HRM (Subject) / VL2: Trends im HRM (Lesson)

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• People Advantage mitarbeiterbasierte Vorteile - bezieht sich auf Wettbewerbsvorteile basierend auf Personalstrategien
• Entwicklungen im Personalbereich - Qualifizierte MA & Führungskräfte werden knapper - Beschäftigten werden im Durchschnitt älter & es gibt weniger Kinder =>schwieriger, Schlüsselpositionen zu besetzen um ältere MA zu ersetzen - Unternehmen entwickeln sich zu globalen Orgas (Expandieren) => zunehmende Komplexität im PM durch MA verschiedener kulturen - dass sich MA wohl fühlen wichtiger als je zuvor (work-life-balance)
• We können Unternehmen MA basierte Vorteile schaffen? -Personalbereich muss Effektivität d. eigenen Arbeit & der Personalstrategien messen & in Zahlen angeben können  ABER Erfolge oft nicht quantifizierbar => Voraussetzung fehlt um nachhaltig MA-basierte Vorteile zu schaffen d.h. HR muss mit Strategien & Messgrößen verbunden werden => Leitung muss sicherstellen, dass Mitarbeitermanagement & Personalstrategien Eckpunkte d. Unternehmensstrategie sind
• Strategische Personalplanung als Optimum: 1 Schritt 1. Schritt: Unternehmensführung entwicklet Verständnis für Auswikrung der Gesamtstrategie auf Personalbedarf (Wachstumszinarien, Tätigkeitsanforderungen f. Job & Familie) => bestimmen können, wie viele MA in den nächsten 5-15 J. benötigt werden (Bedarfsplanung)
• Strategische Personalplanung als Optimum: 2 Schritt Schließt sich an Bedarfsplanung an Berücksichtigung 4 Brücken: Verbindung zw. Strategie & Personalarbeit 1. Beschaffungsstrategie: - Personalsuche, Einstellung, interne Stellenbesetzung etc. 2. Perfomance-Strategie - z.B. Personalgrößen 3. Entwicklungs-Strategie: - PE für MA & Führungskräfte 4. Bindungsstrategie: - z.B. Work-Life-Balance, Vergütung, Bindung
• 3 HR- Schlüsselbereiche: Fähigkeit Effizienz Kooperation
• 3 strategische Kategorien 8 Globale Themen im HRM 1. Entwicklung & Bindung der besten MA 1. Talentmanagement: - Gewinnung, Entwicklung, Bindung aller MA mit hohem Potential - f. potentielle Kandidaten: Marketingaussagen & Angebot gezielt+ konsequent kommunizieren & neue Kandidatenzielgruppe identifizieren - in Planung künftige Standorte & Aktivitäten berücksichtigen - Programme die MA-Bindung-& Entwicklung fördern 2. Verbesserung der Leadership- Qualitäten -Führungskräfte vermitteln Werte & Ziele der Orga, haben Vorbildfunktion und verantw. für Entw. & Engagement der MA =>Unternehmen sollen angemessene Ressourcen bereitstsellen um:     - spezifische Führungsmodelle zu definieren     - Führungskräfte zu beurteilen     - Entwicklungsprogramme aufzusetzen 3. Work-Life-Balance - reagieren auf Bedürfnisse d. Beschäftigten - z.B. flexible Arbeitszeitmodelle - Motivationsmanagement
• 3 strategische Kategorien 8 globale Themen im HRM 2. Vorbereitung auf Veränderung 4. Demografiemanagement - Minimierung von Risiken wie Know-How-Verlust od. Verlust an Produktivität weil MA in Ruhestand gehen - Minimierung durch Analyse des MA-Angebots f. verschiedenen Wachstumszenarien - Feststellug d. MA-Bedarf & Qual.-erfordernisse v. MA -Maßnahmen der Entjüngung d. Belegschaft industrieübergreifend ableiten 5. Change-Management & Transformation der Unternehmenskultur - Integriertes Konzept: berücksichtigt operative & organisatorische Veränderungen & Verhalten d. Ma - Fortschritte werden gemessen & nachgehalten um Pläne & Budget einzuhalten 6. Globalisierungsmanagement - Sicherstellen: richtige MA in richtiger Position & Standorten =>effektives & effizientes Zusammenarbeiten
• 3 strategische Kategorien 8 globale Themen im HRM 3. Schaffung der Voraussetzungen in Orga 7. Entwicklung einer "Learning Organisation" - klarer Wettbewerbsvorteil - Schulung der MA :Umgang mit Komplexität & Scnelligkeit einer immer globaleren Wirtschaft (da nationalen Bildungssysteme diese Fähigkeiten nicht vermitteln um mithalten zu können) - Investitionen in Fort-& Weiterbildung + Ergebnisse analysieren 8. HR als strategischer Partner - Personalverantwortliche: über Erfahrungen verwügen & Geschäft kennen - HR-Abteilung sollte fähig sein, sich selbst zu optimieren => HR: Rolle d. strategischen Buisness Partner als Voraussetzung FÜR ALLE THEMEN
