HRM (Subject) / VL5: Edtgeltpolitik (Lesson)

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• Definition Anreizsystem = Summe aller bewusst gestalteter + aufeinander abgestimmte Stimuli (Arbeitsbedingungen i.w.S.), die bestimmte Verhaltensweisen auslösen bzw. verstärken(pos. Anreize)/ unerwünschte (neg. Anreize) Verhaltensweisen mindern. - Anreize: materielle und immaterielle Wirkgrößen, besitzen für den MA subjektiven Wert. - nach Kurt Lewin, 1935: Anreizkonflikte=> pos & neg Anreize konfliktär zueinander - Positive Anreize: Appetenz (Anziehung) - Negative Anreize: Aversion (Vermeidung) Feldtheorie: Mensch (M) in Kontakt mit Umwelt (U) & innerhalb d. Menschen: innerpersonale Bereiche (IP) : zentrale (Z) & preiphere Bereiche (P) =>jeder Breich geprägt v. Bedürfnissen, räuml. Nähe d. Bereiche drückt Ähnlichkeit aus =>bei Entscheidungen: subj. Nutzen der zur wahl stehenden Alternativen & subj. Wschlkt. d. Zielerreichung abgewogen - Appetenz-Appetenz-Konflikt: =>Bps. 2 attraktive Karrierechancen - Aversion-Aversion-Konflikt: =>Bps. Entgeldkürzung od. Stelenwechsel - Appetenz-Aversion-Konflikt: => Bps. Temporäre Auslandtätgkeit - Vereinbarkeit v. Familie & Beruf - Doppelter Appetenz- Aversion-Konflikt: =>Bps. Stellvertreter in New York mit hohen Unterhaltskosten VS. Tätigkeit als Niederlassungsleiter im mitten Westen deer USA mit günstigen Unterhaltskosten => Konflikte können Wirkung von Anreizen neutralisieren
• drei Ebenen betrieblicher Anreizsysteme a)    Anreizsystem im weitesten Sinne > Betriebliche Bedingungen ‚Der Betrieb als Anreizsystem‘ b)    Anreizsystem im weiteren Sinne > Zielgerichtete Gestaltung der Mitarbeitermotivation über Managementsysteme ‚Betrieb hat ein Anreizsystem‘ c)     Anreizsystem im engeren Sinne > Aus generelln Systemgestaltung werden individuellen Anreizsystemen für MA abgeleitet ‚Betrieb setzt Anreizsysteme ein‘ Alle Anreize stellen Führungsinstrument dar. Nicht alle Führungsinstrumente geben positiven Anreiz, Vergütung ist Motivations- und Steuerungsinstrument
• Funktionen Anreizsysteme -        Motivations- und Aktivierungsfunktion (erhöhung Leistungsbreitschaft) -        Steuerungsfunktion -        Informationsfunktion -        Veränderungsfunktion -        Kooperationsfunktion -        Selektionsfunktion
• Definition: Vergütung ; Vergütungsmanagement, Entlohnung, Lohn Vergütung: => gesamtes Einkommen des MA aus beruflicher Arbeit => hat auf Personalkosten und damit auf die Gesamtkosten des Betriebs + auf Leistungsverhalten der MA Einfluss. => Gegenleistung für erbrachte Arbeitsleistug => Steuerungsinstrument zur erreichung der strategischen U.Ziele => Grundlage: vertragl. geregelte Arbeitsverhältnisses Vergütungsmanagement: => aktive Gestaltung der monetären Entlohnung von MA Entlohnung: => Verteilung eines Anteils der betrieblichen Wertschöpfung an den Faktor Arbeit Lohn: = > Entgelt, das auf Grundlage eines vertraglich geregelten Arbeitsverhältnisses gezahlt wird.
