Strategische Unternehmensplanung (Subject) / Strategische Unternehmensplanung (Lesson)

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• Welche 3 Elemente Umfasst die Businessmission? Bedarf Stärken Überzeugung
• Welche 6 Funktionen muss eine Strategie erfüllen? Unternehmenszweck konkretisieren Klarheit über Ziele Vorgaben für Organisation Ausrichtung für die Führung Orientierung an Resultaten Botschaft und Verständlichkeit
• Was sagt Peter Drucker zur Strategie in Hinblick auf die Entscheidungen? Bei Strategie geht es nicht um zukünftige Entscheidungen. Es geht um die zukunftwirkung heutiger Entscheidungen.
• Welche 7 Faktoren sind für den Strategieerfolg entscheidend? Sinn und Botschaft in der Strategie Kompetente Führung des Strategieprozesses kompromisslose Umsetzungsorientierung gemeinsames und richtiges Verständnis von Strategie Führungsteam und Macht Nutzen der Führungssysteme für Strategie klarer Auftrag zur Erarbeitung und Umsetzung
• Welche 5 Gründe für das scheitern von Strategie gibt es? Missverständnis über die Bedeutung von Wachstum Falscher Anknüpfungspunkt für strategische Entscheidungen Fehlende Ausschöpfung heutiger Erfolgspotentiale Verzerrte Wahrnehmung beeinträchtigt Beschäftigung mit zukünftigen Erfolgspotentialen Unkenntnis über Durchführung des strategieprozesses
• Wachstum ist kein originäres Unternehmensziel. Beschreibe gesundes Wachstum. Wachstum darf keinen Input, sondern kann maximal Outkut darstellen.  Beim gesunden Wachstum geht es um - die Verbesserung der Marktstellung - die Verbesserung der Gesamtproduktivität
• Nenne 6 Ursachen für sinkende Kapitalintensität Plattform-Modulkonzepte Kooperationen Auslagerung an Lieferanten Fallende Kosten durch Automatisierung Re-use Equipment Mehr Rationalität bei Businessentscheidungen
• Was sind die 9 größten Fehler in der Strategiearbeit? Diminanz des operativen Geschäfts Vernachlässigung der Prozessführung in Erarbeitung und Umsetzung der Strategie Mangelhafte Übersetzung der Strategie in Ziele, Mittel, Maßnahmen.. zu geringes Commitment seitens Mitarbeiter und Führungskräfte fehlende Anpassung von Organisation und Personalentwicklung an die Strategie keine klare Entscheide Dominanz von Systemen keine Weiterentwicklung der Strategie fehlende oder unverbindliche Leitplanken zur Strategie
• Nenne den Strategieprozess für ein Unternehmen mit einem einzigen strategischen Geschäftsfeld Leitideen und Leitplanken Analyse Optionen Strategie Weitere Aspekte
• Nenne die 8 Hauptherausforderungen in der Analysephase des Strategieprozesses? 1. Was müssen wir tun, damit der Kunde unsere wirkliche Innovationsleistung wahrnimmt? 2. ….. Was müssen wir tun... -damit der Kunde unsere eigentliche Leistung Wahrnimmt -wir gute Vertriebsmitarbeiter gewinnen -wir langfristig am Markt bestehen bleiben -wir uns von der Konkurrenz abgrenzen -der positive Kundennutzen bestehen bleibt -Anzahl der Reklamationen und Retouren abnimmt? -Kundeninnendienst schneller erreichbar ist -um Kapitalbindungskosten zu reduzieren -um Ausschusskosten um 20% zu senken -wir die Chancen, die in der Industrie 4.0 liegen, rechteitig ausschöpfen?
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• Nenne 10 Arbeitsprinzipien für die Analysephase Konzentration auf die wichtigste Fragestellung Helikopteroptik Zusammenhänge und Vernetzung beachten Bereichsübergreifendes Denken Orientierung an Frühwarnsystemen Ungefähr richtig ist besser als präzise falsch Verbale Aussagen vor quantitativen Recherchen Mut zur Lücke Chancenorientierung Denken in Alternativen
• Nenne 4 Analyseinstrumente BCG-Matrix S-Kurve 3-Wachstums-Horizonte Wertkette
• Welche 3 Methoden zur Informationsbeschaffung gibt es? Unternehmensinterne Unterlagen Externe Quellen -Berichte -Literatur -Experteninterviews -Fachmessen Gruppendiskussionen
• Welche 3 Methoden zur Informationsbeschaffung gibt es? Unternehmensinterne Unterlagen Externe Quellen Gruppendiskussion
• Welche 7 Komponenten befinden sich in der Umwelt des Unternehmens? Kunden Lieferanten Kapitalgeber Mitarbeiter Arbeitnehmer Staat Konkurrenten Medien
• Welche 6 Fragen stellt sich ein Unternehmen zu seinen Kunden? B2B oder B2C National/International homogen oder heterogen Kunden/Verhandlungsmacht Welche Produkt/Sevice bedienen wir Was sind kaufentscheidende Kriterien?