• 3 strategische Kategorien 8 globale Themen im HRM Unterschiedliche Prioritäten in verschiedenen Regionen » Nordamerika: Kritische Herausforderungen im Talentmanagement, Demografiemanagement, Verbesserung der Leadership-Qualitäten und Work-Life-Balance sowie HR als strategischer Partner »  Lateinamerika: Work-Life-Management und Talentmanagement haben höchste Priorität »  Europa: Talentmanagement und Demografiemanagement sind die größten Herausforderungen »  Afrika: Talentmanagement, Globalisierungs- und Diversitätsmanagement als künftige Aufgaben »  Asien: Entwicklung der Leadership-Qualitäten und Entwicklung zur Learning Organization sowie Work-Life-Balance
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• Grundlagen d. HR: Restrukturierung, Recrutierung, Optimierung - Restrukturierung der Organisation MA sollen motiviert bleiben und untereinander kooperieren => AG-AB-Beziehungen effizient gestalten - Recruiting und Staffing HR Abteilungen müssen Ihre Recruiting-Prozesse überarbeiten (klassische Zeitungsanzeigen verlieren ihre Wirkung) Personalbereich und Linienmanagement sollten eng zusammenarbeiten – auch interne Stellenbesetzung muss bedacht werden - Optimierung der HR-Prozesse Trennung: Strategische und operative Prozesse Qualitätsmanagement für operative und industrielle Prozesse
• 5 Schritte um "People Advantage" zu sichern 1. Externes Umfeld verstehen (Analyse von Trends, Unternehmensstrategie) 2. Internes Umfeld verstehen (quali. + quanti Kennzahlen) 3. Prioritäten setzen (Welche der 17 HR Themen haben höchste Relevanz?=>aktuelles Fähigkeitsprofil für dieses Thema analysieren ) 4. Taskforce-Projekte etablieren ( durch spez. Team zusammengesetzt aus versch. Unternehmensbereichen Bewusstsein d. U.Leitung schaffen) 5. Topmanagementunterstützung sichern (empirisch: 20% erfolgreicher, wenn du unterstützt wirst)
• 3. demografieorientiertes PM: Probleme Notwenidgkeiten Zielgruppen Probleme: War of Talents (Schwierigkeit, junges, qualifiziertes Personal zu finden) Notwendigkeiten: 1. Employerbranding als Ziel 2. Strategische & operative Perspektive 3. Ressourcenorientierte Sichtweise 4. Personalmanagement als Organisational Capability Zielgruppe: junge AN, Ingenierue, Frauen, Migranten, ältere AN
• Modell einer demografieorientierten Personalarbeit: Bleibe- & Leistungsmotivation: harte und weiche Faktoren HARTE FAKTOREN (folie 23) Harte Faktoren: - Führungssysteme:(1. weich -> 4. hart)   1.Personaleinführung, realistische Recrutierung   2. Partizipation, kompetenz   3. PE   4. Entgelte - Inhalte & Perspektiven(1.hart->4.hart   1. Zeittransparenz   2. Perspektiven   3. Quali/Eignung/Leistung   4. Kummunikation & Info
• Modell einer demografieorientierten Personalarbeit: Bleibe- & Leistungsmotivation: harte und weiche Faktoren WEICHE FAKTOREN - Work-life-Balance: (1.harte->4weiche)   1. Serviceleistung (kantine, Parkplätze)   2. Gesundheitskonzept   3. Arbeitgeberattraktivität, Familienfreundlichkeit   4. Arbeitszeit-Einsatz - Arbeitsumfeld (1.weich->3.hart)   1. U.Kultur   2. Teamarbeit- Klima   3. Arbeitsplatz (Gestaltung, Ausstattung)
• demographieorientiertes PM zwei Risiken Alter der Beschäftigten steigt stetig => Sinkende Geburtenrate alternde Generation der Babyboomer => know-how verluste 1. Kapazitätrisiko: - durch verlsut d. Arbeitskräfte Rückgang d. Umfangs an Angebot v. Produkten/Dienstleistungen - Annahme:Personalüberschuss wird zu Personalmangel umschlagen 2. Produktivitätsrisiko ältere MA können Fabrikabeit körperlich nicht mehr leisten + Probleme mit neuer Technik + sinkende Motivation durch mangelnde Entwicklungsm. + gesundheitl. Probleme = höhere Fehlzeiten + arbeiten im Dreischichtsystem nicht mehr mögl.
