Management (Subject) / Kapitel 4 Strategiebestimmung - und umsetzung (Lesson)

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• 1. Normstrategie Der Versuch eine Art "Naturgesetz" für strategischen Erfolg zu bieten.
• 2. Optionsansatz Am sinnvollsten ist es den Optionsansatz zu wählen. Dieser erkennt die orientierende Kraft von Normstrategien an, sieht sie jedoch nicht mehr als Handlungsgesetz, sondern als grundsätzliche Option. Sie sind nach Gesamtunternehmensebene und Geschäftsfeldebene zu strukturieren.
• 3. Strategische Optionen auf der Geschäftsfeldebene Es gibt drei Grundfragen, auf die jede Wettbewerbsstrategie eine Antwort geben muss: 1. Wo soll konkurriert werden? (Ort des Wettbewerbs) 2. Nach welchen Regeln soll konkurriert werden? (Regeln des Wettbewerbs) 3. Mit welcher Stoßrichtung soll konkurriert werden? (Schwerpunkt des Wettbewerbs)
• 4. Ort des Wettbewerbs Frage der Marktabdeckung - Wo soll das Unternehmen in Wettbewerb treten? o Gesamtmarkt - Kernmarkt o Teilmarkt - Nische Nische – dann sinnvoll, wenn ein Unternehmen seine wertschaffenden Ziele hier besser erreichen kann (Achtung: nicht jeder kleine Anbieter ist automatisch ein Nischenanbieter!). Entscheidung für Nische bedeutet immer Verzicht auf potenziell mögliche Umsätze. Weil große Anbieter auf Grund ihrer Kosten hier nicht knkurrieren können. Beispiel: Regional und Internationaler Luftverkehr: kleine Destination zu wenig Passagiere Erusion im Nischenmarkt? -> 2 Gründe 1. Neue Technologie die Großhändlern  erlaubt auch Nischen zu bedienen 2. Nische zu unrentabel
• 5. Regeln des Wettbewerbs „rule taker“ - Optimale Platzierung im gegebenen Kräftefeld  o Optimale Anpassung an gegebene Geschäftsfeldstruktur  o Rentabelste Position suchen  o Strukturanpassender Ansatz: vorhandene Strukturen sind attraktiv, Unternehmen hat gute Position „rule breaker“ – Veränderung; Geschäftsfeldstruktur wird nicht als gegeben angesehen  o Überwindung der herrschenden Wettbewerbsregeln - Durch Kooperation - Durch Neudefinition der Marktregeln (Markt- Innovationsstrategien)  o Rekonstruktionsansatz: vorhandene Marktstrukturen sind bzw. werden unattraktiv
• 6. Schwerpunkt des Wettbewerbs Kostenführerschaft – relativ günstige Kosten Erfahrungskurve, economies of scale, großer Marktanteil Wettbewerbsvorteil durch einen relativen Kostenvorsprung. Orientiert man sich z. B. an der sog. „Erfahrungskurve“ (Stückkosten und kumulierte Produktionsmenge), so müsste sie auf eine Strategie der Marktführerschaft hinauslaufen. Muss aber nicht zwangsläufig sein. Erfahrungskurve: Größter Marktanteil -> höchste kumulierte Menge -> geringste Stückkosten -> höchste Rentabilität Differenzierungsstrategie – Leistungsdifferenzierung Herabsetzen der Preiselastizität durch senken der Nutzungskosten oder steigern des Nutzungswerte Wettbewerbsvorteil dadurch, dass das angebotene Gut einen Besonderheitscharakter erhält. Die Differenzierung zielt auf eine Herabsetzung der Preiselastizität der Nachfrage ab. Zwei Ansatzpunkte nach Porter: (1) Senkung der Nutzungskosten (Total Cost of Ownership) und (2) Steigerung des Nutzungswertes (Zusatznutzen). Differenzierung ist immer mit höheren Kosten verbunden
• 7. Kostenführerschaft Kostenführerschaft: Wesentliche Elemente der Strategie - Fabriken mit Größenvorteilen - Fertigungsgerechtes Design - Gemeinkosten- und F&E Kontrolle Prozessinnovation - Auslagerung (speziell in Niedriglohnländer) - Vermeidung von Kleinkunden Ressourcen und Organisatorische Anforderungen - Zugang zu Kapital - Prozesstechnische Fähigkeiten - Regelmäßige Berichte - Enge Kostenstelle - Aufgaben- und Funktionsspezialisierung - Mit quantitativen Zielen verbundenes Anriezsystem Strategische Implikationen: Bedeutung des Marktanteils o Höhere Produktionszahlen bedeuten größere Erfahrungskurveneffekte = zunehmende Kostenvorteile Größter Marktanteil -> Höchste kumulierte Menge -> Geringste Stückkosten -> Höchste Rentabilität  o Schlussfolgerung (BCG) – das primäre strategische Ziel eines Unternehmens sollte der Marktanteil sein o Empirische Studien belegen Zusammenhänge zwischen Rentabilität und Marktanteil o Preise senken -> Marktanteile erhöhen o Kritik an Erfahrungskurven: - Keine generelle Gültigkeit - Nur auf Basis unrealistischer Prämissen - Erfahrung diffundiert unbeabsichtigt - Technologiesprünge bleiben unberücksichtigt o Folge sind oft Überkapazitäten und sinkende Renditen
