Unternehmensführung (Subject) / Unternehmensführung (Lesson)

Unternehmensführung

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• Definition von Führung und Unternehmensführung Führung umfasst funktional alle Aufgaben und Handlungen zurzielorientiertenGestaltung, Lenkung und Entwicklung eines Systems.
• Skizzieren Sie drei grundlegende Sichtweisen der Unternehmensführung! • Welche Aufgaben kommen dem Management generell zu?• Welche relativ stabilen Regeln sind in Unternehmen notwendig, damitManagerihre Aufgaben erfüllen?• Was tun Manager(innen) tatsächlich? Die damit verbundenen Sichtweisen sind von funktionaler, institutioneller undaktivitäts-orientierter Art.
• Management als Querschnittsfunktion: Auf wen geht dieser Ansatz in Bezug auf die 5 klassischen Managementfunktionen zurück? Nennen und beschreiben Sie diese kurz. Die klassischen 5 Managementfunktionen als Prozessablauf (POSDC) vonKoontz/O´Donnell (1972) sind im Überblick: PlanningPlanung als Primärfunktion; Planung = Nachdenken darüber, was erreichtwerden soll und wie es am besten zu erreichen ist. OrganizingOrganisation schafft ein Handlungsgefüge, das die Planrealisierung gewährleistetOrganisation obliegt es, in einem ersten Umsetzungsschritt ein Handlungsgefügeherzustellen, das alle notwendigen Aufgaben spezifiziert und so aneinanderanschließt, dass eine Realisierung der Pläne Staffing Personaleinsatz für anforderungsgerechte Stellenbesetzung Personalfunktionbeinhaltet Stellenbesetzung und fortwährende Sicherstellung derÜbereinstimmung von Anforderungs- und Eignungsprofil. DirectingFührung als permanente, konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung; Führungi.e.S. = täglicher Arbeitsvollzug und seine Formung durch den Vorgesetztenmittels Motivation, Kommunikation und Führungsstil. ControllingKontrolle vergleicht die realisierten Ergebnisse mit den Plandaten. Kontrolle= Soll/Ist-Vergleich, der zeigen soll, ob es gelungen ist, die Pläne in die Tatumzusetzen. Kontrolle und Planung bezeichnet man auch alsZwillingsfunktion, da sie sich gegenseitig bedürfen
• Gulick erweitert den POSDC Ansatz in 3 Aspekten. Welche Basis-Funktionen sind mit diesem identisch? Nennen und erläutern Sie kurz die drei zusätzlichen Basis-Funktionen! • COordinating: Verknüpfung der Arbeitsprozesse= allgegenwärtige Aufgabe, die verschiedenen Teile desArbeitsprozesses zu verknüpfen. • Reporting: Fortlaufende Information= fortlaufende Information der vorgesetzten Ebene über dieEntwicklung des Aufgabenvollzuges einschließlich fortwährendeEigeninformation und Information der unterstellten Mitarbeiter. • Budgeting: Budgetaufstellung und Kontrolle= Wahrnehmung aller Aufgaben, die zur Budgetierung gehören, insbesondere Budgetaufstellung und –kontrolle
• Wie kann man Führungsaufgaben inhaltlich unterscheiden? + Erläuterung / Beispiele - Grundsatzentscheidungen: Prägen Unternehmen hinsichtlich Entwicklung & zukünftigen Erfolg. (Erweiterung mit neuen Geschäftsbereich) - Monetärer Wert: Auswirkungen auf Vermögens- / Ertragslage des Unternehmens (Hohe Investitionskosten, Umsatzerwartungen) - Zeitliche Reichweite: Dauer der Auswirkungen von Entscheidungen - lang bzw. kurzfristig  - Bindungswirkung: Ausmaß der Bindung an eine Entscheidung bzw. deren Korrektur (Änderung, Rückgängig machen) - Geltungsbereich: Auswirkungen einer Entscheidung innerhalb des Unternehmens (gesamtes Unternehmen oder Abteilung)
• Was sind die Handlungsebenen der Unternehmensführung? + Aufgabe und Ziel und erläutern Sie diese! - Normativ | Legitimität | Entwicklungs und Überlebensfähigkeit -> Definiert den Handlungsrahmen des Unternehemens und verleiht die Identität -> Festlegung der grundlegenden Werte und Unternehmensziele - Strategisch | Effektivität | Wettbewerbsvorteile und Erfolgspotenziale  -> Neue Erfolgspotenzial schaffen und bestehende ausbauen  - Operativ | Effizienz |Wirtschaftlichkeit, Rentabilität, Gewinn -> Strategische Ziele umsetzen im Rahmen der laufenden Aktivitäten, um Erfolgspotenziale auszuschöpfen -> Zielerfüllung des aktuellen Tagesgeschäfts 
