Personalentwicklung - Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung

Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung (Subject) / Personalentwicklung (Lesson)

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Heft 6

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Grundlagen: Gegenstand der Personalentwicklung: - Personalentwicklung Definition (3) - Abgrenzung zu Trainings (3) - 2 Unterschiede Training und Personalentwicklung (2: 2) Personalentwicklung Definition: - alle gezielten Maßnahmen einer Organisation- um Qualifikationen des Personals (Mitarbeiter, Führungskräfte) auf allen Hierarchieebenen- für gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben systematisch sicherzustellen Abgenzung zu Trainings: - Training = Wiederherstellung/Erhaltung/Erweiterung der beruflichen Handlungskompetenz- Trainings können Bestandteil von Personalentwicklungsmaßnahmen sein- Trainings werden auch außerhalb von Organisationen angeboten Unterschiede Training und Personalentwicklung: 1. zeitliche Perspektive bzw. das „Entwicklungsziel“- Trainings: gegenwärtige Situation, spezifische Problemstellungen z.B. Bedienung neues System eher Kompetenz- Personalentwicklung: „offener“ zB wer weiterqualifiziert wird, kann das entsprechende Verhalten gegenwärtig nicht zeigen eher Qualifikation- Beispiel: Vermittlung von Führungstechniken: Regeln der Gesprächsführung, Einübung = Trainings + Feedback, konkrete Entwicklungsvorschläge, Dokumentation = Personalentwicklung 2. Personalentwicklung => Karriereentwicklung typisches Karriereentwicklungssystem: 1. Führungslaufbahn (auch „Kaminkarriere") - auch Maßnahmen, die nicht nur darauf abzielen, die nächste Stufe erfolgreich zu bewältigen „Potenzial“ für weitere Schritte ermitteln/fördern Sacharbeitungstätigkeit (vorher 2 Jahre Berufsausbildung und 2 Jahre im Beruf)↓Nachwuchsförderprogramm↓Referententätigkeit↓Managemententwicklungsprogramm (mind. 6 Monate Ausland, pos. Ergebnis Assessment-Center)↓Gruppenleitung: 4 Führungsebene↓Abteilungsleitung: 3 Führungsebene↓einjährige general Management Qualifizierung(mindestens einjähriger Auslandsaufenthalt)↓Bereichsleitung: 2 Führungsebene↓Geschäftsführung: 1 Führungsebene 2. Fachlaufbahn- Anerkennungen besonderer Leistungen durch Weiterentwicklung (begrenzte Plätze für F.)- Führungslaufbahn: besondere Motivation und Fähigkeiten (zT nicht vermittelbar) - dennoch Förderung und Bindung an das U Sacharbeitungstätigkeit (vorher 2 Jahre Berufsausbildung und 2 Jahre im Beruf)↓Nachwuchsförderprogramm↓Referententätigkeit↓Managemententwicklungsprogramm (mind. 6 Monate Ausland, pos. Ergebnis Assessment-Center)↓Fachspezialist↓einjährige general Management Qualifizierung(mindestens einjähriger Auslandsaufenthalt)↓Experte
Grundlagen: Personalentwicklung und Organisationsentwicklung: - Organisationsentwicklung: Zielgruppe/Fokus, Ziele etc - Personalentwicklung: Zielgruppe/Fokus - wann sind die Grenzen Fließend? 2 Beispiele Organisationsentwicklung Definition: - Fokus: Gruppen, Organisationen, Organisationseinheiten, Strukturen und Prozessen- alle Maßnahmen für geplanten organisationalen, längerfristigen, ganzheitlichen Wandel in - Ziele: Selbstverwirklichung, Autonomie, Commitment, Effizienz, Lernfähigkeit der Organisation (Flexibilität, Innovationsbereitschaft) verbessern Personalentwicklung: - Fokus: Individuum Fließende Grenzen: besonders bei „personalen Ansätze“ der Organisationsentwicklung - zB gruppendynamische Trainingsmaßnahmen- Ziel: Einstellungen und Verhaltensweisen verändern (=> Persönlichkeitsentwicklung) => Offenheit, Spontaneität, Verständnis für Andere, Bewusstsein der eigenen Person - Kreierung eines „Vakuums“: hochgradig unklare Situation ohne Verhaltenserwartungen (lernen im Hier und Jetzt) Anschließend gemeinsam analysieren (z.B.: Wie wirkt die Situa- tion auf mich/auf andere?) u- Introspektion, Verhaltensrückkopplung/Feedback - anderes Beispiel: Sensitivitätstrainings- umstrittene Wirkung, Risiken für das Befinden der Teilnehmer- Bedeutung ist zurückgeganegen wird aber noch gemacht u.a. bei Persönlichkeitsförderung von Führungskräften
Grundlagen: Inhalte und Instrumente/Verfahren/Maßnahmen: - 5 Inhalte (was fällt auf?) - 10 Verfahren/Instrumente/Maßnahmen - 3 Schwepunkte/Fokus dieser Maßnahmen 5 Inhalte: - Fähigkeiten- Fertigkeiten und Kenntnisse- Motivation- Einstellungen- Interessen Nicht nur Fachlich! - zB im Bereich Führung oder Kommunikation im allgemeinen- Führungsmotivation fördern ist auch ein großes Ding- Coach für berufliche Ziele Verfahren und Instrumente der Personalentwicklung = komplexere Bündel von Aktivitäten: Inhalte, Übung und Transfer an Arbeitsplatz 1. persönlichkeits- und erlebnisorientierte Verfahren 2. Persönlichkeitstrainings, Sensitivitätstrainings, gruppendynamische Ansätze- kann mit 1 zusammengefasst:- sich selbst besser kennenlernen- Wirkung auf andere einschätzen- Feedback von anderen 3. verhaltensorientierte Maßnahmen- u.a. oft bei Führungstrainings - zB Mitarbeitergesprächen trainieren können Fallstudien, Rollenspiele, Lehrvideos (siehe Punkt 4) 4. Verhaltensmodellierung, simulationsorientierte Verfahren, Fallstudienmethode 5. kommunikationsorientierte Verfahren- Verbesserung der eigenen Präsentationsfähigkeiten - auch zB für Mitarbeitergespräche 6. Verfahren zur Stärkung der Präsentations-, Moderations-, Unterweisungs-, Gesprächsführungs- und Inspirationskompetenz 7. selbstmanagementorientierte Verfahren 8. Zuweisung von entwicklungsförderlichen Aufgaben- zB Stellvertretungsaufgaben- zB Abordnung in ein abteilungsübergreifendes Projektteam- zB Entsendung ins Ausland 9. Coaching 10. Mentoring Schwepunkt dieser Personalentwicklungsmaßnahmen: a) personbezogen - individuelle Merkmale der Person veranlassen die Maßnahme- zB spezifische Leistungsbeurteilungen => General-Management-Qualifizierung b) stellenbezogen - Durchführung von Fallstudien im Rahmen der beruflichen Ausbildung- Inhaber vergleichbarer Stellen c) arbeitsplatzbezogen - bestimmte Anforderungen an konkretem Arbeitsplatz veranlassen Maßnahme- zB Gruppenarbeit wird eingeführt Meistern: Moderationstraining angeboten
Grundlagen: - Methoden: Basics, Beispiele für Methoden - traditionelle Karriere - Karriereankertheorie: Aussage, 5 Karriereanker bei Hochschulabgängern - objektive vs subjektive Karriereübergänge - 4 Phasen subjektiver Übergänge + Beispiel - Karrierebruch Basics: - erhebliche Bandbreite an methodischen Ansätzen der Personalentwicklung - Inhalte auf unterschiedlichen Ebenen und Ziele zB Wissen, Selbstreflexion, Training, Vorbereitung auf allgemeine Herausforderungen- meist ein Methodenmix Vorträgen, Diskussionen, Kleingruppenarbeit, Fallstudien, Rollenspiele Beispiele für Methoden: - traditionelle Unterrichtsformen (Frontalunterricht, Vortrag)- Gruppendiskussionen und -übungen- Übungen in Form von Einzel- oder Kleingruppenarbeit- individuelles Lernen (z. B. Studium von Fachliteratur)- computergestütztes Training („E-Learning“)- Lernen am Model- Vier-Stufen-Methode- Rollenspiele- Fallstudien- Planspiele- MBA-Programme MBA-Programme - Berufstätige ohne betriebswirtschaftlichen Hintergrund mit akademischen Abschluss und Karriereambitionen - Methodenbündel Vermittlung von Wissen (vgl. traditionelle Unterrichtsformen, aber auch E-Learning) Einüben von Fertigkeiten (vgl. Rollenspiele, Fallstudien) Erfahrungsaustausch (vgl. Gruppendiskussionen) Personalentwicklung und Karriere: - traditionelle, bürokratische Organisationen: Karriere = hierarchischer Aufstieg („Kaminkarriere“) zB Brigritte: Führungslaufbahn (!= Fachlaufbahn) Karriereankertheorie (Schein, 1978): - Individuen entwickeln ihre Karriereanker im Verlauf ihrer Entwicklung in der Arbeitswelt subjektives Karrierekonzept ist in das Selbstkonzept integriert ist fünf Karriereanker bei Hochschulabgängern: 1. Technische/funktionale Kompetenz („ein kompetenter Experte sein wollen“)2. Managementkompetenz („ein guter Manager sein wollen“)3. Sicherheit („einen sicheren Arbeitsplatz und Kontinuität haben wollen“)4. Kreativität („etwas Eigenes schaffen wollen“) 5. Autonomie („Kontrolle über das eigene Leben haben wollen“). objektive vs. subjektive Karriereübergänge - nicht alle Veränderungen/Übergänge (Karriere) sind von außen erkennbar (!= Titel „Vorgesetzter“, Gehaltsverbesserung)- Karriereübergänge = Zeiträume - objektiv: Individuen übernehmen andere Rolle (z.B. vom Arbeitsgruppenmitglied zum Vorgesetzten) - subjektiv veränderte Haltung gegenüber der derzeitigen Rolle (z. B. zunehmende Gewissheit, beste Entscheidung) Veränderte Einstellungen, Orientierungen und Wahrnehmungen vier Phasen (subjektive Übergänge):=> Insb. Fach- und Führungskräfte können auf derselben Position alle vier Phasen durchlaufen 1. Lehrlingneu berufener Universitätsprofessor lern zunächst einige Regeln des Verwaltens2. unabhängige Fachpersonaquiriert Forschungsprojekte3. MentorFördert Nachwuchswissenschaftler4. DirektorÜbernimmt das Forschungsmanagement seiner Arbeitsgruppe Flexibles Verständnis von Karriere - Karrierebruch = zeitliche Unterbrechung z. B. Erwerbslosigkeit, Kindererziehungszeit stattfindet- oft: im negativen Sinne verstanden- aber auch: typische („normale“) Bestandteile bestimmter Formen von Karrieren/Laufbahnen- neueren Forschung zur Managemententwicklung: Brüche = Lernchance Anlass für Führungskräfte, sich beweisen zu können - zB Geburt von Kindern, Pflege von Angehörigen Chance, sich unter besonderen Bedingungen beruflich „beweisen“ zu können außerhalb des Berufs Gelerntes für die berufliche Weiterentwicklung nutzen