• Welche 7 Fragen stellt sich das Unternehmen zu seinem Wettbewerb? Anzahl Strategie Ausrichtung Größe Finanzierung Innovationskraft Struktur
• Welche 6 Fragen stellt sich das Unternehmen zu seinen Kapitalgebern? Aktiengesellschaft Staat Unternehmerfamilie anderes Unternehmen welche Rechte haben Kapitalgeber Gibt es potentielle Kapitalgeber die für uns als Finanzierungsinstrumente wichtig sind?
• Welche 7 Fragen stellt sich das Unternehmen zu seinen Lieferanten? Wettbewerbsintensität Strategische Neuausrichtung der Zulieferindustrien Preis/Mengenentwicklung bei relevanten Rohstoffen Robuste oder fragile Finanzsituation Technologieentwicklung Internationalisierungstendenzen Bedeutsame Veränderung bei komplementären Dienstleistungen
• Welche 4 Fragen stellt sich das Unternehmen zu seinen Arbeitnehmern? Anzahl an Arbeitskräften Zugang zum Arbeitnehmern staatliche Regularien Anspruchhaltung
• Welche 3 Fragen stellt sich das Unternehmen im Hinblick auf die Medien? Staatlich/frei Qualität Einfluss auf Meinungsbilder
• Welche 12 Fragen stellt sich das Unternehmen im Hinblick auf den Staat? Gesetzgebung temporäre Schutzrechte--> Patente Eigentumsschutz allgemeine Wettbewerbspolitik Außenhandelspolitik Devisenpolitik Ausbau von Infrastruktur allgemeine Gesellschaftspolitik Unterstützung Grundlagenforschung/Innovation Steuerpolitik und Staatsverschuldung Verändertes Bewustsein gegenüber der Natur sonstige gesellschaftliche Strömungen wie Shareholder-Value-Ansatz
• Welche 4 bekannten Quadrate in der BCG Matrix gibt es? Nenne und beschreibe jeweils die Merkmale Stars: erfordern viel Kapital, werfen auch viel Gewinn ab. Arbeiten möglicherweise kostendeckend. Strategie: Viel Investieren, priorisieren Cash cows: werfen viel Gewinn ab, haben eine hohe Verschuldungskapazität. Finanzieren Innovationen. Cash Cows halten, nicht zu viel investieren, Gewinn abschöpfen Question Marks: Erfordern viel Kapital, nehmen einen kleinen Marktanteil im wachsenden Markt ein. Entweder viel Infestieren und hoffen, dass ein Star draus wird, oder abschaffen. ist eine Cash Falle. Poor Dog: Wenig Marktanteile im stagnierenden Markt. Ist eine Cash-Falle. Nichts investeren, abschaffen.x
• Stärken und Schwächen der Portfolioanalyse Stärken: -baut auf empirisch belegten Grundsätzen der Lern- und Erfahrungskurve auf -Darstellung des Konzepts ist kompakt -anschaulistes und weitverbreitestes Instrument Schwächen: -Erfahrungskurve bietet keine Möglichkeit, konkrete Vorgaben für Stückkosten zu machen -Erfahrungskurveneffekt ist Abstrakt -Ergebnisse hängen von der Definition des Produkts ab, es mangelt an systematischer Herangehensweise 
• Welche 5 Schritte braucht man für die Erstellung einer Portfolioanalyse? Festlegung der Analyseeinheit Bestimmung und Definition der Beurteilungskriterien Gewichtung der Beurteilungskriterien Erstellung des Ist-Portfolios Diskussion
• Merkmale für unsere Position beim Kunden Hauptlieferant Qualität Kunden/Lieferantenbeziehung Zertifizierung Anteil am Gesamteinkaufsvolumen Nachverhandlungsbereitschaft Zusammenarbeit bei Entwicklung Abnahmetreue Beziehungsgeflecht
• Merkmale der Kundenattraktivität erzielter Deckungsbeitrag Wachstumsrate Bestellvolumina Dauer der Geschäftsbeziehungen Zahlungsmoral Verhandlungsmacht Entfernung in km technischer Stand beim Kunden Finanzkraft des Kunden
• Nach Porter: Was ist eine Branche? Eine Branche sind gleichartige Unternehmen, deren Produkte sich fast vollständig untereinander substituieren lassen
• Was macht eine Branche attraktiv? langfristige erzielung eines Ertrags, der über den Kapitalkosten liegt
• Welche 5 Wettbewerbskräfte lassen sich innerhalb einer Branche identifizieren? Rivalität unter den Wettbewerbern Bedrohung durch neue Konkurrenten Bedrohung durch Substitutionsgüter Verhandlungsmacht der Lieferanten Verhandlungsmacht der Abnehmer