• Personalkostenüberblick: direckte und indireckte Personalkosten - Direkte Personalkosten: (Entgelte) Lohn (tariflich/außertariflich) Sonstige Entgelte Urlaubsgeld - Indirekte Personalkosten:(Personalzusatzkosten) a) gesetzlich und tariflich: Renten/Arbeitslosenversicherung, Schwerbehinderte, Arbeitssicherheit, Ausfallzeiten, Fortzahlung im Krankheitsfall// b) freiwillige: Kantine, Fahrt- und Transportkosten, Wohnungshilfen, Mietzuschüsse, Baudarlehen
• Vergütungspolitik = Kernaufgabe: bestimmen d.  absoluten und relativen Entgelthöhe - absolute Entgelthöhe: Wie vom Betrieb geschaffene Wert (Wertschöpfung) auf Produktionsfaktor Arbeit & Kapital verteilt werden (Regelungen ü. Kompromisse mit Interessensverbänden, gesetzl. Vorgaben) - rel. Entgeldhöhe: (BWL) gerechte Verteilung d. Entgeldsummen auf einzelnen MA - Äquivalenzprinzip: Entgeltstruktur grecht verteilen => Äquivalenz (Gleichwertigkeit) v. Entgelt & Anforderungsgrad =>Äquivalenz v. Entgelt & Leistungsgrad =>> wichtig: Berücksichtigung der Verhältnisse auf d. Arbeitsmarkt (Soziallohn)
• Ziele d. Vergütungsmanagement aus U.Sicht Festlegen: nach welchen Regeln MA entlohnen? Unterziele: Unterstützung der Unternehmensstrategie Rekrutierung von MA Verringerung von Retention Risk Motivation + Commitment bei Leistungsträgern Honorierung von Leistung Verbesserung des Arbeitgeber-Images Optimierung der durch Vergütung entstandenen Kosten Minimierung des Verwaltungsaufwands
• 5 Faktoren der Entgeltbestimmung: => Unterscheidung bei Grundvergütung zw. Zeit-, Primär & Akkordlohn 5 Grundlegende Faktoren: 1.     Anforderungen der Stelle – Vergütung gemäß geistiger und körperlicher Anforderungen + Verantwortung und spezifische Belastungen berücksichtigen 2.     Qualifikation des Stelleninhabers 3.     Leistung – Vergütung auf Basis der Arbeitsergebnisse bestimmt 4.     Externer Arbeitsmarkt 5.     Dauer der Betriebszugehörigkeit
• Gerechtigkeitserfodernisse bei der Entgeltbestimmung => führt zu kumulativer Zusammensetzungen d. Entgeltes =>Mindestvergütung (basierend auf gesetzl. od. tarifl. Regelungen) + anforderungsbezogene Bestandteile(Leistungs od. qualifikationsbezogene Anteile) + marktbezogene Anteile & soziale Apsekte - Anforderungsbewertung beurteilt unter "Normalleistung" d.h. höhere Anforderungen = höheres Gehalt
• Entgeltformen Entgelt = Kostenfaktor Formen: - Honorare (von Selbstständigen) - Leistungsbezogene Komponenten (Prämien) - Arbeitsentgelte: =>Zeitlöhne und Akkordlöhne =>Gehälter der Angestellten =>Ausbildungsvergütungen - bestehen aus: a) Geldwerten Leistungen (z.B. Arbeitskleidung) b)+ Geldleistung
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• Rechtliche Aspekte d. Entgelds : Tarifverträge - schriftliche Vertrgäge zw. Arbeitgeberverbänden bzw. einzelnen AG & Gewerkschaften => legt Tarivlohn fest (Mindestgehalt) und gilt für tarifliche Beschäftigte - Unterscheidung: 2 Vergütugsgruppen: a) außertarifliche MA (leitende angestellte/Führungskräfte; Top-Management etc) b) Tarifliche Beschäftigte - Funktionen: 1. Schutzfunktion (Regelungen d. Mindestarbeitsbedingungen) 2. Ordnungsfunktion (Typisierung v. Arbeitsverträgen) 3. Friedensfunktion ( Verhinderung v. z.B. Streiks)
• Anforderungsanalyse 1. Stellenanalyse (Bestimmen: Arbeitsanforderungen) 2. Stellenbeschreibung (Dokumentation: Arbeitsabläufe & Aufg.) 3. Stellenbewertung ( Feststellung: gehaltsbezogene Wertigkeit d. Stelle) 4. Abgleich mit Marktdaten ( Benchmarking) 5. Feststellung von Gehaltsbändern (Bilden v. Gehaltsbändern f. einzelne Funktionsgr.)
