Orga (Subject) / Dimensionen formaler Organisationsstrukturen (Lesson)

Koordination ist das a und o

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• Wie lässt sich Spezialisierung definieren? Spezialisierung bezeichnet die Form der Arbeitsteilung, bei der unterschiedliche Arten von Teilaufgaben entstehen (->Artenteilung im Unterschied zur Mengenteilung) Weitere Unterscheidung nach:- Art der Spezialisierung (->Verrichtungen und/oder Objekte) - Umfang der Spezialisierung (-> Grade der Spezialisierung)
• Wie lässt sich Spezialisierung definieren? Spezialisierung bezeichnet die Form der Arbeitsteilung, bei der unterschiedliche Arten von Teilaufgaben entstehen (->Artenteilung im Unterschied zur Mengenteilung) Weitere Unterscheidung nach:- Art der Spezialisierung (->Verrichtungen und/oder Objekte) - Umfang der Spezialisierung (-> Grade der Spezialisierung)
• Was sind Vor und Nachteile von Spezialisierung? Vorteile:  - Höhere Effizienz - Personal kann schneller eingearbeitet werde, da die Aufgaben weniger komplex sind - Speziellere Fähigkeiten können eingesetzt werden - Arbeitnehmer muss sich nicht auf die unterschiedlichen Arbeitsverichtungen einstellen  Nachteile: - Mitarbeiter haben weniger Abwechslung, sie werden einseitig belastet - durch Spezialisierung sinkt die Flexibilität  - Die Mitarbeiter haben keinen Bezug zur Gesamtleistung  - Monotone Arbeitsschritte lassen die Mitarbeiter schneller ermüden - Die nicht geforderten Fähigkeiten kommen nicht zum Einsatz und können verkümmern - Die monotone Arbeit erhöht das Risiko auf gesundheitliche Schäden
• Wie kann die intrinsische Motivation der Mitarbeiter Aufgabengestaltung gefördert werden?(6) Sprechen diese für einen hohen Grad der Spezialisierung? -GanzheitlichkeitBsp Fließbandarbeit nicht ganzheitlich, sehr stark aufgeteilt -Anforderungsvielfalt z.B. nicht nur motorische Aufgaben, Aufgabe sollte unterschiedliche Anforderungen an die Mitarbeiter stellen -Möglichkeiten sozialer Interaktion-Autonomie -> bessere Zurechenbarkeit der Leistung zu einem einzelnen, mehr Verantwortung-Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, persönliche Selbstentwicklung  -Feedback -> sprechen eher gegen einen hohen Grad der Spezialisierung
• Wie lässt sich Koordination definieren und welche zwei verschieden Koordinationsarten gibt es? Koordination bezeichnet die Abstimmung von Einzelaktivitäten in Hinblick auf ein übergeordnetes Gesamtziel.Koordinationsarten:-Vorauskoordination (vorausschauende Abstimmung) Bsp. Im Vorhinein wird geplant, wer eine Maschine benutzt-Feedbackkoordination (Reaktion auf Störungen) Bsp. Beschaffung einer zweiten Maschine, da nur eine Maschine nicht ausreicht
• Welche Koordinationsinstumente gibt es (6), was sind Beispiele dafür und eignen sie sich eher zur Voraus- oder Feedbackkoordination? -Koordination durch persönliche Weisungen (muss nicht mündlich erwiesen werden, auch schriftlich) (v,f) -Koordination durch Selbstabstimmung (Gruppenarbeit, die nicht hierarchisch ist) (V,F) -Koordination durch Programme (z.b Handbücher v) -Koordination durch Pläne (z.B. durch Zielvorgaben v) -Koordination durch organisationsinterne Märkte (man simuliert im Unternehmen Märkte, z.B. Abteilung Einkauf ist ein Markt für die eingekauften Produkte und muss beispielsweise dementsprechend darauf achten, bestimmte Mengen abzunehmen, um Rabatt zu erhalten und dann die Produkte danach an die Produktion weiterzuverkaufen -> interne -Koordination wird gesteigert, v) -Koordination durch Organisationskultur (Unternehmenskultur, v,f)