• Was sind die Aufgaben der normativen Führung? - Gestaltung der Unt-Umwelt-Beziehung - Legitimität - Außenperspektive: -> Leisten Beitrag zu übergeordneten System -> Festlegung des Beitrags und Positionierung ggü umwelt  -> da dynamisch: Voraussetzungen für Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit v. Unt. schaffen - Gestaltung der Unternehmensperspektive - Identität - Innenperspektive: -> Eigene Unternehmensidentität mit unverwechselbaren Merkmalen und Eigenschaften -> Schafft Unternehmen ein Gesicht nach außen und innen -> Präsentation an Stakeholdern, Identifikation der Mitarbeiter
• Wie sieht der Managementprozess nach Dillerup / Stoi aus? 1. Entscheidungsfindung (Ziele bilden, Problemanalyse, Alternativen suchen, bewerten und entscheiden) 2. Steuerung (Maßnahmen vorbereiten, Motivation / Instruktion der MAs) 3. Umsetzung (MAßnahmen durchführen und ERgebnis erzielen) 4. Analyse (Planung - Realität - Vergleich, Abweichungsanalyse)
• Gründe für Trennung von Führungs und Ausführungsaufgaben? - Denken in Gesamtzusammenhängen -> nicht nur einzelne Abteilungen im Blick, sondern Zusammenhänge erkennnen und langfristig-strategisch handeln - Differenzierte Bedeutung von Fachkompetenzen -> Für Führungsaufgaben sind weniger fachliche, aber mehr soziale und Problemlöskenntnisse nötig - Personelle Trennugn von Durchführung und Kontrolle -> Kontrollen zur Zielerreichung und Planungsverbesserung -> Fremdkontrolle erkennt mehr Fehler, da objektiver als eigene Arbeit  -> Distanz und Neutralität
• Was ist Delegation? Übertragung von Rechten und Pflichten Im Unternehmen: Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
• Management by Objectives: Prämissen? - Akzeptanz durch Partizipation an Zielfestlegung - Selbstkontrolle fördert Leistung - Objektive Belohnung, keine Bestrafung - Identifikation und Kenntnis von Zielen
• MbO Vorteile? - Entlastung von operativen Entscheidungen der Führungskraft - Zielgerichtetes, selbstständiges und ergebnisorientiertes Arbeiten des MA - einfache Kontrolle durch Soll-Ist-Vergleich - Schnelle Reaktion durch regelmäßige Kontrolle und Zielanpassung
• Management by Objectives - Grundlagen bzgl. Entscheidungs und Beizheungsebene? - Entscheidungen: grundsätzlich, systematisch und planmäßig in gemeinsamen Entscheidungsprozess - Beziehung: positiv, loyal, verantwortungsbereitschaft, vertrauen, motivierend
• Strategiebegriff nach Mintzberg? - Plan: Was will Unternehmen erreichen und wie? - Ploy: Spielzug im Wettbewerb mit Konkurrenten im Sinne, die Winkelzüge Unternehmen einschlagen - Pattern: Muster in Entscheidungen und Handlungen erkennen und Regelmäßigkeiten ableitbar? - Position: Platzierung im Markt (spezifische MArkt und Wettbewerbsposition) - Perspective:Wahrnehmeund und Rekonstruktion der Unternehmensumwelt durch U. in eigener Weltanschauung
• Was ist strategische Unternehmensführung? Die Entwicklung von bestehenden und Erschließung neuer Erfolgspotenziale. Beschreibt dafür erforderliche Ziele, Leistungspotenziale und Vorgehensweisen.  Außerdem Planung von Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb und Gestaltung der dafür notwendigen Ressourcen.  -> Zielsetzung: Generierung Wettbewerbsvorteile und Erfolgspositionen zur langfristigen Existenzabsicherung
• Nennen und erläutern Sie kurz die wesentliche Elemente des Wertorientierten Führungskreislaufs? 1. Wertorientiertes Führungsziel: Shareholder Value zu steigern (z.B. EVA erzielen, Rentabilität erhöhen...) 2. Wertsteigerungsstrategien: Wie soll SV erhöht werden 3. Strategien bewerten: Alternativstrategien bewerten und auswählen 4. Wertetreiber definieren: Welche Werttreiber sind vorhanden und haben Einfluss 5. Operative Ziele für Werttreiber: z.B. Vorräte um 20% senken 6. Anreize setzen: Belohnung an Verantwortliche für Zielerreichung -> BSC 7. Maßnahmen planen: Maßnahmen für operative Ziele planen 8. Zielerreichung überwachen: Soll/Ist-Vergleich, BSC