• Vergütungsbestandteile & Formen: Zeitlohn - Dauer der Zeit als Bemessungsgrundlage (Arbeitsmenge/individuelle Leistungspielt keine Rolle) - Banbreitenmodell: Vergütungsgruppen in form von "Bändern" mit fixen Entgelten.    => Über  bestimmten, längeren Zeitraum hinweg wird die erlaubte Wochenarbeitszeit  eingehalten, in einzelnen Wochen wird  entsprechend den Erfordernissen des Unternehmens länger (ohne dass daraus ein Anspruch auf Überstundenbezahlung entsteht) oder auch kürzer gearbeitet Pro                                                                                                               - Einfache Lohnberechnung                                                                 Wenig Leistungs- oder Zeitdruck                                                   Einkommen garantiert Keine Gesundheitsgefährdung Entwicklung und Pflege sozialer Beziehungen leichter Contra: Kein direkter Zsmh.: Leistung - Entlohnung Gefahr: ‚Dienst nach Vorschrift‘
• Vergütungsbestandteile & Formen: Akkordlohn BERECHNUNG ANSCHAUEN! - anforderung- & leistungsbezogen d.h. Entgelthöhe hängt nicht mit aufgewendeten Zeit sondern mit Mengenleistung zusammen => von MA direkt beeinflussbar - anforderungsgerechtes Grundentgeld + Akkordzuschlag  = Akkordentgeld d.h. bei Absinken d. Akkordleistung unter "Normalleistung" Mindesentgeld vorgesehen - Akkordrichtstsatz: -  Basiswert, zu dem die Arbeitsleistung des MA in Bezug gesetzt wird - setzt sich zusammen aus: 1. Grundlohn & 2. Akkordzuschlag - Beurteilung d. Schwierigkeitsgrades d. Arbeit und daraus Ableitung d. Akkordrichtsatzes: 1. Grundlohn (=Stundenlohn z.B. 10 $/Std): - meinst orientiert an tarifliche Mindestlohn - bei Normalleistung (z.B. 15 Stk) ( wird vorher ermittelt) 2. Akkordzuschlag: - i.d.R. 5 - 25 % d. Grundlohns - Bps.: Zeitlohn 10 $/Std , Akkordzuschlag 20 % = Akkordrichtsatz 12 $/Std =>> Akkordrichtsaz ist ein Stundenverdienst, den ein AN im Akkord erhält, wenn er Normalleistung zeigt - wie Zeitlohn Art Garantielohn - bei konstanter Minderlesitung :Abmahnung  & ggf. Minderleistngsvereinbarungen - Unterscheidung zwischen: A) Geldakkord =>geleistete Menge pro Std. x Geldfaktor je Mengeneinheit ("Stücklohn") => d.h. doppelte Menge = doppeltes Geld unabhängig von benötigter Zeit Rechnung: 1. Akkordrichtsatz (12$): Normalleistung (15 Stk) = Geldfaktor (0.80$ pro Stk.) 2. Leistungsmenge (18 Stk) x Geldfaktor (0.80$) =Geldakkordlohn (14.40$) B) Zeitakkord:  => auf Basis d. Normalleistung  für eine best. Mengenleistung Vorgabezeit (in Minuten) ermittelt => Lohnhöhe pro Zeiteinheit (=Minutenfaktor)  bestimmt  Rechnung: 1. Akkordrichtsatz (12$): 60 Min. = Minutenfaktor (0 .20 $ pro Min.) 3. 60 Min. : Normalleistung (15) = Vorgabezeit pro Stück (4) 2. Leistungsmenge (18 Stk) x Minutenfaktor (0.20$)  x Vorgabezeit pro Stück (4) = Zeitakkordlohn        
• Vor und Nachteile Akkordlohn Pro: - feste Grundstruktur durch Einteilung in Sockelbetrag (Zeitlohn) & Akkordzuschlag - Möglichkiet: Umsetzung v. Stückakkord (Akkordzuschlag nach Menge) od. Zeitakkord (Relation benötigter Arbeitszeit zu Zeitvorgabe) - bei monotoner Arbeit: ggf. erhöhung individueller Arbeitsleistung - MA kann Gesamtlohn aktiv erhöhen - bei Gruppenarbeit mit wechselnder Arbeitsverteilung auch Akkordlöhne mögl. Contra: - nur für monotone, wiederkehrende Tätigkeiten geeignet - Hohes Arbeitstempo= Gefahr: Qualitätsverringerung bei Outcomes - Gefahr: Überlastung d. MA - Gruppendynamiken können Akkordlohn "sabotieren" - zu nierdige Akkordsätze od. Vorgabezeiten =>Dauerstress
• Vergütungsbestandteile & Formen: Prämienlohn - auch anforderungs- & leistungsbezogen - Grundentgeld ( anforderungs- &/od. Leistungsbezogen) + leistungsbezogener Zuschlag (Prämie) - Unterscheidung in: A) Grundprämienentlete (Mengenleistungsprämie) B) Zusatzprämeinentgelte (bei erwünschtem Leistungsverhalten, Zusatzleistungen)