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• Welchen Einfluss hat Wettbewerb auf eine Branche? ist unattraktiv für potentielle Marktteilnehmer kann für Preissenkungen sorgen hohe Wettbewerbsintensität hat nevativen Einfluss auf die Rentabilität kostenintensiver Leistungswettbewerb
• Woran lässt sich die Rivalität einer Branche messen? Anzahl der Wettbewerber und ihrer Größe Geschwindigkeit des Branchenwachstums Hohe Fixkosten Marktaustrittsbarrieren Differenzierungsgrad der Produkte und Dienstleistungen
• Welche Eintrittsbarrieren gibt es für neue Wettbewerber? Größe und Erfahrung vorhandener Marktteilnehmer zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen Zugang zu Lieferanten oder Vertriebskanälen Gesetzgebung oder Handlung des Staates
• Welchen Fehler machen Manager oft im Hinblick auf Konkurrenz? Achten zu sehr auf Vergleichbare Güter Sehen oft die Gefahr durch Substitutionsgüter nicht Konzentration auf die Konkurrenz aus der eigenen Branche
• Welche Möglichkeiten haben Lieferanten und Kunden, um den Preis zu beeinflussen? Hoher Konzentrationsgrad beim Kunden oder Lieferanten (Einziger Produzent, einziger Abnehmer) Hoher Anteil an Gesamtumsätzen Geringe Umstellkosten Glaubwürdige Drohung (Eigenproduktion)
• Wie lassen sich Branchen abgrenzen? Geographisch: Wie stark sind räumlich getrennte Märkte Miteinander verbunden? horizontal: technisch eng definierte Produktmärkte vertikal: Entlang der Wertschöpfungskette
• Welche Schwächen hat Porters Modell? statische Momentaufnahme:  Vernachlässigung der Rolle Rahmen, kein formales Modell
• Welche 8 treibenden Kräfte zur Veränderung der Wertkette gibt es? Politische Entwicklung Veränderung im Wettbewerb Globalisierung der Märkte und Homogenisierung der Konsumnachfrage Gesättigte Märkte, Überkapazitäten, Kostendruck Sinkende Transport- und Informationskosten Spezialisierung und Arbeitsteilung Verhandlungsmacht von Lieferanten/Abnehmern Technologische Entwicklung
• Definiere die drei Horizonte 1. Erweiterung und Verteidigung der Kerngeschäfte 2. Aufbau entstehender Geschäfte 3. Schaffung lebensfähiger Optionen
• Welche 5 Segmentierungsmöglichkeiten für industrielle Märkte gibt es? Demographische Variablen (Branchen, Unternehmensgrößen, Standort) Operative Variablen (Technologie, Anwenderstaus, Kundenkompetenz) Personengebundene Eigenschaften(Ähnlichkeit zw. Käufer/Verkäufer, Risikobereitschaft, Lieferantentreue) Situationsbedingte Faktoren (Dringlichkeit, spezifische Produktanwendung, Auftragsumfang) Beschaffungskonzepte der Kunden (Organisationsform der Beschaffungsfunktionen, Machtstruktur, Kaufkriterien)
• Definiere den dreistufigen Prozess der Nachfragekurven-Analyse 1. Needs/buying Factor analysis: Identify comprehensive list of customer needs, buying factors and price levels 2. value segmentation: define segments which derive similar value from price/benefit combinations 3. construction of curve: Forecast total demand by segment at various price levels
• Noriaki entwickelte 1970 ein dreistufiges Modell. Wie heißt es und wie wird es definiert? Beschreibe die 3 Stufen und zeichne das Modell. Wie verändert sich das Modell nach einer gewissen Zeit? Kano-Modell. Basisfaktor: Kunde erwartet etwas, wenn es verfügbar ist ist er zufrieden, bei Überlieferung steigt die Zufriedenheit nicht, bei Unterliegerung stark unzufrieden. Attribute werden vorausgesetzt.. Leistungsfaktor: Kunde ist sich seiner Wünsche bewusst. Je erfüllter das Merkmal ist, desdo zufriedener ist er, je unerfüllter, desdo unzufriedener ist er. Begeisterungsfaktor: Wunsch nach etwas ist latent vorhanden, aber er wird nicht geäußert. Wenn es erfüllt wird, steigt die Zufriedenheit überdurchschnittlich stark, wenn es nicht erfüllt wird, wird er dadurch nicht unzufrieden. Begeisterungsfaktoren werden nach einiger Zeit zu Leistungsfaktoren und diese wiederrum zu Basisfaktoren. Basisfaktoren lassen sich leicht imitieren, Begeisterungsfaktoren machen eine Differenzierung zur Konkurrenz aus.