• Bestimmungsfaktoren von Porter, die die Wettbewerbssituation in einer Branche prägen? - Konkurrenz unter vorhandenen Wettbewerbern  -> abh. von Konkurrentenanzahl, -größe und Produktangebot -Verhandlungsstärke der Lieferanten -> durch hohe Kosten für Lieferantenwechsel und Streuung der Kunden - Verhandlungsmacht der Abnehmer  -> abh. von Abnehmerkonzentration, Umstellungskosten der Kunden bei WEchsel und von Substitutionsprodukten - Druck durch Substitutionsprodukte -> bei niedrigen Umstellkosten und erhöhter Substitutionsneigung der Kunden -> Umstieg Ersatzprodukt -  Gefahr potenzieller neuer Konkurrenten -> abh. von MArkeintrittbarrieren (Invest.kosten, Vertriebsnetz, Produktdifferenzierung)
• Ziel und Zweck der Bestimmungsfaktoren von Porter zur Definition der Wettbewerbssituation? Bei Kenntnis der Einflusskräfte -> Eigene Position besser abschätzen Eigene, Individuelle Wettbewerbsvorteile aufdecken und nutzen
• Kritik an den Bestimmungsfaktoren von Porter zur Definition der Wettbewerbssituation? - auf gegenwärtige Branchensituation ausgerichtet - Zukunftsaussagen durch Dynamik und Instabilität schwer - Branchengrenzen unklar zu bestimmen, Produkt/Marktwissen schnell veraltet - Branchenanalyse durch weitere Analysen anreichern
• Gegenstand der Konkurrenzanalyse nach Porter? - Bestandteil der Umweltanallyse -> Untersuchung gegenwärtige und zukünftige Konkurrenz - Direkte Betrachtung der unmittelbaren Wettbewerber und deren Verhalten - Relevante Kriterien festlegen und anhand derer Untersuchung, Auswertung, Nutzen für eigenen Planungsprozess
• Konkurrenzklassen nach Porter? - Ressourcenkonkurrenz: um gleiche Ressource (Personal, MAterial, Finanzmittel) - Vertikale Konkurrenz: vor- / nachgelagerte Unternehmen - Horizontale Konkurrenz: gleiche Ebene
• Grundsätzliche Analyseschritte der Konkurrenzanalyse nach Porter? 1. Gegenwärtige Strategien und zugrundeliegende Ressourcen des Konkurrenten 2. Zukünftige Ziele und Strategien und zugrundeliegende Ressourcen des Konkurrenten 3. Selbsteinschätzung und Einschätzung der Markt-/Branchenaktivität 4. Stärken / Schwächen des Konkurrenten 5. Strategisches Wettbewerbsprofil: - Konkurrent mit gegenwärtigen Situation zufrieden? - Welche Strategien wird Konkurrent ergreifen? - Wo ist der Konkurrent verwundbar? - Wiie wird Konkurrenz voraussichtlich reagieren?
• Was ist eine Portfolioanalyse? - Ermöglichen die eigene strategische Ausgangslage kritkisch zu analysieren (bei Mehrproduktunternehmen) und Ableitung von Strategien für künftige Programmgestaltung (Ziel-Portfolio) -Ziel: aus Gesamtunternehmensich optimale Zusammensetzung bei strategischen Geschäftseinheiten zu erreichen -> gutes Gesamtergebnis und Mittel zum Aufbau und Unterstützung anderer erfolgsversprechenden Produkt-Markt-Kombination  -> Ausgleich von G-Einheiten die Mittel generieren und Ressourcen verbrauchen um Risiko und Ertrag in Balance zu halten -> Bestehen aus Kombination von strategischen Erfolgsfaktoren -> Matrix mit 2 Hauptvariablen  -> eine intern -> von Unternehmen beeinflussbar -> andere extern -> Umweltvariable, nicht beeinflussbar
• Welche Fragen sind bei der Portfolioanalyse zu klären? - Bereit und in der Lage mit einem Portfolioanalyse zu arbeiten und Ergebnisse davon zu akzeptieren? - Hat Unternehmen ein differenziertes Programm und welche Objekte betrachten? - Welche Bewertungskriterien / Ausprägungen / Grenzwerte der Ausprägungen? - Wie Ermittlung der Ausprägungen / Wer macht Bewertung ? - Lassen sich Objekte klar in jeweilige Portfolio Matrix einordnen?
