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Management (Subject) / grundlagen des managements (Lesson)
- Strategien im internationalen Kontext (1) Strategien der Internationalisierung (Übergangsstrategien) (a) Der BERI-Index (= Business Environment Risk Index) zur Bewertung von InvestitionskriterienDer BERI-Index soll einen Vergleich zwischen alternativen Länder-Märkten durch den Vergleich folgender Investitionskriterien ermöglichen:(α) Politische StabilitätBewertet wird die Wahrscheinlichkeit eines plötzlichen politischen Umschwungs und dessen Auswirkung auf das Geschäftsleben und Investitionsklima(β) Einstellung gegenüber ausländischen Investoren und GewinnenAllgemeine Befürwortung marktwirtschaftlicher Prinzipien sowie das Ausmaß, in dem soziale Kosten den Unternehmen aufgebürdert werden.(χ) VerstaatlichungDie Spannbreite entschädigungsloser Enteignungen bis hin zur Bevorzugung einheimischer Unternehmen.(δ) GeldentwertungDie Auswertung der Geldentwertung sowie wirksame Maßnahmen, die Inflationsfolgen für den Geschäftsbetrieb zu mindern.(ε) ZahlungsbilanzDie Zahlungsbilanz der laufenden Koten sowie der Kapitalkonten und deren Einfluss auf die Transferierbarkeit der Erträge ausländischer Investoren.(φ) BürokratieTempo und Effizienz der öffentlichen Verwaltung auch bei der Bearbeitung von Zollformalitäten, Devisenüberweisungen und ähnlichen Anträgen.(γ) WirtschaftswachstumLangjähriges Wirtschaftswachstum des realen BSP in den Stufen drei Prozent, drei bis sechs Prozent, sechs bis zehn Prozent und mehr als zehn Prozent.(η) WährungskonvertibilitätDie Möglichkeit, mit der die einheimische Währung problemlos in Devisen umgetauscht werden kann, sowie die Beurteilung der Währung auf dem Devisenmarkt.(ι) Durchsetzbarkeit von VerträgenDas Ausmaß, in dem Verträge anerkannt werden sowie eventuelle Schwierigkeiten durch Sprach- und Mentalitätsunterschiede.(ϕ) Lohnkosten und ProduktivitätStückkosten unter Berücksichtigung von Löhnen, Lohnnebenkosten, Arbeitsproduktivität und Einstellung zur Arbeit.(κ) Verfügbarkeit von Experten und DienstleistungenDie Unterstützung, die ein Unternehmen z.B. auf den Gebieten Buchhaltung, Rechtsberatung, Technologie und Bauausführung erwarten kann.(λ) Nachrichtenwesen und TransportQualität der Verkehrs- und Nachrichtenverbindungen innerhalb des Landes sowie zwischen Zweigwerk und Stammhaus.(μ) Örtliches Management und PartnerQualität und Zahl der Einheimischen, die für Führungsaufgaben geeignet sind oder Eigenkapital zur Verfügung stellen können.(ν) Kurzfristige KrediteMöglichkeiten der kurzfristigen Finanzmittelbeschaffung sowie die kurzfristigen Finanzanlagemöglichkeiten.(ο) Langfristige Kredite und EigenkapitalMöglichkeiten und Konditionen der langfristigen Kapitalbeschaffung.
- 4 Eintrittsoptionen (Eintrittswege) in fremde Märkte/Auslandsmärkte (α) ExportExport = der reine Warentransfer in ein anderes Land(β) LizenzvergabeLizenzvergabe = der Verkauf bestimmter Ressourcen (Fertigungsverfahren, Markennahme usw.) an Unternehmen anderer Länder.(χ) FranchisingFranchising = der Verkauf eines ganzen Programmpaketes an Unternehmen anderer Länder (Coca Cola, McDonald`s)(δ) DirektinvestitionDirektinvestition = der Aufbau eigener Fertigungsstätten in einem fremden Land, sei es in Form eines joint ventures oder einer Tochtergesellschafta. joint venturesb. Tochtergesellschaft
- Vor- und Nachteile von Eintrittsoptionen möglichen Restriktionen, die in dem Gastland gültig sind (z.B. Importzölle, Joint Venture-Zwang bei Direktinvestitionen). Vorsorglich sei darauf hingewiesen, dass eine bloße Verlagerung der Fertigung ins Ausland ohne Eintritt in den dortigen Markt definitionsgemäß keine Strategie, sondern eine Maßnahme zur Verwirklichung einer Wettbewerbsstrategie - z.B. der Kostenführerschaft - sein kann.(α) Vorteile des Exportsa. hohe Flexibilitätb. vergleichsweise geringe Anfälligkeit für Verlustrisiken(β) Nachteile des Exportsa. nur geringe Kontrolle über das Auslandsgeschäftb. es bestehen kaum Eigentumsrechte(χ) Vorteile einer Tochtergesellschafta. weitreichende Kontrolle über das Auslandsgeschäftb. umfangreiche Eigentumsrechtec. Präsenz vor Ort ermöglicht mitunter deutlich bessere Kundenakzeptanz sowie besseren Marktzugang(δ) Nachteil einer TochtergesellschaftHohes Investitionsrisiko mit Anfälligkeit für politische, staatliche oder soziale Umwälzungen(d) Ordnung der Eintrittsoptionen nach dem Ausmaß des Eigenbesitzes und der KontrolleNach aufsteigendem Ausmaß der Eigentumsrechte und der Kontrolle über das Auslandsgeschäft sortiert lassen sich die Eintrittsoptionen wie folgt systematisieren: Export, Lizenzverträge, Franchising, Joint venture und Tochtergesellschaften.