Grundlagen: Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen: - Rolle von Persönlichkeitseigenschaften? - Zentraler als Persönlichkeitseigenschaften? - Kompetenzen vs Persönlichkeitsdimensionen: Unterschiede (ca. 2-3) - sehr weit verbreitete Unterscheidung von Kompetenzen (4) + alles Zusammen? - 2 prinzipiell unbeantwortete Fragen Die Intelligenz der Trainees kann den Trainingserfolg besser vorhersagen als Gewis- senhaftigkeit und Offenheit für Erfahrungen - Personalentwicklung: Veränderungsoptimismus + Veränderbarkeit sehr stabile Persönlichkeitseigenschaften und berufliches Handeln v.a. Persönlichkeitsbedingt?- Personalentwicklung: selten => Beeinflussung der Persönlichkeit eher: Vermittlung von Qualifikationen, Wissen, Fertigkeiten zB Kaufmännische Auszubildende: Doppelte Buchfühurg etc- Persönlichkeitsmerkmale = Prädiktoren (Erfolgs von Trainings) Intelligenz sagt Trainingserfolg sehr gut vorher deutlich geringer aber wichtig: Gewissenhaftigkeit und Offenheit für Erfahrungen- Persönlichkeitsmerkmale sind aber selten Thema- sondern: Unterschiede von Personen = Kompetenzen Kompetenzen vs Persönlichkeitsdimensionen: - Kompetenzen von den Anforderungen der beruflichen Situationen her definiert- es wird angenommen Kompetenzen seien direkt beobachtbar- unklares Verhältnis zu Persönlichkeitsmerkmalen oft so verwendet als seien sie mit Persönlichkeitsmerkmalen vergleichbar => sie könnten Verhalten vorhersagen zB "hoch sozial kompetent" => situationsangemessenes agieren erwartet- Kompetenzen sollten tatsächlich existieren und messbar sein sehr weit verbreitete Unterscheidung von Kompetenzen: 1. Fachkompetenz - Fähigkeit+Bereitschaft: Aufgaben fachlich angemessen und selbstständig bewältigen- Fertigkeiten, Kenntnisse, Erfahrungen Verständnis fachspezifischer Fragestellungen Zusammenhänge 2. Methodenkompetenz - Fähigkeit Tätigkeiten, Aufgaben, Lösungen methodisch angemessen (auch: kreativ) gestalten- das eigene Vorgehen strukturieren zu können 3. Sozialkompetenz - kommunikativ und kooperativ selbstorganisiert handeln 4. personale Kompetenz (auch: Persönlichkeitskompetenz) - Fähigkeit: reflexives und selbstorganisiertes Handeln- sich einschätzen, konstruktive Einstellungen, Werthaltungen, Motive, Selbstbild entwickeln- eigene Begabungen, Motive, Vorsätze realisieren => Summe dieser vier Teilkompetenzen: gelegentlich = Handlungskompetenz Zwei prinzipielle Fragen bleiben oft unbeantwortet: (1) Sind dies tatsächlich wichtige Kompetenzen – und existieren sie überhaupt? - Persönlichkeitspsychologie kennt aber keine „Kompetenzen“ - würde eigenständigen Status auch bezweifeln (2) Fördern die abgeleiteten Maßnahmen der Personalentwicklung tatsächlich die jeweiligen Kompetenzen? - aus 1: Fraglich was die Maßnahmen tatsächlich fördern- es ist ja nicht immer klar was diese „Kompetenzen“ eigentlich sind
Grundlagen: Evaluation: - langfristige Kriterien (5) - kurzfristige Kriterien (3) - Transfer: Definition, Beispiele/Aspekte (7) - Vielzahl inhaltlicher Ziele- unterschiedliche zeitliche Perspektiven ↓ Evaluation (ist Personalentwicklung gelungen?) an verschiedenen Parametern messbar Langfristige Kriterien- Rückzugsverhalten (Fehlzeiten, Fluktuation)- Kernleistungserbringung- kontextuelle Leistung (z.B. kooperatives Verhalten)- Commitment (z.B. sich mit dem Unternehmen zu identifizieren)- Lösung von Problemen der Personalbedarfsplanung z.B. Generierung eines ausreichend großen Pools von Führungsnachwuchskräften kurzfristige Kriterien (v.a. bei Trainings)- spezifische Verhaltensänderungen- Umfang erworbenen Wissens - ob den Trainingsteilnehmern die betreffende Maßnahme gefallen hat Transfer = anhaltende Wirkung über den unmittelbaren Kontext hinaus - Veränderungen im Arbeitsumfeld bzw. in den ausgeübten Tätigkeiten ergeben z.B. eine Gesprächstechnik auch im Verkaufsgespräch bei einem Kunden nutzten- mehr Sensibilität für den eigenen Entwicklungsbedarf - selbstständigs aufsuchen neuer Erfahrungen - Rückmeldungen werden gesucht - mehr generelle Lernbereitschaft - bessere Fähigkeit zur Weiterentwicklung - eigene Fehler als Chance verstanden
Bedarfsanalyse: - Basics: Schritt?, Ziel, Grundcharakteristik - 3 Teile - Mehrstufigen Prozess schematisch darstellen - Was ist das Kernstück? Basics: - Schritt 1 der Personalentwicklung = Bedarfsanalyse welche Kompetenzen werden für gegenwärtige und zukünftige Aufgabenerfüllung benötigt - soll-ist-Komptenzen => Entwicklungsziele - Bedarfsanalyse = Bindeglied: Unternehmensstrategie & Personalentwicklung an den Unternehmenszielen orientierte Bedarfsanalyse: 1. Teil: Organisationsanalyse=> Ziele und vorhandene Ressourcen der Organisation werden systematisch analysiert - Welche Kompetenzen werden für das Erreichen der gegenwärtigen und zukünftigen Unternehmensziele benötigt? 2. Teil: Aufgabenanalyse=> die Aufgaben und Anforderungen der jeweiligen Position - Welche Aufgaben bzw. Tätigkeiten müssen bewältigt werden? - Welche Anforderungen stellt die Aufgabenbewältigung an die Mitarbeiter? 3. Teil: Personanalyse=> Kompetenzprofil des Mitarbeiters wird bestimmt- Welche Kompetenzen sind vorhanden bzw. werden die gegenwärtigen Aufgaben bewältigt?- Welche Entwicklungspotenziale sind für die Bewältigung zukünftiger Aufgaben vorhanden? Mehrsstufiger Prozess: Top-down oder Bottom-up- Bedarfsanalyse folgt einer Top-down Perspektive- Kann aber durch Bottom-Up Perspektive ergänzt werden (Mitarbeitergespräche, -Befragung, individuelle Laufbahnplanung) Unternehmensziele ↓ Organisationsziele ↓ AufgabenanalyseAnforderungsprofil (SOLL) ↑ → Personalentwicklungsbedarf!↓ Kompetenzprofil (IST)Personalanalyse ↑ Mitarbeiterziele "Die Bedarfsanalyse vergleicht die notwendigen Anforderungen einer Tätigkeit mit den vorhandenen personellen Kompetenzen und leitet daraus den Personalentwicklungsbedarf ab"
Bedarfsanalyse: Organisationsanalyse: - strategische Personalentwicklung - Beispiel: Wie Ziele Entwickelt? Personal: neu oder eigene M weiterentwickeln? Basics: - Unternehmensstrategie auf komplexe, dynamische Umwelt abstimmen welchen künftigen Herausforderungen wie meistern => konkreter Unternehmensplan (welche Produkte, Investitionen) - Ziel (Organisationsanalyse): Ausrichtung des Personalentwicklungsbedarfs an U-zielen= strategischer Personalentwicklung (wenn auf U-Zielen basiert) strategische Personalentwicklung:- orientiert sich an den strategischen Zielsetzungen des Us- leitet ab, welche Kompetenzen der Mitarbeiter für die Zielerreichung brauchen Beispiel:- Automobilzulieferer- Entwicklung der Märkte: Mehr Motorradzulassungen- strategische Analyse Umweltanalyse, Stärken und Schwächen => Unternehmensplan = Motorrad-ABS wird entwickelt (Unternehmensziele, Positionierung am Markt, wettbewerbsrelevante Ressourcen)- Personalplanung: neues Geschäftsfeld: Neue Mitarbeiter erweitertes Geschäftsfeld: Eigene M qualifizieren- Hier: Gemischt: neuer Projektleiter + andere die Kollegen werden weiterentwickelt
Bedarfsanalyse: Arbeitsanalyse: - 2 Teile - 3 Methoden Bezieht sich auf einzelne Positionen! 1. Tätigkeitsanalyse - Beschreibung der Tätigkeiten/Aufgaben eines bestimmten Arbeitsplatzes - v.a. erfolgskritische Tätigkeiten identifizieren erfolgskritisch: fehlende/unzureichende Erledigung != Aufgabenziel - es resultiert ein Tätigkeitsprofil => alle relevanten/erfolgskritischen Tätigkeiten + Bedeutungseinschätzung 2. Anforderungsanalyse - es resultiert ein Anforderungsprofil => fachliche und persönliche Kompetenzen zur Erfüllung der Tätigkeit - fachliche Anforderungen: formale Qualifizierung, Wissen: Produkte, Konkurrenten, Kunden, Erfahrung- persönliche Anforderungen: Belastbarkeit, Leistungsbereitschaft Praxis: Tätigkeits- und Anforderungsanalyse gehen Hand in Hand => "Arbeits- und Anforderungsanalyse" Zugänge zur Anforderungsbestimmung 1. erfahrungsgeleitete-intuitive Methode - Experten beurteilen die Anforderungen - langjährige Erfahrung in den entsprechenden Berufen - geschult in Anwendung eignungsdiagnostischer Instrumente - zB Methode der kritischen Ereignisse - Arbeitsplatzexperten (z.B. Vorgesetzte, Positionsinhaber, Kollegen und Kunden) sammeln Verhaltensweisen => besonders effektive/ineffektive Aufgabenerfüllung - auslösenden Bedingungen, konkreten Verhaltensbeschreibung, Konsequenzen - Ergebnis: Profil gewünschter Verhaltensweisen (Anforderungsprofil) 2. personenbezogen-empirische Methode - statistische Zusammenhänge: Personenmerkmale und Erfolg an einem Arbeitsplatz - zB Metaanalysen die bisherige Erkenntnisse Zusammenfassen- hohe Objektivität - erfordert hohe methodische Kompetenzen Beurteilung der Aussagekraft und Generalisierbarkeit von Ergebnissen 2. arbeitsplatzanalytisch-empirische Methode - systematische Arbeitsanalyse: Beschreibt Arbeitstätigkeit durch spezifische Merkmale - Tätigkeitsbeobachtungen, Dokumentenanalysen, Befragung M/Vorgesetzter- Fokus: Arbeitsaufgaben, Arbeitsmaterialien, Randbedingungen, sozialen Interaktionen, Belastungen, Handlungsspielräume, Arbeitsverhaltens - Aus Beschreibung werden erfolgkritische Anforderungen abgeleitet
Bedarfsanalyse: Personalanalyse: - Ergebnis - Profilvergleich (Blatt wie aufgebaut?) - Kompetenzprofil ist abgeleitet aus? (2, tipp: zeitlicher Aspekt) - zu a): 4 Dimensionen der beruflichen Handlungskompetenz, Verfahren, Maßnahmen - Personalanalyse => individuelles Kompetenzprofil - wird Anforderungsprofil gegenübergestellt wird Gegenüberstellung der Profile: - links Kompetenzenliste- rechts Ausprägung (zB Likert-Skala)- gestrichelte Linie = Anforderungsprofil- durchgezogene Linie = Kompetenzprofil Kompetenzprofil ist abgeleitet aus: a) vergangenheitsorientierte Kompetenzanalyse/Leistungsbeurteilung - fachliche, methodische, soziale und personale Kompetenzen Über welche Kompetenzen verfügt der Mitarbeiter? - Verfahren der Eignungsdiagnostik und Leistungsbeurteilung zB standardisierte Testverfahren, Arbeitsproben, Interviews b) zukunftsorientierten Potenzialanalyse - Einschätzung des Leistungspotenzials - M geeignet für höhere/andere Anforderungen - gezielte Förderung der beruflichen Handlungskompetenz- Ziel: die „richtigen“ Mitarbeiter fördern und die Mitarbeiter „richtig“ fördern, - Kriterien zB allgemeine kognitive Fähigkeiten, soziale Kompetenz, Veränderungs- und Entwicklungsbereitschaft Dimensionen der beruflichen Handlungskompetenz, eignungsdiagnostische Erhebungsverfahren und Personalentwicklungsmaßnahmen a) Fachkompetenz - Beschreibung: Fachwissen, fachliche Fertigkeiten, Erfahrungen - Eignungsdiagnostische Verfahren (Beispiel): Wissenstest, Arbeitsproben - Personalentwicklungsmaßnahmen (Beispiel): Fachlehrgang, Seminar b) Methodenkompetenz - Beschreibung: Projektleitung, unternehmerische Fähigkeiten - Eignungsdiagnostische Verfahren (Beispiel): Fallstudien, Planspiele, Simulationen - Personalentwicklungsmaßnahmen (Beispiel): Training (z.B. Projektmanagement), Führungskräfteentwicklung c) Sozialkompetenz - Beschreibung: Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit - Eignungsdiagnostische Verfahren (Beispiel): Rollensimulationen: Mitarbeitergespräch, Kundengespräch, Verhandlung - Personalentwicklungsmaßnahmen (Beispiel): Training sozialer Kompetenzen d) Personale Kompetenz - Beschreibung: Motive, Einstellungen, Werte, Persönlichkeitseigenschaften - Eignungsdiagnostische Verfahren (Beispiel): Interview, Fragebogen, psychologische Testverfahren - Personalentwicklungsmaßnahmen (Beispiel): Coaching, Mentoring