• 8. Differenzierung - Einzigartigkeit Differnzierung Kundenorientierung!! Wesentliche Elemente der Strategie - Betonung der Markenwerbung, Design, Dienstleistungen, Qualität und Neuproduktentwicklung - Eingehen auf individuelle Kundenwünsche   Ressourcen und Organisatorische Anforderungen - Marketingfähigkeiten - Produkttechnische Fähigkeiten - Funktionsübergreifende Koordination - Kreativität - Forschungskompetenzen - Mit qualitativen Zielen verbundenens Anreizsystem
• 9. Ursachen für Kostenvorteile o Skaleneffekte - Economies of Scale o Lerneffekte - Economies of Learning o Oroduktionsverfahren - Produktion Techniques o Produktgestaltung - Product Design o Beschaffungskosten - Input Costs o Kapazitätsauslastung - Capacity Utilization o Residuale Effizienz - Residual Efficiency
• 10. Strategische Würfel Strategische Optionen auf Geschäftsfeldebene: Grundfragen der Wettbewerbsstrategie: 1. Ort des Wttbewerbs? Kernmarkt = Hauptmarkt (z.B Hauptstrecken im Flugverkehr) Nische = Teilmarkt (Flug ins All) Vorteil: nicht viele Wettbwerber Nachteil: wenn Nischenmarkt zu klein ist 2. Regeln des Wettbewerbs? Optimale Platzierung "rule taker" - Optimale Anpassung an gegebene Geschäftsfeldstruktur - rentabelste Position suchen Veränderung "rule breaker " - Geschäftsfeldstruktur überwinden durch Neudefinition der Marktregeln - Überwindung der herrschenden Wettbewerbsregeln o durch Kooperation o durch Neudefinition der Marktregeln (Marktinnovationsstrategien) z.B Ikea, My Muesli (übers Internet bestellen), My Taxi (direkter Kontakt mit dem Taxifahrer, über App) 3. Schwerpunkt des Wettbewerbs? Kostenschwerpunktstrategie günstige Kosten z.B kostengünstige Produktion, Distribution etc Differenzierungsstrategie Leistungsdifferenzierung - Nutzenvorteil
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• 11. Strategische Optionen auf der Gesamtunternehmensebene Gesonderte Betrachtungen der Gesamtunternehmensebene nur dann nötig, wenn mehrere/unterschiedliche Geschäftsfelder bearbeitet werden.  Diversifikation  Portfolio-Strategie  Internationalisierung  Kernkompetenzstrategie
• 12. Diversifikation - Ansoff Matrix Diversifikation - Streuung Ausgangssituation Produkt-/Markt Kombinationen Produkt-/Markt-Strategien o Marktdurchdringungsstrategien: Die Leitidee der Grundstrategie besteht darin, bestehende Märkte intensiver zu bearbeiten. Man konzentriert sich dabei auf bisherige Marktleistungen o Marktentwicklungsstrategien: Marktausweitung, neue Abnehmerschichten, neue Distributionskanäle, neue Verwendungszwecke o Produktentwicklung: Neuprodukte, neue Produktlinien, neue Dienstleistungen, Problem- und Systemlösungen o Diversifikation: Neue Branchen, neue Märkte, neues Produkt
• 13. Diversifikation = Arten der Diversifikation Diversifikation = Erschließung eines neuen Geschäftsfeldes mit neuem Produkt Arten der Diversifikation Verwandtschaftsgrad mit dem bisherigen Geschäft o Verwandte Diversifikation (Synergieffekte): gleiche Ressourcen nutzen o Unverbundene/Konglomerate Diversifikation: wertschaffend (premium) vs. wervernichtend (Problem Streuungsproblem) Stellung im Wertschöpfungsprozess (Porter) o Vertikale Diversifikation – vor-/nachgelagerte Wertschöpfungsstufen o Horizontale Diversifikation – neue Geschäftsfelder auf der vergleichbaren Wertschöpfungsstufe o Latente Diversifikation – außerhalb der Wertschöpfungskette Integration o Vorwärtsintegration: Die Leitidee der Grundstrategie besteht darin, nachgelagerte Verarbeitungsstufen zu integrieren. o Rückwärtsintegration: Es werden vorgelagerte Verarbeitungsstufen integriert.