• demographieorientierte PM Risiken erkennen: Maßnahmen Kapazitätsrisiko Produktivitätsrisiko K: Ermitteln: Kluft zw. künftigem Personalbedarf & erwartetem Personalbestand P: Einschätzung:wie viele MA rücken in den nächsten Jahren in höhere Altersgruppen? Konsequenzen ? Daten zu Alter & Anzahl d. Beschäftigten Zeittrends mit Prognosesoftware ermitteln =>Personalbedarf f. Berufsfunktionen für nähsten 15 J ermitteln
• Berufssystematik: 3Kategorien von Arbeitsplätzen Berufsfunktionen:(Bps: Leistungselektroniker & Starkstromelektroniker) - gleiche Stellen/Anforderungsprofil - an unterschiedl. Standorten/Stellen - Versetzung: innerhalb einer Berufsfunktion: ca 3 Monate Einarbeitung Berufsfamilien:(Bps. Wartungselektroniker & Elektroplaner) - Verwandte Berufsgruppen:Anforderungsprofile unterschieden sich gering - Versetzung: innerhalb einer Berufsfamilie: bis 18 Monate Einarbeitung Berufsgruppe:(Elektriker) - ähnliche Berufsfamilien - Versetzung: innerhalb einer Berufsgruppe: bis 36 Monate Einarbeitung Ziel: - durch Kategorisierung d. Arbeitsplätze abschätzen: wann schwierig MA zu ersetzen? - Risiko f. jede Berufsgruppe: potentieller Personalmangel od. Personalüberschuss und wann akut - Wichtig: vermeiden: kurzfristiger od. mittelfristiger Mangel in zentralen Berufsfunktionen  (Berücksichtigen: Zeit f. Erwerb von Spezial- & InsiderwissenBps.: 7 J. Vorplanung f. Elektrikermeister)
• Beispiel: Frightliner Kapazitätsrisiko Analyse: Außmaß des Risikos (Verrentnungswelle) =>Konzentration auf MA mit wertvollstem Wissen =>Einteilung in 3 Untergruppen nach Wissen: wichtige ; besonders wichtige; besonders wichtige Wissensträger mit Gefährdungspotential (=Rentenalter in % J.) Lösung: Untergleidern der wichtigsten MA in Berufsfunktionen => Maßnahmen entwickeln um Verlust-Know-how zu reduzieren => Engpässe erkennen: d.h. für jede Berufsfunktion Prognose d. Personalbedarfs : 1. interne, zukünftige Personalangebot & 2. zukünftiger Personalbedarf) + Außmaß & Zeitrahem ermitteln=> wann Personalmangel, wann Personalüberschuss
• Erkennen v. Produktivitätsproblemen Engpässe auf dem Arbeitsmarkt vorhersehen =>externe Marktrisiko erkennen wie schwierig, akute Personalengpässe durch Neueinstelung zu beheben Berücksichtigen: Zahl der potentiellen AN auf dem Markt & Stärke des Wettbewerbs größte risiko: Systemtechniker & Starkstromelektriker) Ziel: Ermittlung f. jede Berufsgruppe welche Produktivitätseinbußen drohen (durch alter & Beschaffenheit d. Arbeit) Wichtig: Unterscheidung zw. körperl. anstrengender Arbeit & erfahrungsbasierten AUfg.
• Was tun bei identifizierten Personalengpässen? 1. Reduktion des Personalbedarfs 2. Vergrößerung des Personalangebots. 3. Steigerung der Produktivität (z.B. durch Prozessverbesserungen) 4. Outsourcing 5. Vorbeugen durch Aufbau eines Talentpools 6. Weiterbildungen 7. Mitarbeiterbindungsprogramme 8. Job Rotation 9. Gesundheitsmanagement 10. Altersgerechte Gestaltung des Arbeitsplatzes (z.B. Arbeitszeitmodelle: Überstundenabbau im      Alter) 11. Vergütungssysteme (Lockerung der Kopplung ans Alter, stärkerer Leistungsbezug) 12. Leistungsanreize (z.B. Mentorentätigkeit)
• Was ist MA-Bindung? Nicht-Kündigungsbereitschaft emotionale Verbundenheit Commitment Verbundenheit & Gebundenheit (Lock-in-Effekt)
• Commitmentdimensionen & zugrunde liegende Faktoren affektive Dimension - emotionale Verbundenheit ggü. Unternehmen - entsteht durch positive Erfahrungen & Erfüllen von Erwartungen => führt zu Zufriedenheit - Identifikation mit dem Unternehmen & dessen Zielen - Übereinstimmung v. Grundüberzeugungen - Zufriedenheit mit Aufg., Entgelt, Vorgesetzten - Erwartungserfüllung - Bedürfnisbefriedigung
