Führung Def.
"Führung dient dazu, andere Menschen individuell und gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und/oder in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen beizutragen"= Sammelbegriff für Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale EInflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation erfolgt.
Führungsstile ( auf die ... bezogen)
2 Arten (2,3)
Personalisierte Führung- Interaktionsprozesse, die direkt zwischen gleichzeitig anwesenden Personen geschehen - z.B. Leistungsrückmeldung, Erarbeitung von gemeinsamen ArbeitsplänenEntpersonalisierte Führung - kein sichtbares Eingreifen von Vorgesetzten - Strukturen veranlassen Mitarbeiter*Innen zu systemkonformen Handeln - z.B. Vorgeben einer Arbeitsaufgabe oder Zusammenarbeiten in Arbeitsgruppen
Eigenschaftsorientierte Ansätze
1. Def.
2. Basiert auf
3. Persönlichkeitsmerkmale (allgemein/erfolg) 3Punkte
4. Attributionsfehler
1. nehmen an, dass die Fähigkeit zu führen, egal ob erworben oder angeboren, eine relativ stabile, situations- und zeitunabhängige Persönlichkeitsdisposition ist 2. "Great man Theorie" -> Ist es nur der richtige Führer kann er aus einer Heer von Feiglingen Löwen machen.3. - Individuelle Persönlichkeitsmerkmale identifizieren, die stark mit Führungserfolgin Verbindung zu stehen - starkes Machtmotiv,Leistungsmotiv, geringes Anschlussmotiv (+Extraversion,emotionale stabilität) - Führungserfolg korreliert mit Intelligenz, Selbstvertrauen, emotionaler Reife, Interner Kontrollüberzeugung, hoher Stresstoleranz 4.Fakus auf Charaktereigenschaften: Tendenz, den Einfluss dispositionaler Faktoren auf das Verhalten zu überschätzen und Einfluss situativer Faktoren zu unterschätzen (-> auch andere Faktoren erklären Führungserfolg)
Verhaltenswissenschaftzliche Ansätze
Def.
Stellen beobachtbare und individuell veränderbare Verhaltensstile in den Vordergrund, um Erfolg von Führungskräften zu erklären-> lern und veränderbarkeit von Führungsqualität
Verhaltenswissenschaftliche Ansätze
Führungsstile
bezeichnet ein relativ stabiles Verhaltensmuster, das die Interaktion der Führungskraft gegenüber ihren Angestellten unabhängig von der Situation beschreibt Atoritärer: Trifft alle Entscheidungen alleine. Beschlüsse werden nach klaren Anweisungen umgesetzt. Das Einhalten wird streng kontrolliert (Egoistischer, beschossen wenn nicht auf Anweisung hören,Demokratisch: vertraut den Mitarbeitern legt sehr viel Wert auf Einschätzungen Sie ist um Fairness bemüht ( Ja nati du schaffst das! Glaubst du auch daran? Sei nicht so hart mit dir selbst, sei FAIR!)laissenz-fire: entzieht sich dem Geschehen völlig sie verzichten auf eine konkrete lenkung ihre Aussagen sind vage und ungenau(mh ich muss da noch ganz schnel..drehtum,istläuftweg. bisschen larifari autofahren, irgendwann im nächsten Monat bin ich wieder vom Unfallerholt)
Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz
Weitere Dimension von Führung
Mitarbeiterorientiert: Wertschätzen guter Arbeit (Good Job) Stärken des Selbstwerts der Mitarbeiter ( strong boy) Behaldelt sie gleichwertig und greift Vorschläge der Mitarbeiter auf ( you worth it too! take it or i hit you)Aufgabenorientiert: initiiert und organisiert Handeln der Gruppe (so und so machen wirs) betont die Einhaltung von Standards und Terminen (Sari komm pünktich) definiert und strukturiert seine eigene Rolle und die Gruppenmitglieder im Detail (so und so bin ich und genau so habt ihr zu sein)Praxis: -> Mitarbeiterorientierung höhere Zufriedenheit und Motivation als Aufgabenorientiert -> kaum Erfolgunterschiede in den Gruppenleistung zwischen beiden Motiven
Situationstheoretischer Ansatz
Def.
kennzeichen guter Führungssituationen
Führungserfolg entsteht durch die passung individueller Verhaltensstile und den Anforderungen der Situation- gut strukturierte Aufgaben ( mit den Händen ein Gitter formen)- starke Positionsmacht der Führungskraft (Arm muckis nach einander zeigen)- gute Beziehung der FÜhrungskraft zu den Mitarbeitern (ein Herz von dir zu mir)
Situatuinstheoretische Ansätze
Reifegradmodell
Entscheidungstheorie
telling-diktieren und lenken-effizient bei geringer Reifung(der Diktatur lenkt dich, Dummkopf) selling-argumentieren und überzeugen- mäßiger Reifung (du überzeugst mit Argumenten)participation-ermutigen und einbeziehn-mäßig bis hohe Reifung (mutig in ner beziehung)Delegating-deligieren und bevollmächtigen-hohe Reifung(voll mächtig regieren)Reifung= Motivation+ KompetenzEntscheidungstheorie-F strukturieren Führungssituationen anhand eines Entscheidungsbaums-dient der Verbesserung von Entscheidungskompetenzen von F-auf dieser Basis entscheiden sie den geeigneten Führungsstile-- Frage: unter welcher Bedingung Mitarbeiter in Entscheidung einbeziehen (partizipierender Führungsstil) und wann nicht(direktiver Führungsstil)- F kann mir Baum die Situation/Problem diagnostizieren und richtiges Maß an Partizipation auswählen
Interaktionistischere Ansätze
Def.