• Was ist die McKinsey Matrix? - Matrix zum Herausfinden strategischer Altrenativen - Marktattraktivität / Rel. Wettbewerbsvorteile - Matrix - Produktgruppen anhand Faktorenbündel einstufen - Mögl. Strategieempfehlungen: Mittelfreisetzung (Abschwung, Desinvestition) - Mittelbindung (Investitionen, Wachstum) - Selektive Zone (Offensiv, Defensiv, Übergang)
• Was ist die Produkt-Markt-Matrix? - Meth. Hilfsmittel zur Findung strateg. Alternativen -> Unternehmen mit Wachstumsstrategie -> Marktdurchdringung, Markt-/Produktentwicklung, Diversifizierung
• Was ist die BCG-Matrix? Marktwachstum-Rel. Marktanteil-Matrix -> Einteilung: Cash Cow, Star, Question Mark, Poor Dog -> Ausgewogenheit d. Unternehmen einteilen, für Zukunft positionieren -> Dynamisch, abbilden des PLZ
• Kritik an der BCG-Matrix? Marktpotenzial ist nicht Marktattraktivität Rel Marktanteil sagt nichts über Stellung des Produktes im Markt aus Nicht erstellbar bei sinkenden / stagn. Mörkten nur 2 Faktoren betrachtet
• Was ist eine Balanced Scorecard? - Hilfmittel zur Steuerung von strategisch relevanten Größen - System bestehend aus 4 verschiedenen Perspektiven (-> ganzheitliche, mehrdimensionale Betrachtung) - Finanzen(Welche finanz. Ergebnisse durch Strategieumsetzung), Kunden(Erfüllung der Kundenerwartungen?), Prozesse (Wie interne Abläufe, um finanz. & Kundenbedürfnisse erfüllen?), Lern/Entwicklungs/Potenzialeperspektive (Weleche Potenziale aufbauen, um Strategien zu realisieren?) - Für jede Perspektive Teilziele aus Gesamtunt.-strategie ableiten, Messgrößen definieren, Zielwerte bestimmen und Zielerreichung messen - Maßnahmen um Zielgrößen zu erreichen
• Anforderungen für die Einführung einer BSC? - Funktionstüchtiges Controlling  - Strategie / Vision des Unternehmens nötig
• Bausteine für wertorientiertes Managementsystem? + Beschreibung - Etablierung Spitzenkennzahl (KPI): Zentrale Steuergröße zur Beurteilung der Wertschaffung nach Kapitalverzinsung (z.B. EVA, ROCE), Informationssysteme zur Messung der Wertsteigerung aufbauen - Integration des wertorientierten Managements: Kultur des Shareholder Value ansatzen in Zielsystem/Zielbildungsprozess und Zielsetzung des Unternehmens einbauen - Anwendung des Wertemanagements zu Entscheidungsfindung: auf strat. / operative Ebene. Implementierung und Umsetzung von Strategien & MAßnahmen zur Wertsteigerung. Fokus des Strateg. Controllings: Identifikation, Aufbau und Erhalt von ERfolgspotenzial zur langfristigen U-Wertsteigerung
• 5 Ziele des Wertmanagementsystems? - Transparente und nachvollziehbare Unternehemnsführung für Shareholder und alle Stakeholder - stellt Basis für wertscahffendes Wachstum dar - Erhöht Zufriedenheit von Aktionären, Bessere Unt-Beurteilung durch Analysten, Banken & Ratingargenturen - Befriedigung Kundenintressen durch innovative und bedarfgereche Produkte & Lieferanten durch Liquidität, Abnahmevolumen  - MA-Motivation durch anspruchsvolle unternehmerische Aufgaben & Arbeitsplatzsicherung