• Prämeinlohn Pro & Contra Pro: - Umsetzbarkeit in Form von Mengen- Qualitäts- & Ersparnisprämien (f. quantitative od. qualitative Mehrleistung) - MA kann gesamtlohn aktiv erhöhen - ggf. höhere Leistungsgerechtigkeit - Anreizschaffung bei nicht akkordrtigen Arbeiten - Variation d. Prämie mögl. (anders bei Akkord) Contra: - erfordert sorgfältige Planung & Überprüfung d. Arebitsleistung & damit verbundene ausschüttung v. Prämien
• Variable Vergütung (neben Grundvergütung) - neben fixen Grundgehalt: variabler Vergütungsbestandteit =>AN f. besondere Leistung belohnt & am Unternehmenserfolg beteiligt - Festlegung via Zielvereinbarungen : =>"Zielbonussystem": MA erhält nach erreichung vorab festgelegter Leistungs- & /od Erfolgsgrößen einen Bonus zusätzlich - können.. a) leistungsorientiert - Entgeltfindung kausal - Basis:Input/Verhalten (=> an individuelle leistung gekoppelt - Einheit: Person) b) erfolgsorientiert - Entgeltfindung final - Basis:Output/Ergebnisse d. Betriebs (z.B.Umsatz)=> nicht an individualleitung gekoppelt - Einheit: Gesamtbetrieb/Orgaeinheit ...aufgebaut sein =>long Term incentive - Ziel: nachhaltigen U.erfolg honorieren - Bezugsrahmen: mehrere Jahre & meist nur bei Topmanagement => short Term Incentive - bezieht sich aufs Geschäftsjahr / vergleichbaren Zeitraum - dient kurzfristigen "Belohnung" d. MA  
• Variable Vergütung: Long Term Incentive & Short Term Incentive - Erfolgsbeteiligung weitere Form d. variablen Vergütung - long Term incentive: => Ziel: nachhaltigen U.erfolg honorieren => Bezugsrahmen: mehrere Jahre & meist nur bei Topmanagement - short Term Incentive => bzieht sich aufs Geschäftsjahr / vergleichbaren Zeitraum => dient kurzfristigen "Belohnung" d. MA
• Mögliche Probleme bei variabler Vergütung 1. Mess- & Bewertungsprobleme (Operationalisierung d. Erfolsg nur mit abstrichen möglich) 2. Könnens-Probleme (wenn Qualifikationen fehlen um individuelle Leistung & erfolgsbestimmung treffend vorzunehmen) 3. Manipualtionsprobleme ( wenn MA Bemessungsgrundlage d. Erfolgs manipuliert) 4. Teamproblem ( z.B. gefahr von interner Konkurrenz bei gewinnung von Kunden von Abteilungen die eigentlich zusammen arbeiten müssten) 5. Verdrängungsproblem: (Crowding out) => intrinsische Motivation sinkt (werden verdrängt ) durch extrinsische Anreize 6. Selektionsproblem: =>nur extrinsisch motivierte MA treten variabel vergütete Stellen an => externe Anreize können intrinsische Motivation unterstützen aber auch untergraben!
• Crowding Out & Hidden Costs of Reward - Crowding Out: => intrinsische Motivation wird durch extrinsiche Motivation verdränt - hidden Costs of Reward: =>verborgene Kosten der Belohnung z.B. durch höherer Verwaltungsaufwand (Dokumentation, zusätziche Abrechnungen oder auch fokus der MA auf die bereiche die zusätzl. vergütet werden und vernachlässigung der Bereiche wo dies nicht der fall ist etc.) - bsonders wschl bei: a) Überrechtfertigung einer Aktivität: (abnahme intrinsischer Mot. durch extrinsiche Mot) MA führt aktivität intrinsisch Motiviert aus & wird extrinisch belohnt => abbau intrinsisch Motivation => Überrechtfertigung vermeiden b) Störung d. impliziten Abkommens: zw. Führungskraft & MA : Leistung durch Vertrauen/Wertschätzung honoriert => Störung, wenn MA kontrolliert od. zu Mehrarbeit aufgefordert fühlt
• Sozialleistungen - materielle Anreize durch Betrieb - indirekte Personalkosten => gesetzl. Sozialleistungen (AG-Anteil zur Rentenvers. d.h. Zwangsleistungen im Rahmen der staatlichen Sozialpolitik) => tarifliche Sozialleistungen ( betreffen betsimmte Wirtschaftszweige & f. Betrieb von außen auferlegte Zwangsleistungen z.B.Urlaubsgeld, Weggelder, Erschwerniszuschlag etc) => betriebl. Sozialleistungen (vom Einzelbetrieb gewährt als ergänzungen d. öffentl. Sozialpolitik: sind zusätzl & freiwillig z.B. Firmenprodukte, Firmenwagen etc.)