Erklärung
treten Persönlichkeit und Situation in den Hintergrund und die Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in dern Vordergrund- Führungskräfte zeigen kein einheitliches Führungsverhalten- spezifische Beziehung der Akteure, die besonderen Merkmale und die Qualität der Beziehung tritt in den Vordergrund
Interakttionistische Ansätze
Leader-Member-Exchange
2 Führungsarten mit T
Führungskraaft mit jedem Mitarbeiter seperate Austauschbeziehungunterschiedung nach Ausmaß des Austauschs (Ingroup vs. Outgroup) Ingroup zufriedener und stärkere Bindung an Unternehem aber nicht LeistungsfähigerTransaktional - Bürokratisch-lenkt direkt durch bedingte Belohnung(Zielvereinbarungen,Rückmeldungen)-klare und operationale Definition von Zielen/Setzen von Anreizen-herrausfinden welche Belohnung individuelle wichtig ist ( vor allem materielle)-Weg-Ziel-Verknüpungen verdeutlichen (Klassische Konditionierung)=-Funktioniert nicht wenn: zusammenhang nicht klar oder Belohnungssystem als unfair/manipulatib wahrnehmen -> kann sogar negative Auswirkungen haben- Managment by Expectation (Erwartungssmanagment) aktiv(kontrollierend,eingreifend) oder passiv (wie laissez-faire-Führung -> schlecht)-Zufriedenheit, extra Anstrengung, hohe Effektivität der FührungTransformational- charismatisch (Vision)- weiter entwicklung von Transaktionaler Führung-stark intrinsische Anreize und Emotionen-Bedürfnis zur Selbstverwirklichung wird Angesprochen-Entwicklung durch Insperation, Coaching und Förderung neuer Ideen-führt zu höhere Werte der Motivation und Moral, Zufriedenheit, extra Anstrengung, hohe Effektivität der Führung
Interaktionistischer Ansatz
Basisstrategien der transformationalen Führung (4)
Idealisierter Einfluss (Charisma)- Die Führungskraft zeigt Überzeugung, betont Vertrauen, positioniert sich auch bei kritischen Themen und übernimmt Verantwortung.Inspirative Motivation- Die Führungskraft formuliert attraktive Zukunftsvisionen, betont die Bedeutung der Aufgabe; zeigt sich optimistisch, engagiert und enthusiastich.Intellektuelle Stimulation- Die Führungskraft unterstützt ihre Mitarbeiter, zeigt kritische Haltung zum Status quo, belohnt Lösungsansätze und InspirationenIndividualisierte Beachtung- Individualisierte Beachtung: Die Führungskraft berücksichtigt die individuellen Bedürfnisse und Fähigkeiten der Beschäftigten
Macht- und Einflussansätze
Def.
Zwei Arten von Macht
Macht ist die Fähigkeit, Ergebniss in Organisationen zu bewirken oder zu beeinflussen.-wechselseitige Einwirkungsprozess zwischen Führenden und Geführten Formale Macht- Ergibt sich aus der Position der Mitglieder innerhalb der Unternehmenshierache. Sie bringen Rechte, Auflagen sowie Pflichten mit sich.- Synonym für Autorität verwendet Informelle Macht- Entsteht im Verborgenen und ist für Außenstehende nicht sofort sichtbar.- Sie äußert sich in den spezifischen Beziehungen und Netzwerken eines Organisationsmitglieds.-> "Führung von unten" (wechselseitige, zielorientierte Beeinflussung von Personen einer höheren Hierachiestufe mit dem Ziel, Aufgaben gemeinsam zu erfüllen)
Einflusstatiken (12)
Austausch anbieten - Rechtschreibeprüfung im Austausch für TabellenkalkulationBlockieren, sanktionieren, belohnen - Bei unerwünschtem Verhalten: erst Gehaltser-höhung versprechen, Kündigung nach längerer NichteinhaltungDruck ausüben - Forderung von Gehaltserhöhung bei vorhandenem Stellenangebot Einschmeicheln - Vorgesetzten begeistert zustimmenInspirierende Vorschläge - Visionen&Anregungen formulierenKoalitionen bilden - Zusicherung durch Absprache im Team einholenLegitimation- Autorität als Gescheftsführerin betonen, um Regeln&hierachien zu festigen Persönliche Apelle - Rede um Loyalität der Mitarbeiter*innenSachliche Überzeugung (Rationalität) - durch Argumente und ZeitpläneSelbstpromotion - Präsentation im Bewerbungsgespräch als kompetent und tüchtigSich beraten lassen ( Konsultation) - Ideen vorstellen& Verbesserungsvorschlage einholenÜbergeordnete Instanz einschalten - bei übergangener Beförderung Unterstützung im Betrieb such
Machtgrundlagen (5)
Jede Führungskraft hat ein individuelles Einwirkungspotential, welches auf unterschiedlichen Machtgrundlagen basiert. - Belohnungsmacht- Bestrafungsmacht- Expertenmacht - Legitimiert Macht- Identifikationsmacht-> Commitment, Comliance, Wiederstand
2 Arten von Führung früher(4) vs. heute(3)
Klassische Führung - Hierarchie oder Position in der Gruppe festgelegt - Problemlösefähigkeit der Führungskraft- Führungskraft verteilt Aufgaben und strukturiert den Przess- Führungskraft besitzt Belohnungs und BestrafungsmachtGeteilte Führung- Übernahme von Führungsaufgaben in der Gruppe- Güte der Zusammenarbeit -> alle arbeiten zusammen- Demokratischer Prozess
Transactiv Memory (?)
