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Organisationale Transformation (Subject) / Session 7 (Lesson)
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- Theoretische Argumente für strategische Allianzen (aus Marktsicht) Marked-based View: Industry Structure Decrease competitive rivalry // Erhöhr konkurrierende Rivalität Increase own bargaining power visà-vis buyers and suppliers // veringert die eigene Macht bei Einkäufern und Lagerung Increase barriers to entry // veringert Markteintrittsbarrieren Enter new, more attractive markets // Eröffnet neue, attraktive Märkte Generic Strategies // generische Strategien Realize economies of scale and learning and reduce transaction costs to drive cost leadership strategy // realisiere die ökonomische Skala und lerne Transaktionskosten zu reduzieren um die Kosten auf Führung und Strategie zu lenken Identify opportunities for differentiation (e.g. by providing an integrated product or service offering) // Identifiziere Möglichkeiten für Differenzierung (z. B. bei der Bereitstellung von internen Produken oder Services anzubieten)
- Theoretische Argumente für strategische Allianzen (aus Ressourcensicht) Resource-Based View Resources // Mittel Gain access to complementary resources that would be difficult to develop or acquire // Zugang zu ergänzenden Ressourcen die schwer zu entwickeln oder zu akquirieren sind Integrate distinct resources to provide a superior product or service offering (e.g. systemic innovations) // integiert unterschiedliche ressourcen ein überlegenes Produkt zu eröffnen, offerieren (beispielsweise systemische Innovationen) Less resource-intensive than M&A // weniger ressourcenintensiv als Forschung und Enwicklung Capabilities // Fähigkeiten Gain access to complementary capabilities that would be difficult to develop or acquire // Zugang zu ergänzenden Funktionen, die schwierig zu entwicklen oder akquirieren wären Focus on core competencies and outsource non-core activities // Fokus auf Kernkompetenzen und Auslagern von nicht Kern-Kompetenzen Aktivitäten
- Der Wandel von konkurrierenden zu kooperierenden Strategie beschreibung: Wettbewerbsvorteile - innerhalb einer Organisation - außerhalb der Organisationsgrenzen Konzept der Strategischen Kooperation - Eine Strategie, bei der verschiedene Organisationen zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen Auslöser/Trigger der Kooperativen Strategie: - Komplexität und Tempo der technologischen Entwicklung - Intensität der Konkurrenz und länge der Produktlebenszyklen
- Formen von strategischen Kooperationen Informelle Kooperation (freiwillige Gefälligkeit) Formelle Lizensierung Franchising Strategische Allianzen Kooperative Netzwerke Zusammenschluss (Merger) und Acquisitions (Hinzukauf)
- Strategische Allianz: akademische Definition Formelle und "freiwillige Vereinbarungen zwischen Unternehmen, die den Austausch, den Austausch oder die gemeinsame Entwicklung von Produkten, Technologien oder Dienstleistungen beinhalten. Sie können als Ergebnis einer Vielzahl von Motiven und Zielen auftreten, eine Vielzahl von Formen annehmen und über vertikale und horizontale Grenzen hinweg auftreten" (Gulati 1998, 293)
- Strategische Allianzen: bestimmende Elemente Formale Vereinbarung Strategische Relevanz Gemeinsamer Beitrag der Ressourcen Geteilte Kontrolle und Risiko Gegenseitige Abhängigkeit
- Verwandte, Konzepte die in Bezug zu strategischen Allianzen stehen (aber fremd sind) Informelle Kooperation - Allianzen sind in der Regel vertraglich - Allianzen stützen sich auf gegenseitigen Nutzen - Allianzen sind strategisch relevant Merger and Acquisition - Allianzpartner behalten ihre rechtliche Unabhängigkeit - Allianzen haben oft ein festes Enddatum - Firmen haben oft mehrere Allianzen Netzwerke - Allianzen sind typischerweise bilateral (Dyad)
- Unterscheidung von strategischen Allianzen nach Art der Beteiligung Equity (Eigenkapital) Joint Venture - Bündnispartner bilden eine neue rechtlich unabhängige, häufig befristete Einheit - Bündnispartner bringen Ressourcen und Fähigkeiten in die neue Einheit ein, die sie gemeinsam besitzen Equity Alliance - Narrow definiert: Alliance partners als mindestens gegenseitige shareholders (Anteilseigner) - Broad definiert: Mindestens ein Partner beteiligt sich an dem anderen Partner (Rothaermel 2012) Non-Equity Alliance - Allianzpartner halten keine Anteile an den Unternehmen der jeweils anderen oder an einem neuen Unternehmen. - Die Allianz basiert auf einer vertraglichen Vereinbarung, Ressourcen und Fähigkeiten für einen gemeinsamen Zweck gemeinsam zu nutzen
- Unterscheidung der strategischen Allianzen nach Marktposition des Partners Horizontal - Allianzpartner sind kopetetiv im selben Markt - die Allianzpartner sind schwerpunktmäßig an Kostenreduktion interessiert, teilen von Risikos oder das Bündeln von Verhandlungsmacht Vertikal - Allianzpartner befinden sich auf verschiedenen Ebenen der Wertschöpfungskette - Die Allianz konzentrierte sich normalerweise auf Kostensenkung, Ressourcenkomplementarität und Kernkompetenzen Lateral - Allianzpartner sind nicht Teil einer Wettbewerbs- oder Wertschöpfungsbeziehung - Die Allianz konzentrierte sich in der Regel auf die Erfüllung ergänzender Kundenbedürfnisse (z. B. Fluggesellschaft, Autovermietung oder Hotel).