- Multinationale Strategien (Strategien für bereits international tätige Unternehmen) (a) Globale Strategie (Globalisierung)(α) Definition der Globalen Strategie nach SCHREYÖGGGlobale Strategie = der Entschluss einer Firma, die verschiedene Märkte mit ein- und demselben Produkt und derselben Wettbewerbsprofilierung zu bearbeiten.(β) Globalisierungsbegriff nach PORTERGlobalisierungsstrategie = bereits wenn lediglich einzelne Aktivitäten der Wertkette internationalisiert werden (z.B. global sourcing), obwohl sich die Wettbewerbsstrategie weiterhin ausschließlich auf einen lokalen Absatzmarkt bezieht.(χ) 2 unterschiedliche Entscheidungsebenen als Ursache für die uneinheitliche BegriffsverwendungDie uneinheitliche Begriffsverwendung von SCHREYÖGG und PORTER ist u.a. auf die Vermischung der 2 folgenden Entscheidungsebenen zurückzuführen.a. Die übergeordnete EbeneAuf einer übergeordneten Ebene geht es um die grundsätzliche Frage, ob die verschiedenen Märkte einheitlich („global“) oder unterschiedlich („fragmentiert“) bearbeitet werden sollen.b. Die nachgeordneten EbenenAuf einer nachgeordneten, prinzipiell aber davon unabhängigen Ebene ist dagegen darüber zu entscheiden, ob und ggf. welche Aktivitäten der Wertkette im Rahmen einer vorgegebenen Wettbewerbsstrategie internationalisiert werden sollen („Globalisierung der Wertkette“).(δ) Wettbewerbsstrategien auf denen u.a. globale Strategien beruhen könnena. DifferenzierungsstrategieEine Differenzierungsstrategie wird z.B. von den Firmen IBM und BMW verwendet, um die Differenzierungskosten zu senken und um sich gegenseitig verstärkende Effekte bei der Differenzierungsprofilierung zu erzielen.b. NischenstrategieEine Nischenstrategie wird z.B. von den Firmen Porsche und Lacoste verwendet.(b) Fragmentierte, national angepasste Strategie (Fragmentierung = „multidomestic strategy“)Eine fragmentierte Strategie behandelt die jeweiligen Wettbewerbssituationen separat und geht auf die nationalen Besonderheiten ein. Dies führt im Ergebnis zu einem Portfolio unterschiedlicher Wettbewerbsstrategien.Beispiele: Die Firma General Motors, die in Deutschland mit der Deutschen Opel AG eine völlig angepasste Strategie verfolgt, oder die japanische Firma Sony mit WEGA auf dem Deutschen Markt. (c) 3 Entscheidungskriterien für eine globale oder fragmentierte Strategie(α) Nationale UnterschiedeManche Produkte oder Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht auf Märkte anderer Länder transferieren, etwa weil dort anders geartete Präferenzstrukturen dominieren oder weil gesetzliche Vorschriften dem entgegenstehen. Andererseits können die Voraussetzungen für eine globale Strategie aber auch bewusst hergestellt werden (z.B. Benetton), oder technologische Entwicklungen verändern die Voraussetzungen.(β) Größenersparnisse („economies of scale“)Globalisierung schafft die Grundlage für weitläufige Standardisierung und damit die Voraussetzung, Größenersparnisse in großem Umfange bei Fertigung, Marketing und F&E zu erzielen. Allerdings kann man nicht grundsätzlich davon ausgehen, das eine Ausdehnung der Operationen immer signifikante Skalenerträge erzielbar macht, bisweilen ist die Schwelle der optimalen Betriebsgröße schon relativ früh erreicht.