• Was sind Möglichkeiten zur Reduzierung des Koordinationsbedarfs? Abteilungsbildung zur Bündelung der Abstimmungsaktivitäten und losen Kopplung mit abteilungsfremden Einheiten clustern von Aufgaben, einzelne zuständige AnsprechpartnerEinrichten von Puffern (Zwischenlager zum Ausgleich von Nachfrageschwankungen)Bereitstellung von Überschussressourcen (Bereithalten eines größeren Maschinenparks)Einsatz flexibler Ressourcen (Universalmaschinen zur Nutzung durch unterschiedliche Bereiche)Konzentration der Abstimmung auf eine begrenzte Zahl von VariablenFestlegung von Standards und Bandbreiten ohne Abstimmungsbedarf (-> Management by Exception)Geringere Anforderungen an das Gesamtergebnis (Reduktion des Anspruchsniveaus
• Was sind Konditionalprogramme, wofür werden sie verwendet und was ist die Voraussetzung dafür? - Konditionalprogramme dienen der Programmierung von Routineentscheidungen -Wiederholtes Auftreten gleicher oder ähnlicher Ausgangssituationen, auf die festgelegte Reaktionen folgen sollen -Generelles Programmmuster: Immer wenn ein Ereignis vom Typ A auftritt, ist eine Handlung B zu ergreifen.   Entlastungseffekt für Instanzen  Verarbeitung größerer Informationsmengen in der Koordination als es bei Einzelanweisungen möglich wäre - Voraussetzung: Aufnahmebereitschaft des Empfängers der programmierten Wirkung durch komplementäres Programm
• Was sind Zweckprogramme?  Zweckprogramme legen einen Zweck fest: ->Verbindliche Vorgabe eines erwünschten Zustands / Bindungswirkung der Programmierung durch Abstraktion von anderen Wirkungen außerhalb des definierten Zwecks Art der zu ergreifenden Maßnahmen bleibt offen ->Größerer Handlungsspielraum der Programmadressaten /Ggf. Ergänzung um weitere Nebenbedingungen, die bestimmte Maßnahmen (oder Nebenwirkungen) ausschließen  Anwendungsbeispiel: Management by Objectives (Management durch Zielvorgabe bzw. -vereinbarung)
• was sind die Grundmerkmale des Management by Objectives (MbO)? Zielvereinbarungen mit dem Mitarbeiter, keine autoritäre Vorgaben, sondern es wird zusammen erarbeitet, welche Ziele erreicht werden können und sollten. Ist flexibler, da Mitarbeiter relativ frei darin ist, wie er das Ziel erreicht. Meistens eine Leistungsorientierte Bezahlung, führt zu Entlastung der Führung. -Festlegung von Zielen auf den betreffenden Ebenen zur Verhaltensausrichtung-Integriertes Zielsystem, Ziele müssen zusammenpassen z.B. mehr Stühle verkaufen aber weniger Holz einkaufen funktioniert nicht-Möglichst exakte, quantifizierte Ziele mit genauer zeitlicher Bestimmung (oft nicht einfach möglich, z.B. etablieren einer Marke) - Festlegung der Messgrößen zur Bestimmung der Zielerreichung-Leitungsbeurteilung nach dem Zielerreichungsgrad -Unterschiedliche Ausgestaltungen hinsichtlich der Vorgabe von Zielen oder ihrer Vereinbarung unter Einbezug des Zielträgers
• Was bezeichnet der Begriff Formalisierung und was sind seine Dimensionen? Formalisierung bezeichnet den Einsatz schriftlich fixierter organisatorischer Regelungen (z. B. in Form von Organisationsschaubildern, -handbüchern, Richtlinien oder Stellenbeschreibungen). Teildimensionen der Formalisierung:-Strukturformalisierung (Fixierung der Organisationsstruktur)-Formalisierung des Informationsflusses (Aktenmäßigkeit)-Leistungsdokumentation (schriftliche Leistungserfassung und-beurteilung)
• Wie lässt sich Handlungskompetenz definieren? Durch die Zuweisung von Handlungskompetenzen wird einer organisatorischen Einheit das Recht übertragen, in dem durch die Kompetenzausstattung gezogenen Rahmen Handlungen durchzuführen.
• Was ist vertikale Kompetenzbeziehung? Vertikale Kompetenzbeziehungen liegen zwischen Organisationseinheiten vor, die hierarchisch über-/untergeordnet sind. Der Kompetenzspielraum der übergeordneten Einheit ist dabei größer als der der untergeordneten Einheit.
• Was bedeutet der Begriff Delegation? Die Delegation (genauer: das Ausmaß der Delegation) gibt an, inwieweit Entscheidungskompetenzen an der Hierarchiespitze - oder auf Hierarchieebenen, die der Spitze nahestehen - zentralisiert oder aber auf tiefer gelegene Ebenen übertragen (dezentralisiert) sind.