• Proportionalakkord - Lohnt steigt mit gleichem Verhältnis zur Zeitersparung/Leistungsanstieg  (="Leistungslohn") - reine Leistungsbewertung
• Normalleistung nach Definition v. REFA - Bewegungsausführung, die dem Beobachter hinsichtlich Einzelbewegung, Bewegungsfolge und ihrer Koordinierung besonders harmonisch, natürlich und ausgeglichen erscheint - kann von jeder dafür qualifizierten Person auf die Dauer & im Mittel der Schichtzeit erbracht werden solange Zeiten f. persönliche Bedürfnisse & Erholung eingehalten werden und die freie Entfaltung deiner Fähigkeit nicht behindert wird
• Äquivalenzprinzip =>zentrales Grundprinzip für die gerechte Gestaltung d. Entgeltstruktur => individuelle Entgelthöhe & individuelle Leistung sollten übereinstimmen: - Anforderungsgerechtigkeit: Äquivalenz v. Entgeld & Anforderungsgrad - Leistungsgerechtigkeit : Äquivalenz v. Entgelt & Leistungsgrad
• Akkordlohn sinnvoll wenn.. 1. Beeinflussbarkeit der Mengenleistung durch MA gegeben 2. bei regelmäßig in gleicher Weise wiederkehrende Aufgaben 3. Quali d. Arbeitsergebnisses.. a) individuell nicht beeinflusst werden kann od.. b) untergeordnete Rolle spielt od.. c) nach Arbeitsvollzug durch Qualikontrolle errmittelt wird & Lohnabzüge für Ausschuss nach sich ziehen kann
• Überblich weitere Entgeldformen Provision: fest vorgegebener %-Satz vom Umsatz d. Unternehmens wird als Vergütung bezahlt Tantiemen: Gewinnbeteiligung & Zusatzvergütung f. bst. Leistungen (z.B. erreichen vereinbarter Ziele)
• Anreizsysteme f. Führungskräfte: Monetäre und nicht-monetäre Bezüge monetäre Bezüge: - primärer Anreizfaktor (übersettigung nicht oder erst spät) - Sicherung existenzieller Grundbedürfnisse  - Ausdrucksmitel d. Leistungsanerkennung & Selbstwertschätzung -  mit großer leistungsteigender Bedeutung nicht-monetäre Bezüge: - z.B. betriebl. Altersversorgung - Motivationswirkung umso größer, je individueller die Leistungen sind  => Cafeteria Modell : MA überlassen, wie sie sich zw. Entgeltbestandteilen bzw. Firmenleistungen innerhalb eines best. Budgets auswählen
• Stellenbewertung (Anforderungsanalyse) - f. gerechte Entgeltdiff. Wert der Arbeit ermitteln: Ziel Festlegung Arbeitsanforderungen nach einheitlichem Maßstab => verschiedene Arbeiten vergleichbar machen - Verfahren d. Bewertung d. Arbeitsbelastung: - summarische Verfahren: Bewertung d. Arbeitsschwierigkeit als Ganzes - analytische Verfahren: Aufgliederung d. Belastungshöhe nach Anforderungsarten welche einzeln bewertet werden - mögl Arten d. quantifizierung d. Bewertung: - Reihung: Rangordnung d. Arbeitsplätze nach Schwierigkeitsgrad(Vergl. d. Anforderungen untereinander:  A<B=F<D<E=C) - Stufung: Bildung unterschiedlicher Schwierigkeitsklassen & Einordnung d. Tätigkeiten /Anforderungsarten (Vergleich d. Anforderungen mit Maßstab)