• Welche zwei weitere, unbekanntere Merkmale hat Noriaki entwickelt? Indifferente/unerhebliche Merkmale Reverse/Rückweisungsmerkmale
• Stärken und Schwächen von Noriakis Modell Stärken: Kundenorientierung, schriftliche Befragun, positv und negativ formulierte Fragen, hilfreiche Grundlage für Entscheidungen, problemfrei mit Ku-Nu-Analyse kombinierbar Schwächen: Keine Gewichtung, es lassen sich keine neuen Kundenanforderungen rausfinden, kein Vergleich zur Kundenerfüllung beim Wettbewerb der selben Anforderungen
• Was macht nach PIMS das Erfolgspotential der Unternehmen aus? 30%, 30%, 15% Wettbewerbsposition: Marktanteil, rel. Marktanteil, rel. Kundennutzen Kapital und Kostenstruktur: Investmentintensität, Kapitalbindung, Produktivität Marktattraktivität: Marktwachstum, Marktkonzentration
• Nach PIMS: Welche 8 Faktoren erklären 70% des Unternehmenserfolgs? Marktwachstumsrate Auftragsgröße Marktanteil Relativer Kundennutzen Investmentintensität Vertikale Integration Innivationsrate Produktivität
• Nenne 3 Schritte der Kundennutzenanalyse Eigenbilder erheben im Unternehmen Fremdbilder mit Kunden erheben Auswal Workshopteilnehmer
• Welche 5 Schritte hat die Kuntennutzenanalyse (nach Buchausschnitt) Identifizierung der wichtigsten Leistungsmerkmale für den Kunden Schätzen, wie stark der Kunde den Nutzen jedes Leistungsmerkmals gewichtet Schätzen der Leistungshöhe des Unternehmens Leistungsvergleich mit Konkurrenten Beobachtung von Änderung des gewünschten Ku-Nu
• Welche Fragen muss sich ein produzierendes Unternehmen im Hinblick auf seine Kunden stellen? Bieten wir das, was der Kundé haben möchte? Sind wir für den Kunden erreichbar? Was müssen wir tun, damit weniger Reklamationen aufkommen? Was müssen wir tun, um weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben? Was müssen wir tun, damit der Kunde unsere Innovationsleistung wahrnimmt? Wir fähige Vertriebsmitarbeiter gewinnen? Was müssen wir tun, damit die Ausschusskosten gesenkt werden? - damit wir trotz der Konkurrenz aus den Billiglohnländern konkurrenzfähig bleiben? - damit der Kunde unsere Marke/unseren Claim verinnerlicht? - damit wir Kapitalbindungskosten reduzieren? - damit die Ausschusskosten um 20% gesenkt werden?
• Wie entsteht ein Wettbewerbsvorteil? Zeichne im Dreieck ein. Kunde - Wir - Konkurrenz Kunde-Wir: Wir bieten dem Kunden etwas, was er wirklich will. Wir-Konkurrenz: wir sind in einer bestimmten Dimension wirklich besser bzw. wir werden so wahrgenommen. Kunde-Konkurrenz: Wir gestalten unser Angebot so aus, dass der Kunde die Differenz zur Konkurrenz wirklich wahrnimmt.

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