie gebildet werden. In dieser Form liegen wechselseitige Abhängigkeiten zwischenden verschiedenen Bereichsstrategien vor, so auch zwischen der Personalund der Unternehmensstrategie. Strategien müssen daher in ein „integrativesGesamtsystem“ (Scholz 2014, S. 93) eingebettet werden. Die Integrationzeugt von dem Einfluss des Faktors Personal auf das Erreichen der Unternehmensziele, weshalb diesem eine strategische Bedeutung beigemessen wird
- Strategisches Personalmanagement und ausgewählte Handlungsfelder (5) -Personalbedarfsbestimmung: Antizipation der langfristigen Bedarfsbestimmung in Abstimmung mit der Absatz- und Produktionsplanung -Personalbestandsanalyse: Zeigt die langfristige Entwicklung der Mitarbeiterstruktur und damit potenzielle Stärken und Schwächen auf -Personalentwicklungsmanagement: Schließen von Qualifikationslücken, die bspw. durch demographische Verschiebungen oder Produktionsumstellungen entstehen -Personalveränderung: Auseinandersetzung mit dem Arbeitsmarkt, um z.B. durch einPersonalmarketing akquisitorische Potenziale auszuschöpfen und strategische Fluktuationsbarrieren aufzubauen-Personalkostenmanagement: Veränderung der langfristigen Personalkostenstruktur
- Gründe für die taktische Ebene (3) -Der Inhaltsbezug: Der inhaltliche Bezug wird deutlich, wenn an die gestiegene Bedeutung der Teamarbeit gedacht wird (vgl. Scholz 2014, S. 109).Teams setzen sich aus einer Mehrzahl von Mitarbeitern zusammen und liegendaher dezidiert auf taktischer Ebene. Aus dem vermehrten Einsatz vonTeam- bzw. Gruppenarbeit ergeben sich vielfältige Implikationen für die Personalarbeit. Insbesondere die Zusammensetzung von Teams spielt dabei eineRolle, bspw. in Bezug auf die demografischen Unterschiede oder interkulturelle Zusammensetzung. -Der Modularisierungsbezug: Eine Zusammenfassung von Mitarbeiternoder Arbeitsplätzen dient zudem der Reduzierung von Komplexität. Zu denken ist an die Operationalisierung der gewählten Strategien, die bei vorhandener Modularisierung ( Kapitel 2.3.3) nicht direkt auf einzelne Mitarbeiterspezifiziert werden müssen, sondern zunächst für die Teamebene zu präzisieren sind (vgl. Scholz 2014, S. 109). Dies gilt natürlich nicht bloß Top-Down,sondern ebenfalls Bottom-Up, so dass Informationen der operativen Ebeneaggregiert an die strategische Ebene weitergegeben werden können. -Der Schnittstellenbezug: Ähnlich wie bei dem Modularisierungsbezug beschreibt auch der Schnittstellenbezug die taktische Ebene als „Interface“ zwischen strategischer und operativer Ebene. Der Gedanke, der bei der Schnittstelle im Vordergrund steht, nimmt Bezug auf den (hierarchischen) Planungsprozess (vgl. Scholz 2014, S. 109). Dieser kann ( Unternehmensführung I)ebenfalls Top-Down und Bottom-Up erfolgen. Insofern dient die taktischeEbene als Bindeglied zwischen operativer und strategischer Ebene.
- Merkmale der operativen Ebene (3) -Der Mitarbeiterbezug: Hiermit ist gemeint, dass bestehende Konzepte derSteuerung spezifisch auf einzelne Mitarbeiter angewendet werden. -Der Stellenbezug: Durch den Bezug auf einzelne Stellen wird von der Person abstrahiert und daher formale Erfordernisse (wie das Anforderungsprofil) festgelegt. -Die Regelungsdichte: Generell ist die operative Ebene von einer hohen Regelungsdichte geprägt. Die Regelungen können dabei sowohl eine kurzfristigeals auch langfristige Orientierung besitzen und beziehen sich im weitestenSinne auf die Verwaltung des Personals (Entgelt, Urlaub, etc.).
- Akteure des Personalmanagement (2)/(4) -Individuelle Akteure (Mitarbeiter; Führungskräfte) -Kollektive Akteure (Mitarbeitervertreter; Personalabteilung)
- Merkmale eines Arbeitnehmers (3) -Das Vorliegen eines privatrechtlichen Arbeitsvertrags ( Kapitel 3.1.1). -Die zu erbringende Dienstleistung (die sich aus dem Arbeitsvertrag ergibt)wird für einen anderen, nämlich den Arbeitgeber, erbracht. -Die persönliche Abhängigkeit, die sich typischerweise in der Weisungsgebundenheit des Arbeitnehmers oder durch die Eingliederung in den Betriebsablauf des Arbeitgebers äußert
- Merkmale eines leitenden Angestellten (3) -selbstständig zur Einstellung oder Entlassung von Arbeitnehmern berechtigt; in der Regel aber unter Einhaltung von vorgefundenen Standards oder imEinvernehmen mit der Personalabteilung, ggf. auch höheren Vorgesetzten -Besitz einer Generalvollmacht oder bedeutender Prokura - weitgehend autonome Entscheidungsfindung oder maßgebliche Beeinflussung von Entscheidungen