• Stellenbewertung & Lohndiff.:Summarische Verfahren 1. Rangfolgeverfahren: (nach prinzip d. Reihung) 1. Auflistung der anfallenden Arbeiten mit einer Arbeitsbeschreibung 2.  Arbeiten ordnen: Rangfolge nach Arbeitsschwierigkeit bilden 3. Diese paarweise gegenüber stellen => A<B=F<D<E=D) 4. Gleichwertige Schwierigkeit = gleiche Lohn-/ Gehaltsgruppe Pro: einfach handzuhaben + leicht verständlich contra: drohende Unüberschaubarkeit, wenn Betrieb größer In  Praxis kaum noch angewandt :Bewertung viel zu subjektiv 2. Lohngruppenverfahren: (nach prinzip der Stufung) 1. Erstellen: Kataloge mit Lohngruppen, die unterschiedliche Schwierigkeitsgrade der Arbeitsplätze darstellen 2. Arbeitsplätze (A,B,C,D) den Lohngruppen zuordnen => Lohngr. 1; Lohngr.2 Lohngr.3 etc und Arbeitsplätze A,B,C,D Lohngr. zuordnen contra: Klare Abgrenzung schwierig
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• Stellenbewertung & Lohndiff.: analytische Verfahren - Rangreihenverfahren:(nach Prinzip d. Reihung) 1.Zerlegung Arbeitsplatz: einzelne Anforderungsarten (Anforderungsart 1 (Aa1) = Geistige Anforderung; Aa2: körperliche Anforderung..etc. 2. Rangfolge der Arbeitstätigkeiten getrennt nach einzelnen Anforderungsarten bilden (in addierbare Prozentzahlen transformiert) Aa1: Arb.2 (20%) -> Arb.3 (50%) -> Arb.1 (70%) ; Aa2: Arb.3 (20 %) -> Arb.1 (50%)->Arb.2 (70%) 3. Gewichtung der Anforderungsarten in Relation zur Gesamtanforderung (Gewichtung nach Bedeutung f. Arbeitsplatz!) Aa1: 30% Aa2:70% 4. Gesamtwert errechnen: Aa1(30%) : Arb.2 (20%) Aa2(70%) : Arb.2 (70%) => (30 x 20) +  (70x70) = .. - Stufenwertzahlenverfahren:(nach Prinzip d. Stufung) 1. Arbeitsplatz zerlegen in einzelne Anforderungsarten 2. Jede Anforderungsart auf Stufenskala mit Wertzahlen (5,10,15) (z.B. niedrig:5-mitel:10-hoch:15) skalieren 3. Arbeitsplatz auf Skala mit Wertzahlen zuordnen  4. Gewichtung der Anforderungsarten (30 %, 70% etc) -> Arbeitswert = Summe der Produkte (Wertzahl) x Gewicht z.B. Arb.1: (Aa=5 x Aa2.05 x Aa3.= 15)  x 30 % => 375 x 30 = 11250 contra: Auswahl geeigneter Anforderungsarten schwierig, Gewichtung schwierig
• Psychologische Prozesse der Stellenbewertung Anreiz-Beitrags-Theorie = Orga kann nur bestehen, wenn zwischen Anreiz und Beitrag Gleichgewicht herrscht Principal-Agent-Theorie = AN verfolgt grundsätzlich eigene Interessen zuerst, deswegen müssen Interessen von Agent (AN) und Principal (AG) in Einklang gebracht werden –> durch Vergütung; besondere bedeutung im Top-Management Theorie der Gratifikationskrise Person erkrankt, wenn sie sich stark verausgabt und dafür nicht angemessen entschädigt wird
• Equity-Theorie der Vergütungsbewertung - Subjektive Bewertung des Soll-Verdienstes => wesentlicher Faktor für Zufriedenheit, Lohnunzufriedenheit, wenn Ist-Verdienst höher oder niedriger als Soll-Verdienst ist. Equity im Sinne des sozialen Vergleichs: Streben nach gleichem Verhältnis von Aufwand und Ertrag dass sie bei Bezugspersonen wahrnehmen=> Abweichung wird als unangenehm erlebt Diskrepanz: Differenz zw. Ist & Solentweder lohnzufriedenheit bei Gleichgewicht oder Lohnunzufridenheit bei Diskrepanz 
• Determinanten f. perzipierten Soll-Verdienst ·       Persönlicher Arbeitsinput ·       Perzipierte Arbeitsanforderungen – je höher wahrgenommene Anforderungen, desto höher Lohnerwartung ·       Lohngeschichte – Was bin ich wert? ·       Nichtmonetäre Erträge – Sicherheit, Status, Sozialprestige ·       Sozialer Vergleich ·       Soziale Faktoren

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