Arbeitsplatzgebundene Weiterbildung: - was ist damit gemeint - 2 grundsätzliche Möglichkeiten Arbeitsplatzgebundene Weiterbildung:Maßnahmen zur Erhaltung/Förderung der beruflichen Kompetenz direkt am Arbeitsplatz 2 grundsätzliche Möglichkeiten 1. „Lernen durch Instruktion“ 2. „Lernen durch Arbeitshandeln“= kompetenzförderliche Gestaltung von Arbeitsaufgaben Extra: Synthese beider Ansätze = „arbeitsintegrierten Lernumgebungen“
Arbeitsplatzgebundene Weiterbildung: Lernen durch Instruktionen: - Basics: durch wen, für wen - 2 Möglichkeiten: 1:4, 2:6, wann/für was angewendet = strukturiertes, lernpsychologisch fundiertes Vorgehen- klassische Variante der arbeitsplatzgebundenen Aus- und Weiterbildung - Instruktion/Unterweisung zB durch Fachkraft (Ausbilder)- v.a. in betrieblicher Erstausbildung/Einarbeitung neuer Mitarbeiter - relativ strikte einzelne Schritte: Auch ohne pädagogische Ausbildung- sehr schematisiert und eher tätigkeitsorientiert berücksichtigen weniger personale Merkmale der Auszubildenden (z.B. Vorwissen) a) Vier-Stufen-Methode - klassische Methode der fachlichen Arbeitsunterweisung- geeignet für einfache und manuelle Tätigkeiten - meist iVm Arbeitsmittel angewendet (Bedienung wird vermittelt: Fräsmaschine) - Ziel: Oft Automatisierung einer Tätigkeit wiederholende Tätigkeiten die konstant bleiben 1. Vorbereitung => Verdrahtung der ABS-Steuereinheit - Ausbilder stellt Tätigkeit vor - erläutert Bedeutung => Interesse & Motivation (Sicherheitsaspekt)- Zielsetzungen der Arbeitsunterweisung - bisherige Vorkenntnisse der Schüler ermittelt 2. Vorführung - Ausbilder macht Tätigkeit vor (mehrmals)- erklärt dabei sein Vorgehen- Tätigkeit wird in einzelne Abschnitte zerlegt- betonen kritischer Elemente 3. Ausführung - Schüler führen Tätigkeit aus- Dabei erläutern sie den Tätigkeitsablauf - so erkennen sie Verständnisprobleme 4. Abschluss/Üben - Tätigkeit wird wiederholt - bis zur selbstständigen Ausführung geübt (Automatisierung)- Ausbilder bestätigt den Lernerfolg und lobt b) Cognitive apprenticeship - umfassender als vier-stufen-modell- beginnt mit einfachen Aufgaben (Schüler wird bei Lösung unterstützt)- Unterstützung vom Experten wird reduziert- Schüler Bewältigung immer komplexerer Aufgaben selbstständig - Zentral: Erfahrungsaustausch zwischen Lernenden- in komplexeren Szenarien anwendbar (die alternative Vorgehensweisen erlauben) 1. Modelling => Erfolgskontrolle, Fehler finden - Experte führt Tätigkeit aus- Auszubildende beobachten entwickeln ein konzeptuelles Modell des Prozesses - alle relevanten Schritte werden genannt und begründet 2. Coaching - Auszubildenden führen Tätigkeit selbst aus - dabei vom Ausbilder unterstützt- Ausbilder prüft und gibt Feedback 3. Scaffolding - Ausbilder zieht sich immer mehr zurück- leitet selbstständige Ausführung ein 4. Articulation - Auszubildenden artikulieren ihr Vorgehen während der Ausführung 5. Reflection - Strategien und Vorgehensweisen werden mit anderen Auszubildenden verglichen - dadurch werden sie Bewertet 6. Exploration - eigenständige Problemlösung- ohne Unterstützung durch Experten
Arbeitsplatzgebundene Weiterbildung: Lernen durch Arbeitshandeln (1): - direkte und indirekte Wirkung - Hacker: hierarchisch sequenziell vollständige Tätigkeiten (sequenziell: 6, hierarchisch: 3, Effekte beider Aspekte) - Kompetenzförderliche Arbeitsgestaltung Patientenpflege: Bezugspflege vs Funktionspflege (Merkmale, Vorteile, Nachteile) kompetenzförderliche Gestaltung von Arbeitsaufgaben => wirken direkt und indirekt positiv auf den Erhalt/Entwicklung beruflicher Qualifikation a) direkte Wirkung = Erhalt- durch Inanspruchnahme der bestehenden beruflichen Kompetenzen - berufliche Handlungskompetenz werden nicht passiv „aufbewahrt“ - durch fortlaufende Anwendung aufrechterhalten zB Physikunterricht in der Schule b) indirekte Wirkung = intrinsische Arbeitsmotivation & Eigenintiative- intrinsischen Arbeitsmotivation durch arbeitsgestaltung => Eigeninitiative zur weitergehenden Kompetenzentwicklung - Erhöhung der Mitarbeitermotivation = Bestandteil von Personalentwicklung! Hacker: Arbeitspsychologie: hierarchisch sequenziell vollständige Tätigkeiten sequenzielle Vollständigkeit: vor- und nachgelagerte Prozessschritte erfordern kognitive hierarchische Vollständigkeit: Aktivitäten auf mehreren Regulationsebenen - Planung (Festlegung von Zielen), - Vorbereitung (Entwicklung von Vorgehensweisen), - Organisation (Abstimmung mit anderen Tätigkeiten), - Durchführung (Umsetzung der Tätigkeit), - Nachbereitung (Rückmeldung über den Ablauf und die Ergebnisse der Tätigkeit), - Kontrolle (Kontrolle der Zielerreichung) Handlungsregulationstheorie (Hacker, 2005):- Handlungsregulation auf qualitativ unterschiedlichen Regulationsebenen- hierarchisch angeordnet - hierarchisch vollständige Tätigkeit: kognitive Aktivitäten auf mehreren Regulationsebenen 3 Regulationsebenen: 1. sensumotorische Ebene (unterste Ebene)- nicht bewusste bzw. automatisierte Handlungssteuerung- z. B. Aussortieren fehlerhafter Werkstücke von einem Fließband 2. perzeptiv-begriffliche (mittlere Ebene) - bewusste Beurteilung der aktuellen Situation - Ausführung situationsspezifischer Handlungsschemata- Handlungsschemata = vorgefertigte Handlungspläne Einsatz hängt von Beurteilung durch Mitarbeiter ab- zB Betrieb eines Hochofens fortlaufendes Überwachen der Kennwerte des Ofens (z.B. Druck und Temperatur) regulieren in Abhängigkeit der Messwerten 3. intellektuelle Ebene (oberste Ebene) - übergeordnete Handlungspläne werden neu entworfen- Analyse von Zielsetzungen und Randbedingungen- Entwurf mehrerer alternativer Vorgehensweisen - Entscheidung für eine bestimmte Vorgehensweise - Kontrolle der Zielerreichung + evtl. Anpassung der Handlungspläne - zB Planung eines Projekttreffens Effekte Vollständiger Tätigkeiten: - wichtige Bedeutung für Erhalt+Weiterentwicklung der beruflichen Handlungskompetenz- hierarchische Vollständigkeit: => entlastend, Schafft Freiräume für das lernen - sequenzielle Vollständigkeit: => Verantwortungsübernahme für Planung und Kontrolle: Einsicht in Wirkung des Handelns Voraussetzungen zur Optimierung des eigenen Vorgehens Kompetenzförderliche Arbeitsgestaltung bei der Patientenpflege kompetenzförderlich: Bezugspflege a) Arbeitsmerkmale:- Ganzheitliche Verantwortung einer Pflegekraft für alle pflegerischen Tätigkeiten bei einer fest zugeordneten Gruppe pflegebedürftiger Menschen- Eigenverantwortliche Planung und Durchführung aller Aufgaben- Dezentrale Entscheidungen b) Vorteile:- Umfassende Nutzung der vorhandenen Qualifikationen- Geschlossener Prozesskreis von Planung – Durchführung – Kontrolle- Verbesserter Informationsfluss zwischen Pflegepersonal,Pflegebedürftigen, Angehörigen- Geringerer Zeitaufwand infolge von weniger wege- und ablaufbedingter Wartezeiten c) Nachteile:- Höhere Qualifikationsanforderungen an die Beschäftigten- Höhere Personalkosten- Evtl. höhere psychische Belastung durch intensivere Auseinandersetzung mit Einzelschicksalen von Patienten wenig kompetenzförderlich: Funktionspflege a) Arbeitsmerkmale:- Einzelne Pflegekräfte führen bestimmte pflegerische Tätigkeiten durchgehend bei allen Patienten einer Station durch- Fragmentierung komplexer Pflegeaufteilung in Einzeltätigkeiten- Hochgradige Arbeitsteilung b) Vorteile:- Routinierte Tätigkeitsausführung- Mehr Möglichkeiten des Einsatzes geringqualifizierter Mitarbeiter- Kürzere Einarbeitungszeiten- Geringerer Anteil examinierter Fachkräfte- Geringere Personalkosten c) Nachteile:- Überlastung der Schicht- und Stationsleitung- Unterforderung der Pflegekräfte durch gleichförmige Tätigkeiten- Nichtanwendbarkeit vorhandener Qualifikationen- Eingeschränkter Entscheidungs- und Handlungsspielraum- Hoher Koordinationsaufwand durch unterbrochenen Informationsfluss- Höherer Zeitaufwand infolge von wege- und ablaufbedingter Wartezeiten
Arbeitsplatzgebundene Weiterbildung: Lernen durch Arbeitshandeln (2): - Job-Characteristics-Modell von Hackman und Oldham (1976): Schema malen (1: 5, 2:3, 3: 4), Kernaussage - Verfahren zur Analyse (2) Job-Characteristics-Modell von Hackman und Oldham (1976) - wir wirken Aufgabenmerkmale (z.B. auf die Arbeitszufriedenheit oder die intrinsische Arbeitsmotivation)- eine Kernaussage: Zusammenhang durch psychologische Erlebniszustände vermittelt Aufgabenmerkmale: 1. Anforderungsvielfalt 2. Ganzheitlichkeit 3. Bedeutsamkeit 4. Autonomie 5. Rückmeldung psychologische Erlebniszustände: 1. 2. 3 => erlebte Bedeutsamkeit der Aufgabe 4. => erlebte Verantwortung für die Arbeitsergebnisse 5. => Wissen um die Arbeitsergebnisse Auswirkungend der Arbeit: a) allg. Arbeitszufriedenheit b) intrinsische Arbeitsmotivation c) - Fehlzeiten & Fluktuation d) Arbeitsleistung Verfahren zur Analyse des Umfangs an lernförderlichen Merkmalen einer Arbeitsaufgabe: - Job Diagnostic Survey (JDS) an das Job-Characteristics-Modell angelehnt - Fragebogen zu lernrelevanten Merkmalen der Arbeitsaufgabe (FLMA) Itembeispiele des FLMA: - Ich kann die Reihenfolge der Arbeitsschritte in meiner Tätigkeit selbst bestim- men. - Über wichtige Dinge und Vorgänge in unserem Betrieb bin ich ausreichend informiert. - An meinem Arbeitsplatz habe ich die Möglichkeit, an der Erarbeitung neuer Lösungen teilzunehmen. - Bei meiner Arbeit muss ich planen, was ich tun muss und wann. - Ich kann mein Arbeitstempo selbst bestimmen. - Ich sehe, was mit dem Ergebnis der eigenen Arbeit nachher passiert. - Meine Arbeit führe ich nicht nur aus, sondern plane, koordiniere und überprüfe sie auch selbst.