• Wie wird das Delegationsmaß nach Dale bestimmt? Die Delegation ist umso ausgeprägter je mehr Entscheidungen auf unteren Ebenen getroffen werden dürfen;je wichtiger die auf unteren Ebenen getroffenen Entscheidungen sind (z. B. nach Höhe finanzieller Beiträge);je mehr andere Stellen von den auf unteren Ebenen getroffenen Entscheidungen berührt werden (Reichweite der Entscheidungen);je weniger Abstimmung mit übergeordneten Einheiten gefordert wird, je weniger andere Einheiten zu konsultieren sind und je niedriger ggf. deren hierarchische Position ist.
• Wie funktioniert die Bestimmung des Delegationsmaßes nach Whistler? hohe Spreizung des Einkommens spricht für Dezentralisation, geringe Spreizung spricht für Zentralisation vollkommene Zentralisation: nur eine Person hat Einflussvollkommene Dezentralisation: alle Personen haben gleichen Einflussindirekte Messung der Einflussverteilung anhand der Gehaltsstruktur wesentlich Kritik: Gehalt allein kein ausreichender Faktor (gleiches Gehalt aller Lehrer an Waldorfschulen) 
• Wie funktioniert das Zentralisationsmaß der Aston-Gruppe? (aufmalen möglich)Normkatalog von 37 Normentscheidungen  Unten 0 Punkte, oben 5 Punkte, dann multiplizieren und aufaddieren ⇒ Delegationsmas. Je höher die Zahl, desto höher Zentralisierung Extreme Ausprägungen: 185 (alle Entscheidungen auf der obersten Ebene getroffen, 0: alle Entscheidungen auf unteren Ebene) Kritik: Vergleichbarkeit schwer, wenn Anzahl der Hierarchieebene Keine Gewichtung der Entscheidungen Nur auf 37 Faktoren begrenztStudie aus England, übertragbar ?Fälle, bei denen unklar ist, wo Entscheidungen getroffen werden und Fälle bei denen Entscheidungen auf mehreren Ebenen getroffen werden 
• Was sind die Vor- und Nachteile von einem hohen Maß an Delegation? (5/5) + Entlastung der Instanzen + Bessere Ausnutzung des Wissens und Könnens der Mitarbeiter + Verstärkte Motivation der Mitarbeiter + Größere Flexibilität durch raschere Entscheidungen + Förderung des Führungskräftenachwuchses - Entstehen von Kontrollproblemen - Überlastung und Überforderung der Mitarbeiter - Demotivierung der Instanzen durch Macht- und Statusverluste - Inkonsistenz von Teilentscheidungen -> höhere Autonomiekosten  - Risiko, dass eigene Ziele und nicht die Ziele des Unternhemens verfogt werden
• Was sind die Parameter der Bereichsbildung? Art der herangezogenen Segmentierungskriterien - Verrichtungen- Produkte- Regionen / Märkte  Zahl der herangezogenen Segmentierungskriterien -Eindimensionale Bereichsbildungen- Mehrdimensionale Bereichsbildungen Hierarchieebene der Bereichsbildung -Rahmenstrukturen- Teilstrukturen
• was ist der Unterschied zwischen Leitungsspanne, Leitungstiefe und Leitungsintensität? Die Leitungsspanne gibt die Zahl der einer betrachteten Instanz auf der nächsten Hierarchieebene direkt unterstellten Organisationseinheiten an. Wie viele Kästchen unterstehen  meiner Instanz? – wenig: kleine Leitungsspanne, viele: große Leitungsspanne Die Leitungstiefe gibt die Zahl der Hierarchieebenen unterhalb der Ebene einer betrachteten Instanz an. Wie viele Ebenen unterstehen meiner Instanz – je mehr Ebenen, desto größere Leitungstiefe Die Leitungsintensität bezeichnet die Relation zwischen Leitungs- und Ausführungsstellen. Bei vielen Leitungsstellen in Relation zu wenig Ausführungsstellen: hohe Leitungsintensitä
• Was ist der Unterschied zwischen Ein- und Mehrliniensystemen? Einliniensystem:  Organisatorische Einheiten jeweils nur einer übergeordneten Einheit direkt unterstellt -> eindeutig, übersichtlich, aber auch sehr starr Mehrliniensystem: Mehrliniensystem: organisatorische Einheiten gleichzeitig mehreren übergeordneten Einheiten unterstellt
• Was sind Vor- und Nachteile von Ein- und Mehrliniensystemen Denk selber nach (oder guck auf den Folien)
• Was sind Stabsstellen und was sind ihre Aufgaben? Stabseinheiten: Entscheidungsunterstützende/ vorbereitende Einheiten: sollen nur die Entscheidungen vorbereiten und unterstützen, treffen diese selbst nicht Entscheidungsfindung verbleibt in der Linieneinheit deswegen in der Regel kreis/ elipsenförmig oder dreieckig 
• Was sind Vor- und Nachteile von Stabseinheiten, wann werden diese angewendet? Vorteile: - Qualitative und quantitative Entlastund der Leitungsstellen - Erhöhte Qualität der Entscheidungen, da spezialisierte Stabsstellen die Entscheidungen vorbereiten - Konfliktlösung durch neutrale Vermittler -besserer Informationsstand der Mitarbeiter Nachteile: - Gefahr von Konflikten Zwischen den Stab Line, da Entscheidungen von Stab vorbereitet und vob Line getroffen werden - Gefahr der Informationsmanipulation, Lienenstellen sind von Stabsstellen abhängig Wird angewendet bei: -überlastung der Lienenstellen -ist eine Vorstufe des Matrixprinzips
• Was ist die Rahmenstuktur?  Bereichsbildung auf der zweiten Hierarchieebene
• Welche Formen der Aufbauorganisation gibt es? Eindimensional  -Diversionale Organisation -> Kunden-, Produkt-, oder Regionenorientiert - Funktionale Organisation Mehrsimensional -Matrix (2 Dim.) - Tensor (3 Dim.)