• Strategien auf Gesamtunternehmenseben - Erläuterung, Nenne und Erläutern von 4 strateg. Grundsatzentscheidungen auf Gesamtunternehmensebene -> Bei Unternehmen mit verschiedenen Geschäftsbereiche -> generelle Stoßrichtung 1) Welche Produkte bzw. LEistungen werden auf welchen Märkten angeboten? -> von Entwicklungsrichtung (Wachstum / Schrumpfung) unabhängig -> Ergebnis: Erweiterung / Reduktion hinsichtlich Leistungen und/oder Märkte  2) Welche Synergieeffekte sollen im Unternehmen genutzt bzw. erzielt werden? -> Konflikt mit 1. , keine isolierte Betrachtung! 3) Wie wird mit Kernkompetenzen umgegangen? -> rückt produkt-/ kompetenzbezogene Aspekte in Vordergrund des Markterfolgs -> langfristig 4) Welches ist die "optimale" Unternehmensgröße? -> Berücksichtigung aller 3 Aspekte
• Nennen Sie die Wettbewerbsstrategien und die drei grundsätzlichen Wettbewerbsoptionen? Strategien: Kostenführerschaft, Produktdifferenzierung, Nischenstrategie Wettbewerbsoptionen:  - Ort des Wettbewerbs: Kernmarkt vs. Nische, Gesamter Markt oder nur Teilmarkt - Schwerpunkt der Wettbewerbs: Kostenführerschaft vs. Differenzierung, Wettbewerbsvorteil durch ein Produkt mit Besonderheitscharakter ggü Konkurrenzprodukten oder ein Standardprodukt mit hoher Marktduchringung und dadurch entstehender Kostenvorspruch Platzierung vs. Veränderung, Geschäftsfeldstruktur gegeben oder versuch zu verändern - Regeln des Wettbewerbs: Nach welchen Regeln soll konkurriert werden? Anpassung an Regeln vs. Verändern der Regeln? 
• Was sind Kostenführerschaft, Technologieführerschaft und Innovationsführerschaft? Nennen + Erläutern Kostenführerschaft: Unternehmen erzielt gegen Konkurrenz Kostenvorsprung. Durch Leistung billiger entwickeln, produzieren oder am Markt anbieten. -> z.B. durch Wertschöpfungskette günstiger gestalten -> Entsprechende Kosten ermitteln, analysieren und durch welche Faktoren beeinflusst. Gute Strategie für standardisierte Produkte und DLs. Technologieführerschaft: Unternehmen mit größter technologischen Stärke innerhalb bestimmten Marktes. Zeigt sich durch Beherrschen der Wissenschaft von technischen Produktionsprozessen (bei Dienstleistungen: Kompetenzführerschaft). Technologieführer verfügen über Technologievrosprung bei Entwicklungsprogrammen und die modernsten PRoduktionstechniken Innovationsführerschaft: Ähnlich wie Technologieführerschaft - aber auf Entwicklung neuer Produkte bezogen. Technologieführer mit Ziel der bestmöglihen Produktherstellung
• Zusammenhang zwischen Erfolg, Erfolgspotenzial und Erfolgsfaktoren im Strtategischen Management? - Ziel des Strategischen Managements ist die Sicherung langfristigen Überlebensfähigkeit (Existenzabsicherung) - Erreichbar durch die Erzielung eines langfristigen Unternehmenserfolg ->> Beschreibbar mit Zielgrößen Sharholder Value, ROI, Gewinn - Um diesen zukünftig, dauerhaft zu sichern: Aufbau, Erhaltung & Nutzung von strategischen Erfolgspotenzialen  ->>Wird bestimmt durch Marktpotenzial, Kosten- und Leistungspotenzial - Da Erfolgspotenziale schlecht messbar & unpräzise & unklare Wirkungszusammenhänge: -> Erfolgsfaktoren erzeugen durch Operationalisierung und Steuerung der Erfolgspotenziale ->> sind Faktoren mit Annahme, dass sie U-Erfolg /Misserfolg direkt beeinflussen ->>Ursache für positive / negative Unternehmensentwicklung ->> Mit Strateg. Mangement diese Erfolgsfaktoren beeinflussen und Erfolgspotenziale aufbauen für Erfolg