Arbeitsplatzgebundene Weiterbildung: Lernen durch Arbeitshandeln (3): - klassische Formen der kompetenzförderlichen Arbeitsplatzgestaltung (3) - was ist keine Personalentwicklung, was ist eine Personalentwicklung - Gestaltung von Arbeitsaufgaben als interdisziplinäres Problem klassische Formen der kompetenzförderlichen Arbeitsplatzgestaltung 1. Job Enlargement: - hoirzontale Aufgabenerweiterung - M + weitere Aufgaben- gleiches Anforderungsniveau- ++ Anforderungsvielfalt- Vollständigkeit: bleibt auf dem gleichen Anforderungsniveau- ggf. Erhöhung der Arbeitsintensität: Negative gesundheitliche Folgen 2. Job Enrichment: - „Anreicherung“: Aufgaben der Planung, Steuerung und Kontrolle - vertikale Aufgabenerweiterung- Verantwortung für vor- und nachgelagerte Aufgaben (sequenzielle Vollständigkeit)- unterschiedliche handlungsregulatorische Anforderungen (hierarchischen Vollständigkeit)- Motivierungspotenzial ist höher als bei Job Enlargement- ++ erlebte Autonomie & Qualität der Rückmeldung 3. Job Rotation - regelmäßigen Wechsel des Arbeitsplatzes - Ziel: neuartige Arbeitssituation bewältigen, Kompetenzen erweitern.- Anforderungsvielfalt und Kompetenz steigt- M im U flexibler einsetzbar- einseitige Belastungen werden vorgebeugt Personalentwicklungsmaßnahmen am Entwicklungsbedarf des M orientieren- keien P-E: Umgestaltung Arbeitsplatz wegen Sicherheitsvorschriften - P-E: ++ Handlungsspielraum wird im Sinne lern- und kompetenzförderlicher Gestaltung Gestaltung von Arbeitsaufgaben als interdisziplinäres Problem - Ansätze dieses Kapitels zur Arbeitsgestaltung = Motivational- teilweise im Widerspruch zu Empfehlungen anderer Disziplinen: Wirtschaftsingenieurwesen: Vereinfachung&Spezialisierung => Effizienz, weniger Einarbeitung - Empfehlungen können auf unterschiedlichen Ebenen angewand werden - Spezialisierung: Entwicklung der elektronischen Sicherheitssysteme eines Autos nach funktionalen Kriterien gliedern (z. B. Antiblockiersystem, Antischlupfregelung, Fahrassistent) - Innerhalb dieser Funktionen: Prinzipien vollständigen Tätigkeit zB M in Montage + Qualitätskontrolle
Arbeitsplatzgebundene Weiterbildung: Arbeitsintegrierte Lernumgebung: - was ist das? - 5 Merkmale - Wirkung? Kombi: Lernen durch Instruktion & Lernen im Arbeitsprozess - zB kompetenzförderliche Gestaltung von Arbeitsaufgaben + Elemente der Arbeitsplatzunterweisung durch Instruktion- Auszubildenden direkt in den Produktionsprozess integriert - zusätzlich durch eine Lerninfrastruktur unterstützt (Lehrbücher, Lernaufgaben) - Ausbildungsbeauftragte betreuen und sind Ansprechpartner = Einbindung des Lernens in den Arbeitsprozess + Lernunterlagen und Betreuung Merkmale: 1. Organisationale Einbindung:- Einbindung in reale Arbeits- und Produktionsprozesse.- keine Produktionsvorgabe, Lernpotenziale nicht gefährden (Arbeitsbelastung, Zeitdruck)- Zusammenarbeit berufsübergreifender Gruppen- Einsatzdauer an einem Qualifizierungsstützpunkt 4–8 Wochen 2. Lernformen- Lernen in Auseinandersetzung mit Arbeitsaufgaben - Reflexion der Arbeits- und Lernerfahrung am Lernort- viel Selbststeuerung (Lernstrategien können selbst organisiert werden)- Instruktionen von Lehrenden + kooperatives Wissen in Gruppen von Auszubildenden (deklaratives Wissen und Prozesswissen) 3. Betreuung- Arbeits- und Lernerfahrungen werden vor- und nachbereitet.- Lernprozess vom Ausbilder begleitet (Lernberater (siehe Cognitive Apprenticeship)) 4. Lerninhalte- ergeben sich aus Arbeitsanforderungen- umfassend (auch: Arbeitssicherheit, Qualität, Umweltschutz) 5. Angestrebte Kompetenzen- Fachkompetenz (z.B. spezifische berufliche Kenntnisse und Fertigkeiten).- Methodenkompetenz (z.B. kognitive Fähigkeiten wie Problemstrukturierung)- Sozialkompetenz (z.B. Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit). Wirkung arbeitsintegrierter Lernorte auf Kompetenzentwicklung: - Evaluationsstudie von Schaper (2004) zwei Gruppen von Auszubildenden (arbeitsintegrierten Lernorten oder herkömmlich) - Gruppe arbeitsintegrierte Lernorte: höhere fachliche Kompetenz, Methodenkompetenz, soziale Kompetenz- Voraussetzungen der Wirksamkeit: lernförderliche Gestaltung der Arbeits- und Lernaufgaben (anspruchsvolle Aufgaben, adäquate Lerninfrastruktur z.B. pädagogisch geschulte Ausbildungsbeauftragte, ausformulierte Lernziele)
Seminargebundene Weiterbildung: - betriebliche Weiterbildung: im engeren und im weiteren sinne - on the job und off the job - firmenextern oder intern (Seminar), 2 Faktoren - Veranstaltungsformen: 5 + 1 Sonderform Betriebliche Weiterbildung - Weiterbildung im engeren Sinne (interne oder externe Lehrveranstaltungen)- Weiterbildung im weiteren Sinne (arbeitsplatznahes Lernen, Informationsveranstaltungen, Kongresse, Messen) arbeitsplatznahe Weiterbildungsmöglichkeiten = On-the-job-Maßnahmen Hier: gesonderte Veranstaltung (Seminar, Lehrgang) = off the job Fokus: fachliche bzw. inhaltsbezogene Wissensvermittlung firmenintern oder extern:- finanziellen Möglichkeiten Extern erheblich teurer, Spezialwissen- Größe des Us ab: v.a. bei kleinen Us lohnt sich aber externes (gar keine Ressourcen: Medien, Räume, Personal) Veranstaltungsformen: 1. Lehrgänge oder Seminare: - Wissensvermittlung, frontalvortrag überwiegt- Lehrvorgang: > 50h- Seminar: < 50h2. Training: - Übung des Gelernten3. Workshop: - Arbeitstreffen, 4. Vortrag/Präsentation: - Vorstellung eines Themas- besonderer Anlass- kurzeitig5. Besprechung: - mehrere Themen- regelmäßig. 6. Sonderform: Blended Learning:- Präsenzveranstaltungen + E-Learning-Elemente - zB computerbasierte Trainingseinheiten: Wissen erarbeiten in Seminarveranstaltungen präsentieren und diskutieren
Seminargebundene Weiterbildung: Planung und Ablauf: - Sechs Stufen der Seminarplanung (Quilling und Nicolini, 2009): - Inhaltlicher Ablauf, 4-Schritte-Schema (Braun, 2010): Sechs Stufen der Seminarplanung (Quilling und Nicolini, 2009): (1) Bedarfsanalyse - Anforderungen des Auftraggebers - Erwartungen der Teilnehmer- Methoden: Beobachtung, strukturierte/unstrukturierte Interviews, Recherche (z. B. in Geschäftsberichten). (2) Zielgruppenanalyse => welche didaktischen Mittel, Methoden, Medien- Merkmalen der Teilnehmer (Alter, Geschlecht, Bildung, Berufserfahrung) - Vorkenntnisse bzw. Wissensstand (3) Festlegung der Lernziele - Grundlage für das Seminarkonzept- Je präziser desto eher erreicht - Richtziele (das Endresultat)- Grobziele (grundlegende Elemente, die sich aus dem Richtziel ableiten lassen) - Feinziele (Definierung bestimmter Verhaltensweisen) (4) Erstellen eines Trainingsplans - geeignete Methoden und Medien festlegen- Zeitaufwand festgelegt (5) Programmtestlauf - garantiert, dass das Seminarkonzept funktioniert- z.B. mit anderen Mitarbeitern der Personalentwicklung (6) Evaluation - Erfolgskontrolle der Weiterbildungsmaßnahmea) direkt im Anschluss an das Seminar b) nochmals später als Evaluation des Umsetzungserfolgs in der Arbeitssituation Inhaltlicher Ablauf, 4-Schritte-Schema (Braun, 2010): 1. Fragestellungen formulieren: Lernenden motivieren sich mit etwas Neuem zu beschäftigen=> Vorstellung der Software2. Informationen beschaffen: Frontalunterricht oder sich selbst erarbeiten=> Vortrag über Funktionsweise3. Informationen verarbeiten: - neuen Informationen eingeordnen - verschiedene Aspekte werden beleuchtet- neue Kenntnisse in Beziehung zu bereits gemachten Erfahrungen - Verhaltensmöglichkeiten ausprobiert=> 2ter Tag Leiter wiederholt die Inhalte4. Gelerntes trainieren: - Gelerntes in verschiedenen Situationen anwenden=> Üben in kleinen Gruppen am PC
Seminargebundene Weiterbildung: Methoden der Wissensvermittlung: - 3 Gruppen von Methoden und Beispiel: - 1. Gruppe: wann/wofür sinnvoll?, 2 Typen, Praxistipps für Vortragende (8) - 2. Gruppe: lernen im Seminar wird gefördert durch (4), verschiedene Methoden (3, 1: 3) 1. Passive Methoden = zB Vortrag. Lehrgespräch 2. Aktive Methoden = zB Diskussionen, Gruppenarbeit 3. Strukturelle Methoden = Entspannung: zB Abfragen oder Entspannungsübungen 1. Passive Methoden: => besonders zu Beginn sinnvoll: Einstieg ins Thema Teilnehmer auf gleichen Wissensstand neues Wissen vermitteln a) „frontaler Vortrag“/Lehrvortrag - Reiner Frontalunterricht ist zunehmend verpönt Mitbestimmung&Aktivierung ++ Lernmotivation - Aber: Vorträge erhebliche Lerneffekte!! schlechter Ruf ist wissenschaftlich nicht zu untermauern- besonders Kombi verschiedener Methoden/Medien wirksam! (zB Vortrag + Diskussion/audiovisuelle Mittel/selbstgesteuertes Lernen) b) Lehrgespräch - Variante des Vortrags- Lehrender und Teilnehmer erarbeiten das Wissen gemeinsam - Gezielte Fragen an die Teilnehmer: Beziehen diese mit ein (während Wissensvermittlung) Praxistipps für Vortragende: - langsam und deutlich sprechen, - wenig Fachausdrücke, - Struktur bieten und roten Faden verfolgen, - nicht zu viele Informationen gleichzeitig, - Zeit zum Verarbeiten geben, - Visualisierungen einsetzen (Flip-Chart o. Ä.), - Überblick und Zusammenfassung bieten 2. Aktive Methoden: Lernen im Seminar wird gefördert durch:• aktive Beteiligung der Lernenden• Interaktion soziale und die kommunikative Ebene des Lernprozesses fördern• Praxisbezug, Lerninhalte mit bereits gemachten Erfahrungen verknüpfen (Handlungsbezug für das Berufsleben) • selbstgesteuerte Elemente Selbststeuerung auch für Erwachsene beim lernen sehr wichtig Verschiedene Aktive Methoden: a) simulativen Techniken - Rollenspiele, Planspiele, Fallstudien = Praxisbezug- Rollenspiele: Verhalten in konkreter Interaktionssituation- Planspiele:Steuerung eines Systems- Fallstudien: Mit schriftlichem Material Lösungen erarbeitet b) Erlebnisorientierte Techniken - Übungen & Seminarspiele (z. B. mit Bällen, Seilen o.Ä.): stimulieren & aktivieren- theoretischen Inhalte + praktische Erfahrung- Spiele sollen konkreten Bezug zum Lerninhalt haben c) Moderationstechniken - Gruppe bei einer Diskussion unterstützen- Diskussionsprozess => gewünschtes Ziel- mit Frage- und Antworttechniken - Informationen sammeln und strukturieren - Auswertung vornehmen