• Commitmentdimensionen & zugrunde liegende Faktoren Normative Dimension Zwangsdimension - auf baisi moralisch-ethnischer Überlegungen - beinhaltet vertragl. & freiwillig eingegangenen Regelungen => führt zu Selbstverpflichtung bei MA - organisationale Konformität durch positiven Unternehmenssozialisation - soziale & funktionale  Integration - Identifikation mit Werten& Normen Teil d. Normativen Dimension: Zwangsdimension: - bezieht sich auf juristische Regelungen und Leistungen  die mit Unternehmensmitgliedschaft Verbunden
• Commitmentdimensionen & zugrunde liegende Faktoren: Rationale Dimension Individuum reflektiert, welche Vor-& Nachteile Verbeliben in Orga - Commitment aufgrund Kosten, die mit Verlassen d. unternehmens verbunden - verhindert Nutzen v. Ausweichalternativen - Verlustängste bzgl. konkreter Vorteile (Karriere, Entgelt, etc.) - Verlustängste bzgl. d. Verwendbarkeit spezifischer Kompetenzen in anderen Unternehmen
• Ganzheitliches Retentionkonzept - ausgehend v. Kerndimensionen: Analyse-& Gestaltungskonzept=> ermöglicht ganzehitliche Personalbindung mit sich gegenseitig verstärkenden Maßnahmen & dauerhaften Verbleib der MA - Personalerhaltende Aktivitäten auf mehreren Ebenen 1. Prozessuale Ebene: => 4 Phasen: 1. Antizipatorische Sozialisation : Vorerfahrungen bi zumArbeitsbeginn 2. orientierende Konfrontation: von Arbeitsbeginn bis ca 6 Monate nach Arbeitbeginn 3. Integration: bis ca 12 M. nach Arbeitsbeginn 4.Langfristige Erhaltung: 12 M. + =>1-3= Primär-Integration; 3-4= Dauer-Integration 2. Mentale Ebene: - Entwicklung einer positiven mentalen Einstellung: wie nimmt MA Unternehmen wahr? - Unternehmensimage wichtig f. Eintritts & Verbleibenentscheidung (wenn sich Image bestätig) =>Phase1: Herausbildung d. U.-Image/ ungezielte Infoaufnahme zu U. =>Phase2: AG-Präferenzen/ Herausbildung AG-Image/ erstes interesse an Ag-Infos =>Phase3:Berwerbung =>Phase4: dauerhafter Verbleib 1-2= Filterwirkung d. U.-Image; 2-3= Präferenzbedingte Selektionsfilter d. AG-Images; 4= Commitmentförderliche Wirkung d. AG-Image 3. Instrumentelle Ebene: - Bedrüfnisse der MA durch adäquate Angebots- & Entgeltpolitik zufreidenstellen 4. Organisatorische & unternehmenskulturelle Ebene: - Orgastruktur so gesalten, dass.. a)Erfüllung d. Unternehmenszweck sichergestellt b) Bedürfnisse von hoch qualifizierten MA nach Flexibilität & Handlungs- & Entscheidungsspielräume zwecksgebunden erfüllt sind (Bps. Matrixorga) - Gewährung der Freiräume auch in U.Kultur verankert (Fehlertoleranz, Entscheidungsdelegation etc.) 4. organisatorisch-strukturelle & kulturelle Ebene: - Orgastruktur so gestalten, dass.. a) Erfüllung d. Unternehmenszwecks sichergestellt & b) Bedürfnisse hoch qualifizierter MA nach Flexibilität & Entscheidungsspielraum zwechgebunden erfüllt => erfodert abkehr v. mechanistischen zu organischen Orgastrukturen 5. Führungsebene: - starker Einfluss d. Führungssys &-Verhalten - Grundpositionen wie Handlungsspielräume, Zielvereinbarungen, Feedback etc. transparent nach außen tragen - individuell ausgerichtete Führung 6. Retention-Controlling: - Überwachung & Optimierung v. Effizienz & Effektivität d. Retentionsmaßnahmen - zu unterscheiden: A) Erhaltungscontrolling: - MA-Fluktuation: ungewollte Fluktuation d. AN = errechnet durch Verhältnis zw. AN-austritten & durchschnittl. Zahl d. Beschäftigten - Half-Life-Index: => MA die im Zeitraum v. 3-6 Monaten in Unternehmen eingetreten => in Cluster erfasst =>analyse bezüglich Verweildauer im Unternehmen => wenn nur noch 50 % der MA d. Clusters im Unternehmen= Half-life-Index =>Schlüsse ziehen bez. temporärer commitmentbeeinträchtigender Faktoren ziehen B) Ökonomisches Controlling: -Kosten-Nutzen-Vergelich von personalerhaltenden Aktivitäten ermitteln =>Erfassung der Kosten f. Personalerhaltung  MA- Human Capital:Auskunft, welchen Wert MA-gebundene Wissen, Methodenkompetenz, Innovationskraft, Leistungsfähigkeit & Motivation f. Unternehmen haben => steigerung des Human Capital= gesteigerte Wertschöpfung im Unternehmen

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