• Was verstehen Sie unter kritischen Erfolgsfaktoren? Langfristige Wettbewerbsvorteile lassen sich sichern durch besondere Widmung an bestimmten Geschäftsfeldern als anderen -> Für Unternehmenserfolg besonders wichtige Faktoren: Kritische Erfolgsfaktoren -> werden von Eigenart der Branche und ihrer Umwelt bestimmt und variieren je nach Branche. Fragen zur Ermittlung: 1 Durch welche wesentliche Faktoren wird der U-Erfolg bestimmt? 2 Welche Faktoren sind für Verschlechterung der Marktposition des Unt. verantwortlich? -> Veränderungen der Faktoren führen zu Reaktionen der Unternehmen Außerdem: Prüfung in welcher Beziehung seine Stärken und Schwächen zu jeweiligen Faktoren stehen ->> Kritische Erfolgsfaktoren Beispiele: MArketing, Finanzsituation, F&E, Produktion, Standorte, Kostensituation, Qualität Führungskräfte, Produktlinien
• 5 Funktionen, die ein einheitlicher Wertmaßstab eines Wertorientierten Managementansatzes erfüllen muss. Funktionen des Kapitalzinssatzes? 1 Indikator für das Investitionsrisiko einer Unternehmung 2 Einheitlicher Maßstab für Messung der Managementleistung, Bewertung Strategien, Bewertung Akquisitionen, Beteiligungen, Kooperationen, Fusionen, Investionen,... -> Maßstab der für alle Marktteilnehmen anhand Kapitalmarkt und Bilanzdaten intersubjektiv nachvollziehbar ist 3 Basis für Berrechnung des Unternehmens / Marktwert durch Abzinsung von Brutto / Netto Free Cash Flow 4 Maß für Opportunitätskosten bei kapitalmarktorientierten Investitionsentscheidungen -> Investition in eigenes Unternehmen, in andere Unternehmen, Alternativanlage am Kapitalmarkt  5 Bestandteil einer wertorientierten Kennzahlensystems und einer Spitzenkennzahl
• Unterschiede zwischen traditioneller Accounting Ansatz vs. Shareholder Ansatz? Traditionell: KPI ist ROI -> Berechnung aus Gewinn / JE und EK mit DuPont-Schema -> Keine Aussage über Wertschaffung / Wertvernichtung - Basis ist Bilanz und GuV Shareholder: KPI ist ROCE -> Berechnung aus EBIT (-> Orientierung an Opportunitätskosten) -> ROCE > WACC - Wertschaffung, ROCE < WACC - Wertvernichtung - Basis bereinigte Bilanz und GuV-Daten
• Nennen Sie mögliche Werttreiber zu jeweiligen Punkten: Mengen, Absatzpreise, Mengen, Ensatzfaktorpreis, betriebsnotwendiges AV, nicht-betriebsnotwendiges AV, Vorräte, Forderungen, Unverzinste Verbindlichkeite, Saldo/Auszahlungen Mengen, Absatzpreise: Hohe Lieferantenanteile bei „wertvollen“ Kunden, Kundendurchdringung (Service, Cross-Selling) Mengen, Ensatzfaktorpreis: Permanenter Reengineering-Prozess Skaleneffekte großer Volumina, Marktanteile betriebsnotwendiges AV: Wertschöpfungskette nicht-betriebsnotwendiges AV: Veräußerung Vorräte:  Prozesse, DLZ Forderungen: Zahlungsbedingungen Unverzinste Verbindlichkeiten: Zahlungsbedingungen, Bonität Saldo/Auszahlungen: Vertragsgestaltung bei Langfristfertigern
• Was sind mögliche Gründe einen Unternehmenswert zu ermitteln? Kauf, Verkauf, Wertschöpfung sichtbar machen, Kontrollieren der wirtschaftlichen Entwicklung, MbO
• Was ist der Unterschied zwischen PI und KPI? Kennzahlen stellen Zahlen dar, die in aggregierter Form über relevante Sachverhalte und Entwicklungen informieren. Key Performance Indicators sind kritische Erfolgsfaktoren, die in Kennzahlen abgebildet werden, also eine Auswahl an Kennzahlen, anhand derer man den Fortschritt hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation ermitteln kann.