Seminargebundene Weiterbildung: - Der Veranstaltungsleiter (6 wichtige Kompetenzen, Lehr-lern-Management: 4 wichtige Komponenten) - Erfolgskontrolle (warum, Erfolg Definition (4), 4 möglichkeiten Erfolg zu messen, Prozess im Regelkreis, Mögihckeiten der Erfolgskontrolle) - Bildungscontrolling (4 Stufen - Seminare und Lehrveranstaltungen in der Praxis Fähigkeiten des Leiters => Erfolg des Seminars wichtige Kompetenzen (fachlich und sozial):- Vermittlungskompetenz (Lehren)- ethische Kompetenz (Werte in Bezug auf Ausbildung und Gesellschaft)- soziale Kompetenz (psychologisch-pädagogische Kompetenz)- Fachkompetenz (fachliches Wissen und didaktisches Können)- Kommunikationskompetenz (Persönlichkeit, Selbstverständnis) - systemische Kompetenz (reflektierte Lehrpraxis, Evaluation) Seminarleiter betreibt Lehr-Lern-Management: Wichtige Komponeten: a) die Lernenden: - die Zielgruppe- genaue Teilnehmerzahl b) den Lerninhalt: - das genaue Thema - Zielsetzung der Wissensvermittlung- Einsatz entsprechender Methoden, c) die Rolle des Lehrenden: - frontal- kollektives Lernen in Gruppenarbeit- alle Teilnehmer sind Lehrende und Lernende (z.B. im Workshop) d) die Lernorganisation: - Raum- Medien- Dauer der Veranstaltung Erfolgskontrolle: - zentral für weitere Planung von Weiterbildungsmaßnahmen- Erfolg einer Maßnahme: Verschiedene Definitionen = Zufriedenheit der Teilnehmer = Lernerfolg der Teilnehmer = erfolgreicher Transfer in den Arbeitsalltag = Unternehmenserfolg => Seminargebundene Weiterbildung: Prozess in einem Regelkreis - Ermittelter Weiterbildungsbedarf - Planung und Durchführung einer Veranstaltung- Erfolg kontrolliert- wiederum weitere Planungsschritte abgeleitet Möglichkeiten der Erfolgskontrolle: - Beurteilung durch Teilnehmer (Interview/Fragebogen)- Tests/Prüfungen am Ende der Veranstaltung- Kurzreferate/Protokolle- Arbeitsergebnisse im Anschluss an das Seminar => große Us kontrollieren meist strukturiert, kleine Us eher informell Bildungscontrolling (Betriebswirtschaft): Stufe 1: Zufriedenheitz.B. Bewertungsbogen Stufe 2: Lernerfolg- Fragebögen oder Interviews - Bewertung durch Vorgesetzten/Trainer - Vergleich von Selbst- und Fremdeinschätzung Stufe 3: Transfererfolg:- Grad der Erreichung konkreter Ziele (Arbeitsalltag) Stufe 4: Unternehmenserfolg: - Kennzahlen (z.B. Umsatzsteigerung) - Kundenbefragungen Seminare und Lehrveranstaltungen in der Praxis: Quantitative Analysen europaweiten Studie (Grünewald, Moraal und Schönefeld, 2003):- 75% der befragten Us: Bieten Weiterbildung im weitesten Sinne an- davon 67% Lehrveranstaltungen/Seminare- seminargebundener Weiterbildung: schwankt je nach Branche: Kreditinstituten: alle bieten dies an Textilindustrie: nur 42% Die - Teilnahmequoten schwanken ebenfalls stark: Nachrichtenübermittlungsbranche: 79% nehmen teil Kreditinstitute: etwas weniger als die Hälfte Gastgewerbe: nur 20%- Nur 44% der Us Kontrollieren den Lernerfolg
Neue Lernformen: - Überblick: 4 neue Lernformen - Coaching: Definition - Coaching: Basics - 3 Formen von Coaching (A: zentrale Merkmale) - 4 Typen von Coachs - Coaching von Beratung und Mentoring abgrenzen Überblick neue Lernformen: - Coaching- Mentoring- selbstgesteuertes Lernen- blended learning Coaching: Definition:- Förderung von Lernprozessen/Entwicklung von Mitarbeitern - Ziel: ++ Leistung, Effektivität, Zielerreichung, Zufriedenheit - Personalentwicklungsmaßnahme- Anleitung, Ermutigung und Unterstützung Basics: - immer wichtiger (Personalentwicklung, lebenslanges lernen, Führungskräftecoaching)- Hilfe zur Selbsthilfe Verhalten selbst regulieren und steuern- Wandel: Führungskraft als Coach- keine einheitliche Definition- wenige wissenschaftliche Artikel- viele Disziplinen- keine eigene Theorie Modelle auf Psychologie, Sozialpsyhologie, Lerntheorie Formen von Coaching: A. Führungskräftecoaching - Einzelcoaching - Ziel: persönliche und Organisationsziele erreichen Leistung der gesamten Organisation verbessern zentrale Merkmale: (1) Eins-zu-eins-Beziehung (2) Mindestmaß an Vertrauen, Verstehen und Beziehungsqualität (3) methodisch fundiert (4) professioneller Coach(5) mehrere aufeinanderfolgende Sitzungen (6) individuelle und organisationale Ziele (7) auf Coachee individuell abgestimmt (8) Ziel: ++ Fähigkeit selbstbestimmtes Lernen, Weiterentwicklung B. Arbeitsplatzcoaching - gemeinschaftlicher Prozess: Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen - persönliche und unternehmensbezogene Ziele erreichen C. Lebenscoaching- Einzelcoaching - privateR Bereich 4 Typen von Coachs 1. Feedback-Coach - Coachee soll besser erkennen, wo er sich entwickeln muss, um effektiver zu werden- Rückmeldungen der Einschätzungen anderer Personen - Ergebnisse spezifischer Verfahren (zB psychologischen Testverfahren) => hieraus Entwicklungspläne erarbeiten 2. Einsichts- und Verantwortlichkeitscoach - Ziele, Werthaltungen und Bedürfnisse des Coachees klären - Handlungspläne für diese Ziele entwickeln- „Verantwortlichkeit“: Coachs überprüfen Fortschritte, ggf eingreifen- gelegentlich als „Lebenscoach“ bezeichnet 3. Inhaltscoach - Coachs mit Expertise - spezifisches Wissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten - z.B. Rhetorik- oder Verhandlungstrainer, Ratgeber 4. Entwicklungscoach - umfangreichster Ansatz- Verbesserung von Einsicht- Klärung der Motivationslage - Formulierung von Entwicklungsplänen- Vermittlung von Fähigkeiten - Begleitung der Umsetzung in den Berufsalltag - Überprüfung der Ergebnisse Coaching != Beratung und Mentoring: Beratung: - emotionale Belange des M- persönliche Krisen oder Probleme- (kurzfristige) Lösung, damit sie die Leistung des M nicht schmälern Mentoring: - langfristig angelegt- Entwicklung und Karriere einer Person
Neue Lernformen: Coaching: - Merkmale von wirksamen Coaching (Fähigkeiten, Kontrolltheorie, => konkrete Hinweise (6) - 4 Anlässe für Coaching - Coachingprozess(5-6 Schritte/Phasen) + Tipp für alle Phasen - Wirksamkeit von Coachings Merkmale von wirksamem Coaching: Fähigkeiten des Coachs (Praxistipps, nicht theoretisch fundiert): - genaues Zuhören - analytische Fähigkeiten- zielorientierte Gesprächsführung- effektiven Fragetechniken - gute Beobachtungsgabe - Feedback-Gespräche geben und annehmen können- Erwartungen klar kommunizieren - konstruktive Atmosphäre schaffen Hinweise aus Kontrolltheorie (Gregory und Kollegen, 2011) Kontrolltheorie:- Personen beeinflussen den Zustand einer bestimmten Variable (also z.B. ihre Arbeitsleistung)- indem sie ihr eigenes Verhalten regulieren- Referenzniveau (Ziel) wird mit Infos aus Umgebung verglichen (zB Feedback) => Regulationsprozess ↓ konkrete Anleitungen, wie der Coach seinem Coachee helfen kann: - übergeordnete Zielen identifizieren konkreter Unterziele entwickeln Beispiel: Oberziel: Vorbereitung auf Auslandsaufenthalt Brasilien Unterziel 1: ++ interkulturelles Wissen und Fähigkeiten Unterziel 2: ++ Sprachkenntnisse Unterziel 3: auf Situationen im U in Brasilien vorbereiten - Zunehmendes Anforderungsniveau: erst einfache, dann zunehmend schwerere Ziele - Stärkung der Selbstwirksamkeit - Ermutigung, mehrere Ziele gleichzeitig zu verfolgen: erreichbare Ziele gesetzt, Anreize gegeben, regelmäßiges Feedback zum Zielerreichungsgrad - Feedback und gezielte Fragen => Coachee soll Selbstbeuteilung formulieren Unterstützung bei Annahme von negativem Feedback - Umgebung schaffen, die die Coachees ermutigt, selbst Feedback zu suchen Anlässe für Coaching: keine Krisenintervention, „Bestrafung“, Folge eines Defizitssondern Entwicklungsmöglichkeit - Leitung von Projekten (Erwerb von Führungskompetenzen)- Konflikte mit Schlüsselkunden (Erwerb von Einfühlungsvermögen und Souveränität)- Auslandseinsatz (Erwerb interkultureller Kompetenzen, Einfühlungsvermögen)- Mitarbeiterförderung (Erwerb von sozialen Kompetenzen und analytischem Denken) Der Coachingsprozess: - Bluckert 6 Schritte 1. Verpflichtung und Vertragsabschluss 2. Einschätzung und Feedback 3. Erstellung der Coaching-Agenda 4. Strukturierung des Coachings 5. Durchführung des Coachings 6. Rückblick und Evaluation. - Kilburg 5 Phasen 1. Entwicklung eines Interventions-Agreements 2. Aufbau der Coaching-Beziehung 3. Entwicklung und Lenkung der Erwartungen des Coaching-Erfolgs 4. Vermittlung von Erfahrungen der Verhaltenssteuerung, kognitiven Kontrolle von Problemen 5. Auswertung von Erfolg und Fehlschlagen des Coachings Zusammenfassung: 1. Phase: Coachingbedarf wird artikuliert + formale Übereinkunft (Vertrag und Agreement) 2. Phase: Situationsanalyse & Coachingbeziehung wird etabliert 3. Phase: Zielvereinbarung (=> Struktur und Ablauf des Coachings) 4. Phase: Coaching wird durchgeführterforderliche Fähigkeiten werden vermittelt, Kontrolltechniken erlernt 5. Phase: Bewertung des Erfolgs => immer wieder Feedbackschleifen zwischen den oder auch innerhalb der Phasen Coachee sieht Zielerreichungsgrad Coach erhält Informationen wie erfolgreich er das Coaching umsetzt Wirksamkeit von Coaching: - 75% - 95% der Teilnehmer sind zufireden- formal strukturierte/bereits etablierte Coachingprogramme sind am wirksamsten- Effekt: ++ Selbstwirksamkeit, positiver Affekt, Offenheit für Erfahrungen, allg. Effektivität- auch für Führungskräftecoaching- Problem, Zahlen nicht wirklich fundiert, Coaching kein geschützter Begriff- Warum so rasante Zunahme: Anfangserfolge sind sehr einfach zu generieren auch ohne wirkliche Expertise
Neue Lernformen: Arbeitsplatzcoaching: - was heisst das - Items zur Messung - Beurteilung => Vorgesetzer als Coach Items zur Messung von Coaching-Verhalten des Vorgesetzten: - Ich verwende Vergleiche, Szenarien, Beispiele um Mitarbeitern beim Lernen zu helfen. - Ich unterstütze meine M dabei, einen besseren Durchblick zu bekommen indem ich ihnen einen Blick fürs Ganze gebe. - Ich gebe meinen Mitarbeitern konstruktives Feedback. - Ich fordere Feedback von meinen Mitarbeitern ein, um sicherzustellen, dass meine Interaktionen hilfreich für sie sind. - Ich stelle meinen Mitarbeitern die nötigen Ressourcen zur Verfügung, damit sie besonders gute Leistungen erbringen können. - Um meine Mitarbeiter beim Durchdenken von Problemen zu unterstützen, stelle ich eher Fragen, als dass ich Lösungen liefere. - Meine Erwartungen lege ich gemeinsam mit meinen Mitarbeitern fest und kommuniziere, warum diese Ziele für die größeren Ziele der Organisation wichtig sind. - Um verschiedene Blickwinkel einnehmen zu können, setze ich Rollenspiele ein Beurteilung: - Vorgesetze schätzen sich als Coach besser ein als ihre Mitarbeiter sie wahrnehmen- Arbeitsplatzcoaching ist kein Selbstläufer aber vielversprechend- Coachingfähigkeiten müssen systematisch vermittelt werden- Unternehmensklima muss Coaching-Verhalten fördern und belohnen- starker Zusammenhang: Vom Mitarbeiter wahrgenommenen Coaching-Verhalten & vom Vorgesetzten wahrgenommenen Leistung des M - Mitarbeiter einer Vertriebsabteilung höhere Verkaufszahlen