beschriebt die Kenntnis der Teammitglieder um die Fähigkeiten und das Wissen der anderen Gruppenmitglieder
Aufgaben von Manager*Innen (14)
NetzwerkbildungPlanen und Organisieren InformierenAufgabenkärungMotivierungBerateungUnterstützenKonfliklösungProblemlösenEntwickelnKontrollierenBelohnenWürdigung Deligieren
Netzwerk von Manager*Innen
spezifische Kompetenz zur Karriereentwicklung, als wichtiger Faktor der Eigeninitative zur Karriereförderung ( positive Beziehung zu Anzahl Beförderungen, Gehalt und wahrgenommener Karriereerfolg)Lateral HöhergestellteGleichgestellte Kollegen (Peers)Lateral Untergeordenete (Bei Objektorientierte z.B. aus anderer Objektabteilung?)Höhere FührungskraftDirekter VorgesetzterManager(ich)Direkter UntergebenerIndirekt Untergebener(Außerhalb der Firma?- kennen von Kongressen, Workshops)Regierungs funktionäreGleichgestellte KollegenLateral HöhergestellteFachkollegenBürger in der jeweiligen Gemeinde Sozial Networks (Xing, LinkedIn)richtigen Personen kennen wihtiger als große Anzahl
Führungsdilemmata
Def.
3. Beispiele
Entscheidung zwischen zwei gelichwertigen, aber gegensätzlichen(entstehen durch verschiedene Rollen der Führungskraft) Alternativen treffen.1.Flexibilität (für Wettbewerbsfähigkeit) und Innovationen fördern vs. Effektivität durch Prozessoptimierung und Zuverlässigkeit2. Gleichbehandlung der Mitarbeiter (keine Bevorzugung) vs.Einzelfälle beachten und individuelle Beziehungen3.Distanz bewahren, Status betonen vs.Gleichberechtigung betonen und Einfühlungsvermögen zeigen
Strategien zur Überwindung von Führungsdilemmata (4)
Intraindividuelle Balance-Strategie z.B. Coaching (persönliche Maßnahmen, für gering ausgeprägte Kompetenzen) Interindividuelle Balance-Strategie zwischen Führungskräften (gemeinsame Maßnahmen innerhalb des Führungsteams, einbringen von Beiden Komponenten eines SPaannungsfeldes Amacht das B das) Zeitliche Balance-Strategie z.B. Zeitpläne (z.B. Rahmenplan:erstes Jahr nur tages geschäft, zweites strategische Ausrichtung)Organisationale Balance Strategie innerhalb einer Struktur (Aufteilung der Führunsaufgaben anhand der Organsiationskultur z.B.Abteilung A macht das, Abteilung B das)
Mitarbeiter*innengespräche
Phasen (5)
4 Satzphrasen
1. Einstiegsphase2. mitarbeiterorientiertePhase3.Abgleichphase4.Klärung5.Abschlussphase (1.Hallo,2Wie sehen sie das,3. So sehe ich das,4. Warum der Unterschied?,5.SChüss)-Prioritäten im neuen Jahr hat für mich..-Dieses Thema möchte ich umbedingt besprechen- Rückblickend zum letzten Gespräc habe ich Folgendes erricht-Die zusammenarbeit mit anderen sehe ich als...-> festgelegter Zeitraum
Zielvereinbarungen
Ziele müssen... sein.
Nachteile von Zielvereinbarungen
SpezifischMessbarAktiv beeinflussbarRealistisch umsetzbarTerminiert-Demotivierung, Unzufriedenheit und Resignation bei unrealistischer Wahrnehmung der Vorgabe -> Gegenteil zur erhofften Leistungssteigerung