• Was ist der EVA? Beschreibt Vorteilhaftigkeit einer Investition, Stellt Residualgewinn dar, also Gewinn nach Abzug von Kapitalkosten des eingesetzen Gesamtkapitals (Kapitalerlöse - Kapitalkosten)
• Was sagt der ROCE aus? Kapitalrendite, Rentabilität des operativen Geschäfts (da Finanzierungskosten herausgerechnet werden)
• Was sind die 3 Grundprinzipien des MbO? - Ziel statt Verfahrensorientierung - Regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Ziele - Mitarbeitereinbindung bei der Zielbildung und Kontrolle und Beurteilung der Managementleistung anhand Soll-Ist-Vergleich
• Erklären Sie den Begriff Kernkompetenz nach Prahalad/Hamel und den Wirkungszusammenhang zwischen Kernkompetenzen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. Inwiefern kommt der "Stärkung der Kernkompetenzen" im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung und im vorstehenden Managementansatz eine hohe strategische Bedeutung zu? Kernkompetenzen sind spezifische Fähigkeiten, die folgende Eigenschaften aufweisen müssen: - Wertvoll (erkennbar / wahrnehmbarer Mehrnutzen gegenüber Performance von Wettbewerber) - Selten (zeichnet Einzigartigkeit der Performance eines Unternehmens aus) - Nicht oder schwer imitierbar (Kombination aus MArktorientierung, Produkterfahrung, Wissen) - Nicht substituierbar (es gibt nichts vergleichbares) - Einsatz in verschiedenen Geschäftsfeldern (Single-Skill-Multi-Business-Strategy) ->> alle müssen erfüllt sein für das Resultat eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteil 
• Nennen und erläutern Sie strategische und operative Gegenstände d. Asset Managements, Working Capital Management und Management von (Des-)investitionen. Asset Management: operativ: Effektive und effiziente Auslastung von Leistungspotenzial von individuellen Bestandteilen wie Maschinen, Mitarbeiter, Sparten, etc. strategisch: Langfristige Ausrichtung des AVs unter Awendung der ökonom. Prinzipien um eine ausreichende Basis für das operative Geschäft zu liefern Working Capital Management: operativ: Für tägliche Liquidität der Prozesse und Bereiche sorgen und für die Aufrechterhaltung des operativen Tagesgeschäfts  strategisch: Kennzahl des Working Capitals verbessern, in Gesamtunternehmen für ausreichend Liquidität sorgen (Des-)Investition Management: operativ: Notwendigkeit und Dringlichkeit für individuellen Bedarfsfall feststellen, erklären und notwendige Gegenmaßnahmen zu planen & durchzuführen in Bereichen des alltäglichen Geschäfts strategisch: Aufgabe der bestmöglichen Entscheidung zu finden in Bereichen Entwicklung, Produktportfolio, MA-Qualifikation, Marketing... die zu einem Wachstum der Firma bzgl. Marktanteile bzw. Zukunftsabsicherung führen. Dadurch systematischer Vorteil ggü Wettbewerber 
• Welches Führungssystem passt zum wertorientierten Ansatz? Warum leistungsabh. Vergütung wesentlicher Bestandteil des Ansatzes? Eingehen auf Principal-Agent-Problematik. - Kenntnis und Akzeptanz von Zielen durch gemeinsames Erarbeiten und Partizipation - Identifikation und Motivaiton durch gemeinsame Zielfestlegung - Eingrenzen von Abweichungen durch ständige Kontrolle -> immer positive Entwicklung (des Wertes) -> Principal <-> Agent - Da Ableitung der Ziele top-down hat MA Durchblick über ZDF des Unternehmens -> Principal <-> Agent , Mitarbeiteridentifikation mit Gesamtunternehmen -> Leistungssteigerung - Entlohnungssystem an Wertsteigerung koppeln -> objektive Partizipation an der Unternehmenswertsteigerung und Mitarbeiter-Leistungssteigerung
• Wie unterscheiden sich der funktionale und institutionelle Management-Ansatz? Funktion: Betrachtung der Funnktionen bzw. Handlungen und zu erledigende Aufgaben  Institutionell: Betrachtung der personellen Ebene / PErsonen mit Führungsbefugnis
• Erläutern Sie die besondere Bedeutung der funktionalen Perspektive bei der Analyse von der Unternehmensführung. Management als Funktion: Planende, organisierende und kontrollierenden Handlungen und Aufgaben, die zur Steuerung des Leistungsprozess dienen. Querschnitts / Komplementärfunktion, die Einsatz der Ressourcen und Koordination der Sachfunktionen steuert.

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