Einführung in die Unternehmensführung (Subject) / UF2 2.3 Auswendig (1) 31-39 (Lesson)
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UF2 2.3 Auswendig (1)
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- Einflussgrößen zukunftsfähiger Organisationen (4) -Zusätzliche Effektivitäts- und Effizienzerfordernisse durch steigenden Zeit-, Kosten und Qualitätsdruck -Erhöhter Flexibilitäts- und Innovationsbedarf durch kürzere Produktlebenszyklen, zunehmende Wettbewerbsintensität, steigende Kundenansprüche -Wachsende Bedeutung des Humanpotenzials durch Entwicklung des menschlichen Wissens und menschlicher Fähigkeiten zum globalen Wettbewerbsfaktor, geänderte Wertvorstellungen -Zunehmende Globalisierung durch Entstehen größerer Wirtschafts- und Währungsräume, Zunahme transnationaler Wertschöpfungsaktivitäten
- Organisationsformen der Zukunft (4) - vernetzte Organisation - virtuelle Organisation - hierarchische Organisation - modulare Organisation
- Typologie interorganisationaler Netzwerkbeziehungen (7) -Räumliche Verteilung des Netzwerks => regional, international oder global -Steuerungsform des Netzwerks => hierarchisch vs. heterarchisch -Art der Interdependenz der Netzwerkpartner => einseitig vs. wechselseitig -Dauer der Netzwerkbeziehungen => stabil vs. dynamisch -Inhalt => Produkte, Dienstleistungen, Informationen usw. -Beziehungsintensität => direkter oder indirekter Austausch -Beziehungsrichtung => horizontal oder vertikal
- Steuerungsmerkmale von Netzwerkorganisationen (7) -Kooperation statt Wettbewerb innerhalb des Netzwerks-Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern-Selbstverpflichtung der einzelnen Partner dem Netzwerk gegenüber-Gegenseitige Verlässlichkeit der Netzwerkpartner-Verhandlungen über Interessen, Lösungen, Aktivitäten usw.-Zeitlich befristete relationale Verträge, die den Partnern genug Freiraum zur Erfüllung bieten-Dauerhafter Beziehungszusammenhang zwischen den Netzwerkpartnern
- Merkmale Virtueller Unternehmen (3) -Fokussierung auf Kernkompetenzen (das, was ein Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern besser kann) der beteiligten Unternehmen: Dabei wird eine synergetische Kombinierbarkeit unterstellt (strategische Komponente). -Entkoppelung arbeitsteiliger Leistungserstellungsprozesse unter Verzicht auf eine eigene organisatorische Institutionalisierung: Dies trägt insgesamt auch zu einer Senkung von Transaktionskosten bei. Selbstorganisationsprozesse haben in diesen Situationen eine besondere Bedeutung (strukturelle Komponente). -Vertrauen als Handlungsgrundlage: Dabei wird ein gemeinsames Geschäftsverständnis als zusätzlich förderlich angenommen (kulturelle Komponente).
- Merkmale Virtueller Netzwerke (4) -Modularität der Strukturen: Abgeschlossene Einheiten in Form flexibler Bausteine übernehmen die ganzheitliche Abwicklung einer Aufgabe bzw. eines Prozesses. -Heterogenes Kompetenzprofil: Die Netzwerkpartner verfügen über je spezifische Kernkompetenzen. -Verzicht auf eine hierarchische Struktur: Zuständigkeiten ergeben sich einzig und allein durch die Projektanforderungen und nicht durch formale Autoritäten. Lediglich die Herausbildung von zentralen Akteuren („Broker“) als Initiatoren oder Koordinatoren ist möglich. -Räumliche und zeitliche Verteiltheit der Aufgabenträger: Die Zusammenarbeit unter Rückgriff auf moderne Informations- und Kommunikationstechnologien gewährleistet eine standortunabhängige und ungleichzeitige Erbringung der Leistungsbeiträge
- Merkmale der Modularen Organisation (7) -Restrukturierung der Unternehmensorganisation: Bei der Modularisierung handelt es sich um eine rein intraorganisationale Reorganisationsform. -Orientierung an Prozessen: Die Ausrichtung der einzelnen modularen Einheiten im Unternehmen erfolgt an Prozessen. -Orientierung an Kunden: Aufgrund der engen Orientierung modularer Einheiten an den Zielobjekten der betrieblichen Aktivität, werden die Anforderungen an die zu erbringenden Leistungen und die damit verbundenen Prozesse letztendlich vom Kunden bestimmt. Dies erfährt auch eine Erweiterung auf interne Produkte und Prozesse zur Erstellung von Zwischenleistungen im Sinne eines innerbetrieblichen Leistungsaustausches. -Integriertheit der Aufgabe: Integration aller zur Erstellung eines Produktes zusammengehöriger Aktivitäten. -Bildung kleiner Einheiten: Die Organisationsstruktur ist auf die Problemlösungskapazitäten des Menschen abgestimmt. -Dezentrale Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung: In Modularen Organisationen verfügen die jeweiligen Einheiten über Entscheidungskompetenzen und Ergebnisverantwortung für die ihnen übertragenen Aufgaben (im Sinne einer Verlagerung von Managementfunktionen in die einzelnen Einheiten). -Nicht-hierarchische Koordinationsformen zwischen Modulen: Um die einzelnen autonom agierenden Organisationseinheiten zu koordinieren, greifen modular-organisierte Unternehmen auf Alternativen hierarchischer Koordinationsformen zurück. So finden sich in Modularen Organisationen verstärkt Formen der Selbststeuerung (z.B. durch die im Zuge des oben genannten innerbetrieblichen Leistungstausches implementierten internen Verrechnungspreise). So soll z.B. eine ausgeprägte Unternehmenskultur mögliche Schwierigkeiten in der Steuerung der Einheiten kompensieren.
- Das Spektrum organisatorischer Modularisierungskonzepte (3) -Modularisierung auf der Ebene des Unternehmens (Bildung von Profit-Center-Strukturen mit zentralen unddezentralen Modulen; Modularisierung nach Geschäftsbereichen und Produkten;Modularisierung nach Regionen und lokalen Einzelmärkten) -Modularisierung auf der Ebene der Prozessketten (Institutionalisierung von Geschäftsprozessen; Bildung von Produktinseln und Fertigungssegmenten) -Modularisierung auf der Ebene der Arbeitsorganisation (Bildung vollintegrierter Arbeitsplätze (Autarkiemodell); Bildung teilautonomer Gruppen (Kooperationsmodell))
- Vorteile Modularer Organisationen (5) -Flexible Steuerung und Koordination von Ressourcen und Kompetenzen -Schnellere Reaktionsfähigkeit -Erhöhung der Innovationsfähigkeit -Eindeutige Verantwortungszuordnung auf das jeweilige Modul -Steigerung der Mitarbeitermotivation