Neue Lernformen: Mentoring: - Definition - Basics - informell vs formell - messbare positive Effekte auf den Karriereerfolg (2 Arten) - Kausalität? Was für ein Effekt? - 2 Funktionen von Mentoring - vorteile für Mentor (Kausalität) - Probleme mit Mentoring (aus Sicht der Mentees und des Mentors) - Wie Probleme vermeiden? (2 Gruppen) - Mentoring im Karriereverlauf (3) Mentoring = - Förderung/Unterstützung der Karriere eines jüngeren, weniger erfahrenen Protegés (Mentees) - durch einen erfahrenen Mentor - griechische Mythologie: Mentor (Freund von Odysseus), beschützt/berät Sohn Telemachos- Mentoring = Unterstützung junger Mitarbeiter mit Potenzial durch ältere, erfahrene Personen - mittlerweile auch Mentoring über die Grenzen von Organisationen hinweg - Fokus: Interaktive Beziehung zwischen Mentor und Protegé (Mentee) (1) beruflich fördernd (2) direkt unterstützend (3) als Partnerschaft auf Zeit- neue Blütezeit in den letzten Jahrzehnten- früher nur für die good old boys heute genauso für Frauen informelles und fomelles Mentoring: informell: - z.B. aufgrund gegenseitiger Sympathie/gemeinsamer Interessen im Arbeitsleben- Freiwillig (keine gezielte Maßnahme)- Protegés profitieren deutlich merh: Zufriedener, verdienen signifikant mehr Formell:- aufgrund bestimmter Vereinbarungen/Programme- vermittelt durch dritte Partei (zB Personalabteilung)- Vereinbarung über Dauer, Inhalt und Ziele messbare positive Effekte auf den Karriereerfolg: - ++ objektiver Karriereerfolg Mentees werden öfter befördert und verdienen mehr Geld - ++ subjektiver Karriereerfolg zufriedener mit ihrer Karriere und ihrer Arbeit Frage nach der Kausalität:- Rising-Star-Effekt: Mentoren wenden sich häufiger potenziell erfolgreichen Ms zu Funktionen von Mentoring: 1. Karrierefunktion: Mentor: Coaching, Unterstützung des Vorankommens, Schutz, Übertragung verantwortungsvoller Aufgaben. => ++ Entlohnung, schnellerer Aufstieg 2. Psychosoziale Funktion: Mentor: Vertrauen, Vorbild, interpersonelle Beziehung, unterstützt Mentee bei Wachstum=> ++ Zufriedenheit mit der Mentoringbeziehung Beide Funktionen => größerer Arbeits- und Karrierezufriedenheit objetkiver und subjektiver Karriereerfolg Vorteile für Mentor: - besseren Leistungen- mehr Karriereerfolg - mehr Gefühle von Erfüllung und allgemeiner Zufriedenheit Kausalitätsfrage: Mentoren könnten bereits vor Beginn andere Voraussetzungen haben erfolgreichere Personen vermutlich eher zum Mentoring aufgefordert Personen mit höherem Commitment fühlen sich eher berufen Probleme mit Mentoring: von Mentees geschildert:- ungleiche Werthaltungen- Persönlichkeitsmerkmale oder Arbeitsweisen von Mentor und Mentee- Vernachlässigung durch den Mentor- Manipulation vonseiten des Mentors (übermäßige Delegation von Aufgaben, Sabotage, Ernten unverdienter Lorbeeren etc.)- fehlende technische oder soziale Fähigkeiten des Mentors- persönliche Probleme des Mentors - zynische Arbeitseinstellung => reduzierte Arbeitszufriedenheit, erhöhter Fluktuationsneigung und psychischer Beanspruchung beim Mentee von Mentoren geschildert:- Leistungsprobleme (der Mentee entspricht nicht den Anforderungen/unwillig zu lernen)- interpersonelle Schwierigkeiten (Konflikte, Unaufrichtigkeit, Unterwürfigkeit des Mentees) - destruktive Beziehungsmuster (Ausnutzung, Sabotage, Eifersucht, Konkurrenzdenken)=> psychische Beanspruchung Wie Probleme vermeiden: - förderliche Persönlichkeitseigenschaften: Protegé: Je mehr Leistungsfähigkeit, Commitment, Motivation, desto mehr Unterstützung Mentor: Proaktivität, Offenheit für Erfahrungen - bestimmte Rahmenbedingungen: Unternehmenskultur (die Offenheit für neue Ideen) hohe Leistungsanforderungen eine kooperative Umgebung dezentralisierte Strukturen Unterstützung des Mentoring durch U-leitung Mentoring im Karriereverlauf: verschiedenen Stadien einer Karriere:Mentoringbeziehungen = unterschiedliche Bedeutungen Phase 1: Erkundungsphase (exploration) - Karrierevorbereitung- Informelles Mentoring (Eltern, Verwandte, Lehrer, Praktika, Volontariate, etc)- Ziel: Realistische Tätigkeitsvorschau, Aufbau von Fähigkeiten Phase 2: Probephase (trial) - Entwicklung einer beruflichen Identität Neuling passt sich Arbeitsumfeld an- Informelles Mentoring und formelle Mentoringprogramme- Ziel: Sozialisation (Kontakte knüpfen) und Erwerb von Fähigkeiten Zu Phase 3: Etablierungsphase (establishment) - lernen und Weiterentwicklung- Informelles Mentoring, formelles Mentoring: Führungskräftetraining, übernahme Mentorenschaft- Ziel: Vorbereitung des Aufstiegs, Ausbau von Fähigkeiten
neue Lernformen: Selbstgesteuertes Lernen: - Basics, was ist das? - Selbststeuerung in 6 Bereichen - was ist dafür erforderlich (ein Wort) - (Lern)motivationstheorien 7 - aus Theorien abgeleitete Bedingnungen für Erfolg - Konzept des lebenslangen Lernens Art des Arbeitens ändert sich kontinuierlich - auf dem neuesten Stand bleiben: selbstgesteuertes Lernen- nicht mehr zwangsläufig an einen festen Ort gebunden=> zunehmend autodidaktisch (direkt am Arbeitsplatz/zu Hause)- größtmögliches Maß an Unabhängigkeit und Selbstständigkeit- viel höheren Aufwand: Lernmaterialien beschaffen, Zeitplan erstellen, Arbeitsplatz einrichten, Disziplin aufbringen selbstgesteuertes Lernen:- keine Anleitung - Selbstorganisation: Er definiert, was er lernen möchte, wie er dies tut, wie schnell er dabei voranschreiten möchte - Erfahrungen am Arbeitsplatz und geplantes lernen werden kombiniert Selbststeuerung in sechs Bereichen:- Auswahl der Aufgaben- Regeln der Bearbeitung- ausgewählte Methoden- Anzahl der Lernwiederholungen- Form des Feedbacks - Form der sozialen Unterstützung=> zB Anton kauft sich ein Lehrbuch um die neue Software Abends und am WE zu lernen Selbstlernfähigkeit erforderlich:- zB Selbst- und Inhaltsorganisation Lernen vorzubereiten (Material, Zeitplan, Ort) Lernhandlungen auszuführen und zu regulieren (Lernplan (Wochenpensum) einhalten) die eigenen Leistungen bewerten (sich selbst Feedback geben) eigene Motivation aufrechterhalten Lernmotivation: Lernmotivationstheorien Überblick Ansätze:=> welche Bedingungen sinf für Aufbau/Erhalt der eigenen Motivation notwendig/förderlich 1. Leistungsmotivationstheorien - Vergleich mit einem Gütemaßstab - zB Risiko-Wahl-Modell von Atkinson (1957): Leistungsmotivation = Hoffnung auf Erfolg + Furcht vor Misserfolg 2. Erwartungs-mal-Wert-Theorien - Erweiterung von (1) um Wahrscheinlichkeit die Handlung ausführen zu können- ++ Lernmotivation wenn: Ziel wertvoll + wahrscheinlich erfolgreich 3. Attributionstheorien - Ursachenzuschreibungen von Leistungen- ++ Lernmotivation wenn: Erfolg internalen und Misserfolg externalen Attributionen zugeschrieben wird 4. Zielorientierungskonzepte - Unterscheidung von Lern- und Performanzzielen - Lernziele: Wunsch, sich weiterzuentwickeln/verbessern- Performanzziele: Vor anderen gut darstellen, beweisen - Lernziele sind den Performanzzielen zum Erhalt der Motivation deutlich überlegen 5. Theorien sozialer Motivation - Lernende durch ihre Umgebung sozial motiviert Menschen sind an guten Beziehungen, Zusammenarbeit und Bestätigung interessiert - auch soziale Ziele (nicht nur Performanz- und Lernziele)- Aufgabenbezogene und soziale Ziele beeinflussen sich gegenseitig (können sich gegenseitig hervorrufen/verstärken) 6. Volitionsmodelle - erst Prozesse der Volition (Willensbildung) => Handlungsabsichten - Bildung von Motivation reicht nicht- Motivation => Ziel Volition => Handlung und Ergebnis- Volitionale Strategien: z.B. Techniken zur Konzentrationserhaltung 7. Theorien intrinsischer Motivation - Lernen um des Lernens willen – Spaß, interessant, befriedigend- Selbstbestimmungstheorie: Entstehung und Erhaltung intrinsischer Motivation Bedürfnissen nach Kompetenz und Selbstbestimmung Entwicklung seiner Person durch das Lernen + selbst dafür verantwortlich => Erleben => intrinsische Motivation aus Theorien abgeleitete Bedingnungen für Erfolg: 1. Leistungsmotivationstheorien & 2. Erwartungs-mal-Wert-Theorien - wertvolle, erreichbare Ziele- in der beruflichen Situation verwertbar - angestrebte Ziel nicht zu anspruchsvoll 3. Attributionstheorien - zB durch etwas Selbstaufmerksamkeit 4. Zielorientierungskonzepte - Einordnung der eigenen Ziele zu Lern- oder Performanzzielen => erklärung warum im ersten Fall vermutlich erfolgreicher 5. Theorien sozialer Motivation 6. Volitionsmodelle - zusätzliche willentliche Strategien sind hilfreich/wichtig - z.B. Motivationskontrolle (gezielte willentliche Steigerung der Motivation) Aufmerksamkeitskontrolle (Konzentrationserhaltung auch bei Unterbrechungen) 7. Theorien intrinsischer Motivation - Bedürfnisse nach Kompetenzerleben und Selbstbestimmung werden von selbstbestimmten Lernumgebungen erfüllt- zu einem großen Anteil intrinsische Motivation, die den selbstbestimmt Lernenden antreibt Zusammenfassung: 3 notwendige Bedingungen für die Lernsituation 1. Lernsituation soll zu Zielen Passen => MotivationsaufbauAutonomie, Kompetenzerleben und soziales Eingebundensein => Motivationserhalt 2. Lersituation: Methoden zur selbsterschließung von Infos und integration von Wissen 3. Lernsituation: Selbstaufmerksamkeit des Lernenden fördern (Fortschritte erkennen)