- Strategische Allianzen durch ihren strategischen Zweck auszeichnen Synergistisch - Erzeugt Skalen- und Größenvorteile zwischen Allianzpartnern. - Betrifft normalerweise ein genau definiertes Element der Lieferkette (z. B. Entwicklung oder Produktion). Diversifying / variieren - Enables entry into new product areas or market segments - Enables access into new geographical markets complementär / ergänzend - Ermöglicht den Eintritt in neue Produktbereiche oder Marktsegmente - Ermöglicht den Zugang zu neuen geografischen Märkten
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- Ermittlung gemeinsamer Gründe für das Scheitern strategischer Allianzen Umweltgründe - Unfähigkeit, sich ändernde Bedingungen in Bezug auf Geschmack, Technologie und Wirtschaftlichkeit zu antizipieren, die eine Allianz obsolet machen - Entstehung attraktiverer technologischer Pfade - Nichtberücksichtigung regionaler Unterschiede und Änderungen staatlicher Vorschriften - Nichtberücksichtigung nationaler kultureller Unterschiede Strategische Gründe - Nichtauswahl geeigneter Partner und Teammitglieder (Risiko einer vorsätzlichen falschen Darstellung von Fähigkeiten) - Abweichende Ziele und Strategien - Marktplatzrivalität zwischen Verbündeten - Fehler beim Teilen von Wissen und anderen Ressourcen - Unmöglichkeit eines Gemeinschaftsprojekts: Entkräftung der Forschungshypothese - Markteintritt des Ersatzes - Fehlende Finanzierung Strukturelle Gründe - Mangelnde Übereinstimmung zwischen Partnerschaftszweck und Typ - Mangelnde Flexibilität bei vertraglichen Vereinbarungen - Fehlende Zielspezifität Verhaltensgründe - Unvereinbarkeiten der Unternehmenskultur - Mangelndes Engagement des Top-Managements - Fluktuation im Allianz-Team - Streichung der wichtigsten Verhandlungsführer aus der Partnerschaft - Mangelnde Transparenz, unzureichende Systeme für den Informationsaustausch, Konfliktlösung und Leistungsverfolgung - Mangel an Vertrauen und anhaltende Stereotypen
- Ermitteln einiger einfacher Regeln für die Zusammenarbeit 1. Wissen, was Sie von der Zusammenarbeit erwarten Kann Ihr potenzieller Partner dies bieten? 2. Verstehen Sie die Stärken und Schwächen Ihres Partners. Blendet Sie ein oberflächliches Erscheinungsbild? 3. Verstehen Sie die Fähigkeiten, Praktiken und die Kultur Ihres Partners. Sind Sie kompatibel? 4. Verstehe, warum dein Partner den Deal machen will Wie siehst du von der Seite des Zauns aus? Ist es ein gutes Geschäft für alle? 5. Bereiten Sie Ihre eigene Organisation auf die Zusammenarbeit vor Was tun Sie, um interne Stakeholder zu überzeugen? Wie ändern Sie Einstellungen? 6. In den Aufbau kollaborativer Beziehungen investieren Was tun Sie, um Vertrauen zwischen Partnern aufzubauen und kollaboratives Verhalten zu ermöglichen?
- Das Konzept der offenen Innovation (Inbound) Beschaffung- Externe Beschaffung von Ideen von Anwendern, Hochschulen, Lieferanten, Wettbewerbern, Start-ups usw. Acquiring / Erwerb - Einlizenzierung von externem IP - Erwerb von externem Know-how durch Erwerb von externen Firmen oder Talenten - Investition in externe technologische Entwicklungen durch eigenen VC-Fonds
- Das Konzept der offenen Innovation (Outbound) Offenlegung Freier Austausch von Ideen und Wissen mit der Öffentlichkeit oder ausgewählten externen Partnern Veräußerung Gründung von Spin-out-Unternehmen zur Entwicklung und Vermarktung neuer Technologien, Dienstleistungen und Produkte Auslizenzierung des eigenen geistigen Eigentums Verkauf von internem Know-how und geistigem Eigentum
- Überdenke die Schlüssel-Möglichkeiten von Innovationsmanagement Geschlossene Innovationsprinzipien: - Die klugen Leute auf unserem Gebiet arbeiten für uns. - Wir können uns auf die intelligenten Mitarbeiter konzentrieren, die bereits in der Firma arbeiten. - Um von Forschung und Entwicklung zu profitieren, müssen wir sie entdecken, entwickeln und selbst ausliefern. - Wenn wir gewinnen wollen, müssen wir die Ersten auf dem Markt sein. - Wenn wir die meisten und besten Ideen in der Branche hervorbringen, werden wir gewinnen. - Wir sollten unser geistiges Eigentum kontrollieren, damit unsere Konkurrenten nicht von unseren Ideen profitieren. Offenes Innovationsprinzip: Viele kluge Leute arbeiten woanders. - Wir müssen mit intelligenten Mitarbeitern innerhalb und außerhalb unseres Unternehmens zusammenarbeiten. - Wir müssen keine Forschungsergebnisse erstellen, um davon zu profitieren. - Wenn wir gewinnen wollen, müssen wir ein überlegenes Geschäftsmodell aufbauen, anstatt als Erster auf den Markt zu kommen. - Wenn wir interne und externe Ideen nutzen, werden wir gewinnen. - Wir sollten von der Nutzung unserer IP durch andere profitieren und die IP anderer kaufen, wenn dies unseren eigenen Geschäftsmodus verbessert