• Was ist der Unterschied zwischen ein- und mehrdimensionaler Bereichsbildung? Eindimensionale Bereichsbildungen liegen vor: wenn die Abgrenzung der Kompetenzinhalte auf der betrachteten Hierarchieebene nur nach einem einzigen Segmentierungskriterium erfolgt. z.B. nur nach Produkten (ausschließlich produktorientiert auf der zweiten Hierarchieebene), nur nach Märkten Mehrdimensionale Bereichsbildung liegt vor:  wenn Abgrenzung nach mehreren Segmentierungskriterien erfolgt, z.B. nach  Produkt und Region)
• Potentielle Vorteile funktionaler Organisationsstrukturen? Potentielle Vorteile funktionaler Organisationsstrukturen Nutzung von Spezialisierungsvorteilen, insbesondere höhere Produktivität durch Lern- und Übungseffekte, die aus der Verrichtung immer wieder ähnlicher Aufgaben resultierenEffiziente Nutzung vorhandener Ressourcen, vor allem Größenersparnisse durch Zusammenlegung und Konzentration homogener HandlungseinheitenEs können Ressourcen zusammengefasst werden Nutzung von Synergieeffekten zwischen ähnlichen VerrichtungenMaschinen z.B. immer wieder für (verschiedene/ähnliche?) Sachen verwendet werden können  Warum kann ich größere Spezialisierungsvorteile erreichen bei einer Verrichtungsorientierten im Unterschied zu einer Produkt- bzw. Marktorientierungsorientierten Bereichsbildung? - Größere Konzentration auf einzelne Produktionsschritte -> immer feinere Einteilung möglich (Bsp. Fließband) Wenn ich produktorientiert segmentiere auf der Rahmenstrukturebene habe ich sozusagen ein kleines Unternehmen im Unternehmen (VW GOLF – Audi) -> müssen beide alle Produktionsschritte haben-Zusammenfassung ähnlicher Verrichtungen - Ressourceneffizienz
• Wie lässt sich der Begriff Interdependenzen definieren und welche 3 Formen gibt es? Interdependenzen liegen vor, wenn die Handlungen einer Einheit die Handlungsmöglichkeiten anderer Einheiten zielrelevant verändern (können) und die betroffenen Einheiten nicht in einem hierarchischen Über-/Unterordnungsverhältnis zueinander stehen. Prozessinterdependenzen Prozessinterdependenzen sind Interdependenzen, die auf sequentiellen Verknüpfungen (innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen) organisatorischer Einheiten beruhen. Marktinterdependenzen Marktinterdependenzen sind Interdependenzen, die dann entstehen können, wenn sich die Aktivitäten verschiedener organisatorischer Einheiten auf den gleichen Markt richten. Ressourceninterdependenzen Ressourceninterdependenzen sind Interdependenzen, die entstehen, wenn mehrere organisatorische Einheiten eine knappe Ressource nutzen.
• Welche 3 Kriterien der Effizienz gibt es? Effizienzkriterien Frage nach der Ressourceneffizienz: Wie effizient erfolgt die Nutzung der vorhandenen (Personal- und Sach-) Ressourcen?Frage nach der Prozesseffizienz: Wie effizient erfolgt die Koordination der innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen?Frage nach der Programmeffizienz: Wie effizient erfolgt die Koordination des Absatzprogramms?
• Wo treten Interdependenzen bei der Funktionalorganisation und der Spartenorganisation auf? Bei FO treten Interdependenzen schon in der 2. Ebene auf, bei Spartenorganisation erst in der 3. Ebene

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