neue Lernformen: Mischformen selbst- und fremdgesteuertes Lernen: - kurz erklären - 7 Beispiele - Blended Learning (was ist das, Hauptzutat?) - Selbstgesteuertes Lernen nur selten in Reinform - Praxis: Mischformen aus selbst- und fremdgesteuertem Lernen => vereinen Vorteile beider Lernformen Bedürfnis/Notwendigkeit von Selbstbestimmung und Autonomie unterstützen auch Entwicklung/Erhalt der Lernmotivation („externer Rahmen“) Beispiele: 1. Fallstudien: a) Beispielhafte Elemente selbstgesteuerten Lernens- Erarbeiten von Lösungsvorschlägen in Arbeitsgruppen- selbstständiges Einholen von ergänzenden Informationen b) Beispielhafte Elemente fremdgesteuerten Lernens- Dozent wählt Thema der Fall- studie aus- strukturiert durch Leitfragen- vergleicht Lösung der Teilnehmer mit „best practice“ 2. PC-gestützes Lernen: a) Beispielhafte Elemente selbstgesteuerten Lernens- Lerner entscheidet über Zeitpunkt und Tempo des Lernens b) Beispielhafte Elemente fremdgesteuerten Lernens- Dozent wählt Themen und Texte aus- stellt Kontrollfragen- überprüft in Intervallen Bearbeitungsintensität 3. Planspiele: a) Beispielhafte Elemente selbstgesteuerten Lernens- Arbeitsgruppen einigen sich auf Arbeitsteilung, Schwerpunkte von Maßnahmen b) Beispielhafte Elemente fremdgesteuerten Lernens- Dozent wählt Planspiel aus- definiert Timing von Feedback an Planspielteilnehmer- unterbricht Planspiel durch Impulsvorträge 4. Supervision von Arbeitsgruppen : a) Beispielhafte Elemente selbstgesteuerten Lernens- Arbeitsgruppe organisiert sich selbst b) Beispielhafte Elemente fremdgesteuerten Lernens- Supervisor bespricht Prozesse- organisiert Feedback an das Team- übernimmt Monitoring von Arbeitsfortschritten 5. Qualitätszirkel : a) Beispielhafte Elemente selbstgesteuerten Lernens- Teilnehmer entscheiden selbst über Problemstellungen aus dem Arbeitsalltag die sie diskutieren wollen b) Beispielhafte Elemente fremdgesteuerten Lernens- Zeitrahmen wird extern festgelegt- Moderator stellt sicher, dass Themen und Vorschläge dokumentiert werden 6. Workshops : a) Beispielhafte Elemente selbstgesteuerten Lernens- Teilnehmer bringen eigene Wünsche und Erfahrungen ein b) Beispielhafte Elemente fremdgesteuerten Lernens- Themen und zeitlicher Rahmen werden moderiert 7. Tagungen : a) Beispielhafte Elemente selbstgesteuerten Lernens- Teilnehmer wählen zwischen Vorträgen aus- entwickeln spontane Treffen- diskutieren selektiv mit Referenten b) Beispielhafte Elemente fremdgesteuerten Lernens- Tagungsprogramm ist vorgegeben- Vortragsthemen stehen vorab fest Blended-Learning-Konzepte: - Präsenzseminare + virtuelle Lernmöglichkeiten (v.a. E-Learning) neue Techniken: Intranet oder Internet klassischen Lernmethoden: Lerngruppen, Seminare, Workshops- E-Learning: Einsatz neuer Medien beim Lernen für selbstgesteuerte Lernprozesse besonders geeignet (jederzeit und an jedem Ort) besondern wirksam in Kombi mit klassischen Methoden
neue Lernformen: Blended Learning: - Vorteile - Ablauf/Bestandteile (4) - Empfehlungen zur Wirksamkeit Die Vorteile von Blended-Learning-Konzepten - größtenteils unabhängig von Zeit und Ort (selbstgesteuert) - meist simulative Methoden: leichter späterer Transfer - webbasierte Trainingseinheiten: sofort und kontinuierlich Feedback => Praxisbezug und Rückmeldung zum Zielerreichungsgrad: Lernmotivation- Kontrolle über individuelle Lerngeschwindigkeit- Partneraufgaben (online/Präsenzform) Fortschritt vergleichen/austauschen/Unterstützung - tutorielle Betreuung - Präsenzseminare: Wissen & Austausch der Gruppenmitglieder Der Ablauf einer Blended-Learning-Veranstaltung 1. Einführungsveranstaltung - Qualifizierungssystem- mit dem netzbasierten Lernweg vertraut gemacht - erste Hinweise zu Lernstrategien 2. Selbststudienphasen - sogenannte Web Based Trainings (WBT) bestimmte Trainingsaufgaben erarbeiten, die sich an der Praxis orientieren kontinuierlich Feedback: besonders effizient auch in Lerntandems (Zweiergruppen) 3. Präsenzphasen - Reflexion des Wissens - Problemlösungssuche mit anderen Teilnehmern (Gruppenarbeit)- Ergänzt durch Coachs/Tutoren 4. Eingeschobene Tests: - Rückmeldung über Lernerfolg - abschließende Zertifizierung Die Wirksamkeit von E-Learning-Konzepten Empfehlungen: 1. Trainees anleiten wie Kontrolle nutzen 2. Geduld mit Trainees bis sie mit den Lernarrangements erfolgreich umgehen können 3. realistische Erwartungen kommunizieren (zunächst ggf sogar anstrengender) 4. Hilfe zur Selbsteinschätzung: Selbsttestgelegenheiten und Feedback 5. indiviualisierbare Lernarrangements: Manche brauchen mehr „Führung“ als andere 6. nicht zu viel Individualisierbarkeit: lenkt ab/überfordert 7. eher mehr Erläuterungen (die weggeklickt werden können) als sparsame Erläuterungen 8. Möglichst realitätsnahe Beispiele 9. Falls Hypertextmaterialien: klare Orientierungshilfen geben 10. Jedes Segment (z.B. Kapitel) sollte aus sich heraus verständlich sein 11. Auch Kontrolle über Designelemente (Öffnen von einem/mehreren Bildschirmfenstern, schnelles Suchen, Navigieren, einfaches Unterbrechen und Wiederfinden von aktuell bearbeiteten Passagen) 12. Konsistentes Design (möglichst wenig Ablenkungseffekte) 13. Didaktische Übergänge mit Bedacht und unterstützend gestaltet (z. B. selbsterklärende Funktionen verwenden, Redundanz akzeptieren („wenn Sie mehr wissen wollen, dann klicken Sie bitte hier“). 14. Für günstige Transferbedingungen am Arbeitsplatz sorgen (wie bei anderen Trainings auch).
Transfer: - Qualitätssicherung in der Personalentwicklung: Schließt ganzen Zyklus ein (4) Qualitätssicherung in der Personalentwicklung: Schließt ganzen Zyklus ein 1. Bedarfsanalyse- Organisationsanalyse (stategische Unternehmensziele)- Aufgabenanalyse- Personanalyse 2. Konzeption- Lernziele- Trainingsdesign 3. Durchführung- Lernförderliche Gestaltung des Lernumfelds- Transferförderliche Gestaltung der Arbeitsumgebung 4. Evaluation- Evaluationskriterien (Lernziele)- Evaluation (Taining) 1. ...
Transfer: Transfersicherung von Personalentwicklungsmaßnahmen: - was ist Lerntransfer? - Rahmenmodell: Einflussfaktoren auf den Transfer (3, 1:3) - Transferdistanz: Hoch zB, Niedrig zB, keine Transferdistanz Lerntransfer = erfolgreiche Anwendung des Gelernten am Arbeitsplatz inwieweit gelingt es gelerntes am Arbeitsplatz umzusetzen (Ziel der Personalentwicklung) Lernumfeld (z.B. Rollenspiel zu Mitarbeitergesprächen im Seminar) != Anwendungsfeld (z.B. Mitarbeitergespräch am Arbeitsplatz) Erlerntes muss behalten und auf den Arbeitskontext generalisiert werden Erfolgreicher lerntranser: Mitarbeiter wenden gelerntes dauerhaft am Arbeitsplatz an Rahmenmodell von Baldwin und Ford (1988): Einflussfaktoren auf den Transfer 1. Trainingsinput a) Trainingsteilnehmer- Fähigkeiten, Fertigkeiten, Interessen- Persönlichkeitsmerkmale- Lern- und Transfermotivation- Selbstwirksamkeitserwartung b) Trainingsdesign- Lernprinzipien- Lernmethode- Trainingsinhalt c) Arbeitsumgebung- Anwendungsmöglichkeiten- Unterstützung durch Vorgesetzte- Unterstützung durch Kollegen- Organisationale Unterstützung => a und c besonders bei hoher Transferdistanz wichtig (Ähnlichkeit von Lern- und Anwendungsfeld) 2. TrainingsoutputAusmaß des Gelernten/längerfristige Behalten 3. Transfer- Umsetzung des Gelernten am Arbeitsplatz - Generalisierung/Verallgemeinerung des Wissens - Aufrechterhaltung der erworbenen Fertigkeiten Transferdistanz: - Ähnlichkeit von Lernfeld und Anwendungsfeld- große Transferdistanz: zB Outdoor-Training zu kooperatives Problemlösen Wichtig: Bezug zum Arbeitsplatz zu verdeutlichen- geringere Transferdistanz: zB Softwareschulungen - kein Transferproblem: Arbeitsplatzgebundenen Lernen (Lernfeld = Arbeitsfeld)
Transfersicherung von Personalentwicklungsmaßnahmen: Trainingsinput: - Wirkungszusammenhang 3 Faktoren hängen zusammen - Teilnehmermerkmale (5) - Design (transferförderliche Elemente 3, Verhaltensmodellierung: Komponenten, für jeden Aufgabenbereich, Fehlermanagement-Training (2 Faktoren, warum wirkt das?), 3 Dinge nach dem Training - Arbeitsumfeld (Bedeutsame Einflussfaktoren ca. 2, Empfehlungen zur Konstruktion (3), Interventionsbereiche beim transferförderlichen Lernen (4)) Die Wirkungsfaktoren hängen zusammen:- Teilnehmermerkmale hängen mit Trainingsdesign zusammen Lernen = bes. effektiv wenn: Art des Trainings = Charakteristika des Teilnehmers - zB fortgeschrittene Schulung für Anfänger ist wenig effektiv- personalisierte Anpassung ist durch E-learning zunhemend möglich- Arbeitsumfeld => Teilnehmermerkmale (Selbstwirksamkeitserwartung, Motivation) Teilnehmermerkmale: - allgemeine kognitiven Fähigkeiten - Selbstwirksamkeitserwartung- Lernmotivation - Freiwilligkeit der Teilnahme - Persönlichkeitsmerkmale „Gewissenhaftigkeit“ und „emotionale Stabilität“ Trainingsdesign: didaktische und methodische Gestaltung transferförderliche Elemente:- Formulierung von Lernzielen- Darlegung der Relevanz der Trainingsinhalte - Übungen und Feedback umfassende Trainingskonzeptionen: hier beispielhaft 1. Verhaltensmodellierung (Behavior Modelling Training) - zB Förderung sozialer Kompetenzen von Auszubildenden: Ablauf: 1. Zielsetzungen des Trainings (++ Wissens, Wahrnehmung, Verhalten) 2. Aufgabenbereiche: Gruppendiskussionen, Konfliktbewältigung, Geben von Feedback für jeden Aufgabenbereich: a) Thematische Einführung: - Kurzvortrag: Infos, zentrale Begriffe b) Formulierung von Verhaltensprinzipien: - In der Gruppe: Sammeln von Regeln sozial kompetenten Verhaltens - = Aktualisierung des Wissens der Teilnehmer Einschätzung des bestehenden Vorwissens c) Darbietung eines Verhaltensmodells: - Videofilme mit positiven/negativen Beispielen - Wahrnehmung und Bewertung von modellhaftem Verhalten - in der Gruppe diskutiert. d) Einüben des Verhaltensmodells: - Rollenspiele: Teilnehmer erprobten Verhaltensweisen aktiv - vorher erarbeitete Lernpunkte berücksichtigen e) Feedback: - von anderen Teilnehmern/ vom Trainer Feedback - inwieweit Lernpunkte im Rollenspiel umgesetzt - zumeist in Kombination mit dem Einüben des Verhaltensmodells 2. Fehlermanagement-Training - z.B. bei Softwareschulungen - wenige inhaltliche Instruktionen sondern: Software selbstständig erforschen- Fehler erwünscht! - effektiv! (Exploration und Fehler)- besser für den Transfer neuartiger Aufgaben (als Trainings, die Fehler vermeiden wollen) - Grund: selbstregulatorische Prozesse der Metakognition und Emotionskontrolle strukturierte Problemanalyse, Ausarbeitung von Lösungsstrategien Emotionskontrolle: Keine negativen Emotionen die kognitive Ressourcen binden Maßnahmen nach dem Training: - Setzen von Transferzielen (Theorie der Zielsetzung) zB Zeitmanagement: jeden Abend schriftliche Aufgabenplanung für den folgenden Arbeitstag - hohe Bindung an das Transferziel - Rückfallprävention: eine Art „Rückfallschutzprogramm“ - Antizipation kritischer Situationen - Bewältigungsstrategien zurechtgelegt Arbeitsumfeld Bedeutsame Einflussfaktoren - Transferklima durch: Lernkultur Ermutigung/„Belohnung“ der Umsetzung des Gelernten am Arbeitsplatz (Vorgesetzter)- Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen ++ Selbstwirksamkeitserwartung & Transfermotivation ++ langfristige Umsetzung- Zeitmangel: keine Möglichkeit das Gelernte am Arbeitsplatz auszuprobieren/implementieren Abgeleitete Empfehlungen zur Konstruktion: - Berücksichtigung von Teilnehmermerkmalen (z.B. Vorwissen)- Schaffung eines transferförderlichen Lernfelds nach bewährten Gestaltungsmöglichkeiten (z.B. Verhaltensmodellierung)- transferförderlichen Arbeitsumfeld Interventionsbereiche beim transferförderlichen Lernen - Gestaltung der Lernumgebung z.B. eindeutige Herstellung von Anwendungsbezügen bei der Wissensvermittlung Angebot praktischer Übungsmöglichkeiten- Anleitung des Transfers bzw. Einsatz von Transferstrategien z.B. Vereinbarung von Zielsetzungen zur Anwendung Antizipation von Transferproblemen & angemessener Umgang- Einbindung des Arbeitsumfeldes z.B. Vor- und Nachbereitungsgespräche mit Vorgesetzten Anbieten von Anreizen für erfolgreiche Wissensanwendungen- Soziale Einbettung z.B. durch die Bildung von Lern- und Umsetzungsgruppen Begleitung und Unterstützung des Umsetzungsprozesses durch erfahrenen Mitarbeiter