(χ) Verbundersparnisse („economies of scope“)Ein internationalisiertes Unternehmen kann auch dann Größenersparniseffekte (allerdings besonderer Art) erzielen, wenn es sich für eine national differenzierende Strategie entscheidet. So kann z.B. das in verschiedenen Märkten erworbene Wissen gepoolt oder es können Ressourcen (z.B. Transportmittel, Zugang zu Finanzmärkten) gemeinsam genutzt werden.f) Strategische Wahlα) Kriterien der meisten Kriterienkataloge1) 2 ökonomische Kriterien(1) Profitabilität(2) Ertragssicherung2) 3 qualitative Kriterien(1) ProfildeckungDas Kriterium „Profildeckung“ fragt danach, ob und inwieweit die jeweiligen Ressourcenanforderungsprofile der Alternativen dem faktischen Ressourcenprofil des Unternehmens entsprechen bzw. inwieweit Lücken bestehen.(2) Machbarkeit/AkzeptanzDas Kriterium „Machbarkeit/Akzeptanz“ fordert dazu auf, die Machbarkeit der Alternativen zu prüfen, auch um unrealistische Alternativen vorzeitig ausschalten zu können. Zu prüfen sind u.a.:(α) Die personellen und technologischen Voraussetzungen(β) Die rechtliche Zulässigkeit der Strategie(χ) Die Akzeptanz der Strategie in der vorgeschlagenen Weise bei den betroffenen Interessengruppen(δ) Die dauerhafte Beschaffbarkeit der notwendigen Rohstoffe(ε) Die Unterstützung des Entscheidungsprozesses für die neue Strategie durch die bestehende Unternehmenskultur(3) Ethische VertretbarkeitDas Kriterium „Ethische Vertretbarkeit“ verweist auf die soziale Verantwortung des Unternehmens sowie die gültigen ethischen Regeln und fordert dazu auf, die formulierten alternativen auf moralische Vertretbarkeit zu prüfen und unmoralische Alternativen auszusondern.β) Begründbarkeit von Strategien versus formalisierte Bewertung1) Die Begründbarkeit von StrategienDie Vorteilhaftigkeit von strategischen Alternativen ist zwar nicht exakt beweisbar, aber es gibt prüfbare Gründe für die Alternativen (dies stellt ein geordneter Planungsprozess sicher). Ausgewählt wird die Alternative, welche die besseren Gründe für sich hat. Die Gründe müssen nicht formalisiert oder quantifiziert, aber nachvollziehbar sein, so dass eine unvoreingenommene Erörterung möglich wird.2) Die formalisierte BewertungTeilweise wird empfohlen, die Kriterien zu einem formalisierten Bewertungsverfahren auszuformen (etwa in dem die Bewertungskriterien exakt definiert, die Meßniveaus und die Kriterien spezifiziert und schließlich Stufenwertzahlen für jede Alternative ermittelt werden).3) Schwierigkeiten bei der Verwendung formalisierter Bewertung(1) Die Alternativen lassen sich nicht in dem erforderlichen Maße präzisieren.(2) Die Umweltzustände sind weder nach Zahl noch nach Wahrscheinlichkeit bekanntDaraus folgt, dass auch die Wirkungen der Alternativen nicht exakt prognostizierbar sind.
- Strategiegerechte Organisationsstrukturen 1) Strategiegerechte Organisationstruktur = eine zentrale Erfolgsbedingung für die Strategieumsetzung2) Strategietypen und korrespondierende Organisationsstruktur nach CHANDLERStrategieOrganisationsstrukturEinproduktFunktional/zentralisiertVerwandte DiversifikationDivisional/dezentralisiertKonglomerate DiversifikationHolding/stark dezentralisiert3) Struktur-DifferenzierungStruktur-Differenzierung = These, wonach die Diversifikation mit dem Aufbau dezentraler divisionalisierter Strukturen beantwortet werden muss.4) Integration dezentraler StrukturenIntegration dezentraler Strukturen ist die größte organisatorische Herausforderung in komplexen diversifizierten Großunternehmen. Differenzierung ist organisatorisch nicht sinnvoll ohne gleichlaufende Integration. In stark diversifizierten Unternehmen ist deshalb die Einrichtung von speziellen Integrationsstrukturen wie zentrale Koordinations- und Kontrolleinrichtungen (Controlling, Personalpolitik etc.) und vernetzte Strukturformen wie die Matrixorganisation oder die Projektorganisation bedeutsam.
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