Evaluation der Wirkung von Personalentwicklungsmaßnahmen: - Wovon abgeleitet? - 4 Wirkungsebenen einer Maßnahme - zB Training zum Umgang mit Emails - Ergänzungen des Modells (3): Eins davon ist 3 Arten des lernens Erfolgskontrolle => Teil der Qualitätssicherung der Personalentwicklung - Tatsächlich erreichten vs. beabsichtigte Wirkungen der Maßnahmen- Evaluation leitet sich aus vorherigen Prozessschritten ab Zyklus der Personalentwicklung: kontinuierlicher Prozess- Soll = Lernziele 4 Wirkungsebenen einer Maßnahme: 1. Reaktion: - Zufriedenheit der Teilnehmer a) affektive Bewertung: „Die Arbeitsatmosphäre hat mir gut gefallen“ b) Einschätzung der Nützlichkeit: „Ich habe in diesem Training etwas gelernt, was ich am Arbeitsplatz anwenden kann"- meist mit einem Fragebogen direkt nach dem Training 2. Lernen - Verbesserung des Wissens - i.d.R. Wissenstests - i.d.R. Vor- und Nacherhebung 3. Verhalten - tatsächliche Umsetzung des Gelernten am Arbeitsplatz (Transfer)- Übertragung des Gelernten in ähnliche Kontexte- Generalisierung des Gelernten auf neue Kontexte 4. Ergebnisse - weiterreichende personale oder organisationale Konsequenzen (Ergebniskriterien)- zB Selbst- und Zeitmanagement => höhere Arbeitszufriedenheit zB Verkaufsförderung => Entwicklung der Umsätze - ein paar Wochen nach der Intervention - bei Stressinterventionsprogrammen erst in ein paar Monaten Beispiel: Training zum Umgang mit E-Mail (Stressor) - Reaktionen: Zufriedenheit und erwartete Nützlichkeit der Trainingsinhalte im Arbeitsalltag - Lernen: Kenntnis von E-Mail-Funktionen, Prinzipien des E-Mail-Managements- Verhalten: Einsatz E-Mail-Funktionen & Prinzipien des E-Mail-Managements am Arbeitsplatz- Ergebnisse: wahrgenommene Informationsüberflutung der Teilnehmer => Studie war sehr erfolgreich! Weniger Infoüberflutung trotz gleicher Anzahl an Emails Ergänzungen: - was genau auf Reaktionseben erheben ist Zielabbhängig- 3 Arten des lerenen: Kognitives Lernen: Wissen, mentale Strategien, z.B. Strukturierung von Problemen Verhaltensorientiertes Lernen: Mentale Zusammenstellung/Automatisierung von Handlungen affektives Lernen: Einstellungen/Motivation- zusätzliche Ebene: Bildungscontrolling: Effizienz, Nutzen vs. Kosten
Führungskräfteentwicklung: - Kriterien erfolgreicher Führung (4) - 3 Aufgaben der Führungskräfteentwicklung - Prototypische Elemente Fürhungskräfteentwicklungssystem (6) - Ausgangspunkt? 16 Aufgabenbereiche von Führungskräften, Zusammenhang? Führung = Absichtliche und zielbezogene Einflussnahme Kriterien erfolgreicher Führung:- Leistungsbeurteilung - erreichte Position/Zahl der Beförderungen- Gehaltshöhe - Wirkungen auf die Geführten (Gruppenleistung, Arbeitszufriedenheit, Fehlzeiten, Qualifikationsniveau, Beurteilung Geführte) 3 Aufgaben der Führungskräfteentwicklung: 1. Unterstützung des aktuellen Erfolgs der Führungskräfte 2. Hinführung auf Führungspositionen 3. Weiterentwicklung zu höheren Führungspositionen Systeme zur Führungskräfteentwicklung = Karriereentwicklungssystem:Prototypische Elemente sind beispielsweise:- Potenzialanalysen- verschiedene Trainingsmaßnahmen- Job Rotation- Stellvertretungsfunktionen übernehmen- Mentoringprogramme- Coaching Aufgabenanalysen als Ausgangspunkt (Bedarfsanalyse): Beispielsweise task importance ratings.. 16 Aufgabenbereiche: - Organisation nach außen repräsentieren- Mitarbeiter anleiten und motivieren- Ausdauer bei Schwierigkeiten, - Kommunizieren und Informieren, - Planen und Organisieren, - Aufrechterhalten guter Beziehungen, - technisches Wissen und Können, - Stress und Krisen bewältigen, - Verwaltungs- und Büroarbeit, - Problemlösen und Entscheiden, - Beeinflussen und Überzeugen, - Personalbeschaffung, -auswahl und -einsatz, - Mitarbeiter trainieren, coachen und entwickeln, - Controlling von Ressourcen, - Identifikation mit dem Unternehmen, - Delegieren von Aufgaben und Autorität, - Daten sammeln, analysieren und interpretieren, - Koordinieren => konkrete Führungspositionen so analysieren: Anforderungen vs Kompetenzen bei Diskrepanz: Entwickeln :) Vorsicht: zB O. nach Außen repräsentieren erst in höheren Positionen nötig
Führungskräfteentwicklung: - Kompetenzmodelle: was ist das - Führungstheorien und Modelle: (Warum?, 2 Modelle und wie in Entwicklung umsetzen?) Kompetenzmodelle - Verhältnis Aufgabenanalysen & Kompetenzmodellen sehr kontrovers diskutiert- Kompetenzmodelle eher mit Unternehmenszielen verknüpft, breiter, auf ganzes U anwendbar- Vgl mit Kompetenzprofil: ggf. => Entwicklung Führungstheorien und ModelleVerhalten von erfolgreichen vs nicht-erfolgreichen Führungskräften Führungstheorien dann wertvoll, wenn Hinweise auf Verhalten=> Gegenstand von entsprechenden Maßnahmen Praxis: Trainings aber meistens Mischung, es werden spezifischere Probleme angegangen 1. Führungsmodell von Fiedler (1967) - Annahme: Führungsstil => Verhalten von Führungskraft l- Führungsstil: Aufgabenorientierung <----> Mitarbeiterorientierung - in sehr ungünstigen und sehr günstigen Situationen: Aufgabenorientierung- in mittelgünstigen Situationen: Mitarbeiterorientierung (mehr Erfolg)- Günstigkeit einer Situation (1) Qualität der Beziehung zwischen Führer und Geführtem (2) der Aufgabenstruktur (3) der Positionsmacht des Vorgesetzten => Entwicklungsmaßnahmen: - eigenen Führungsstil kennenlernen- lernen, Situationen zu analysieren- lernen, Situationen so zu gestalten, dass sie zu ihrem Führungsstil passen 2. leader-member exchange theory- Qualität der Beziehungen Führungskraft & Mitarbeitern = wesentlich für Erfolg - gute Beziehung, Mitarbeiter „zahlen es zurück“ (= Reziprozität)- gute Befundlage: Korrelation: Qualität & Leistungen beider Seiten, Arbeitszufriedenheit, Commitment, OCB- Gute Beziehung: wechselseitige Unterstützung Vertrauen Sympathie Handlungsspielraum zugestehen Aufmerksamkeit Loyalität Entwicklung:- verschiedene Interventionen, v.a. Gesprächsführungstechniken
Führungskräfteentwicklung: Warum gibt es Führungskräfte in Organisationen? - 6 Problemsituationen in Us die Führungskräfte begründen - Abgeleitete Maßnahmen 1. Sozialisationsprobleme lösen - Neue M: Wissen erwerben und Werthaltungen annehmen - Führungskräfte spielen wichtige Rolle - fachlich besonders qualifiziert: geben Wissen weiter - Repräsentanten der Organisation: stehen für Werthaltungen- zB erhoffen sich neue von Vorgesetzten Feedback (idR mehr als diese zu geben bereit sind) Maßnahmen: - Verhalten und Vermittlung von Wissen - Regeln des Feedback-Gebens - Vier-Stufen-Methode 2. Motivationsprobleme lösen - Mitarbeiter motivieren- ihre Ziele setzen - Feedback geben - für Zielbindung sorgen Maßnahmen:- Vermittlung und praktische Umsetzung motivationspsychologischer Ansätze 3. Koordinations- und Ordnungsprobleme lösen - Komplexe Entscheidungen fällen - Prinzipien - auf welchem Weg eine Entscheidung zustande kommt- zB welcher Kunde erhält zuerst eine Antwort - Interessendivergenzen Vertrieb: Kunden Waren schnell erhalten, Flexibilität Beschaffenheit/Bezahlungsmodalitäten Produktion/Buchhaltung: skeptisch - Mechanismen der Konfliktregulierung = Führungskräfte- Routinen/Regeln vs Unerwartetes, Sonderfälle, Krisen Führungskräfte = „Feuerwehrfunktion“ Maßnahmen:- Entscheidungstechniken- Methoden zum Konfliktmanagement - Moderation von Gruppen- "kreativ“ sein 4. Bedeutung und Klarheit vermitteln - M Sinn des täglichen Tuns verdeutlichen- Kohärenzerleben (verstehbare, handhabbare, sinnhaften Welt) => psychische Gesundheit - keine Transparenz/Kontrollierbarkeit => Stress Maßnahmen:- „symbolische Führung“- transformationale Führung: Lernen wie man Mitarbeiter „mitreißt“ 5. Mit Macht und Einfluss umgehen - natürliches Bedürfnis nach Einfluss/Wirksamkeit a) zu trainierenden Personen ein Arsenal von Möglichkeiten eröffnen b) Vorkehrungen gegen eventuelle Auswüchse treffen- Einfluss/Macht = asymmetrische soziale Beziehungen Forschung zur Mikropolitik, Einflusstaktiken in Organisationen- Einfluss auch durch vertrauensvolle Beziehungen („Networking“) 6. Führungspositionen resultieren aus Erfolg, haben aber Schattenseiten - exponierte Statusposition - fachlich besonders gut ausgewiesene/erfolgreiche M => Führungskräfte - Belohnung vs neue Anforderungen - M. durchaus skeptisch bei Beförderung- zusätzliche Aufgaben aufgebrummt: Selbstmanagementproblem Maßnahmen:- veränderndes Rollenverständnis der angehenden Führungskräfte Coaching Seminar zur „Persönlichkeitsentwicklung“- Zeit- bzw. Stressmanagement es kann durchaus problematisch sein, wenn den besten Fachkräften Führungsaufgaben übertragen werden..
Führungskräfteentwicklung: 4 Ansätze Führungsentwicklungsmaßnahmen zu begründen: 1. aufgabenanalytischer Ansatz (bedarfsanalytische Betrachtung: einzelne Positionen) 2. Kompetenzmodellei.d.R. für das ganze Unternehmen definiert 3. Führungstheorien vergleichsweise spezifisch 4. Problemorientiert (6 typische Problemfelder)

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Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung (Subject) / Personalentwicklung (Lesson)