• 14. Diversifikation - Eintrittsalternativen Eintrittsalternativen o Akquisition – Kauf einer anderen Unternehmung um in neues Geschäftsfeld einzutreten o Kooperation (Lizenzen, Joint Ventures) – jedoch Autonomieverlust (Risiko berechenbar) o Eigenaufbau (start up) – aufgrund von fehlendem Know-How und großem Risiko eher selten (Risiko hoch, kein Know-How)
• 15. Diversifikation - Synergienutzung Synergienutzung o Technologieorientierte Strategien: Die Leitidee besteht darin, alle Produkte (in der Regel für verschiedene Abnehmerkreise) anzubieten, die mit denselben Produktionsanlagen hergestellt werden können. Als Ziel wird angestrebt, einzigartige Fähigkeiten in der betreffenden Produktionstechnologie aufzubauen. o Marktorientierte Strategien: Die Leitidee besteht darin, beliebige Produkte anzubieten, die eine bestimmte Bedürfnissituation eines vorgegebenen Kundenkreises zu befriedigen vermögen. Beispiel: Produktion und Vertrieb sämtlicher Marktleistungen für Kraftwerkbetreiber. Als Ziel wird angestrebt, hervorragende Fähigkeiten in Bezug auf die Kenntnis und Zusammenarbeit mit spezifischen Kundenkreisen aufzubauen.
• 16. Portfoliostrategien Es stellt sich nun das Problem, wie die vorhandenen finanziellen Ressourcen auf die verschiedenen Geschäftsbereiche verteilt werden sollen und wie das Verhältnis der Geschäftsbereiche zueinander strategisch auszulegen ist. Portfolio-Modelle sollen das Management bei der komplexen strategischen Führungsaufgabe unterstützen, der einen Maßstab bildet. Ein Beispiel ist die SWOT-Analyst mit einer Umwelt- und Unternehmensachse. Das bekannteste wurde Anfang der 1970er Jahre von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelt. Das ist die Vierfelder-Matrix. o Alle umweltbedingten Chancen und Risiken lassen sich durch die Marktwachstumsrate abbilden o Die Stärken und Schwächen einer Geschäftseinheit werden in der BCG-Matrix (Boston Consulting Group) durch den (relativen) Marktanteil repräsentiert  o Die Strategieempfehlungen bauen auf drei Normstrategien auf: Wachsen, Halten, Desinvestieren  o Orientierung an zwei relevanten Zielkriterien: Rentabilität durch hohen Marktanteil sowie Eigenfinanzierung durch ein ausgewogenes Portfolio an Geschäftsfeldern unterschiedlicher Lebenszyklusphasen – kein Bedarf an Fremdkapital Chancen & Risiken -> Marktwachstum Stärken & Schwächen -> Marktanteil Relativer Marktanteil im Vergleich mit stärkstem Mitbewerber Portfolio nur Unternehmen/Geschäftsfelder mit Kostenführerschaftsstrategie
• 17. Portfoliostrategien - 4 Felder Der relative Marktanteil sind die Stärken und Schwächen des Unternehmens (definiert als Umsatz der Geschäftseinheit geteilt durch den Umsatz des stärksten Konkurrenten). Die Trennlinie liegt bei 1,5, d.h. nur solche Unternehmen haben in den betreffenden Geschäftsfeldern eine Stärke, deren Marktanteil 1,5-mal größer ist als der des größten Konkurrenten. Umwelt => Marktwachstum ab 10% Unternhemen => relativer Marktanteil ab 1,5 - mal größer als größter Konkurrent • Fragezeichen Stellen eine ungenutzte Chance dar, die erhebliche Investitionen darstellen. Attraktiver Markt (+) geringer Anteil (-) • Stars Sie verspricht hohe Gewinne, was fortlaufend hohe Investitionen erfordert. Der Cash-Flow muss deshalb vollständig reinvestiert werden. Reinvestieren! Attraktiver Markt (+) Hohes Volumen/Anteil (+) Cashflow vollständig investieren • Cash-Kühe Kein großes Erfolgspotenzial, daher keine Investition mehr. Sie sollen die Kapitalquelle für andere Geschäftsbereiche bilden. („melken“) kein Wachstum mehr (-) attraktiver Markt mit hohem Anteil (+) Abschöpfen, aber nicht reinvestieren da nicht lukrativ • Arme Hunde Aufgrund der niedrigen Rentabilität sollte man sie abstoßen. Abstoßen! Degenerative Phase unattraktiv und ohne Investitionsmöglichkeit (-)# geringer Marktanteil (-) Aus Geschäftsfeld zurückziehen!
• 18. Portfoliostrategien - Stoßrichtung von Unternehmensstrategien Stoßrichtung von Unternehmensstrategien Wachstum o Expansionsstrategie: Mit dieser Strategie wird bewusst ein rasches, starkes Wachstum angestrebt. o Haltestrategie: Das Hauptziel besteht im Erhalten des Status quo. Das Geschäft entwickelt sich mit dem Wachstum der Branche. o Konsolidierungsstrategie: Eine Verbesserung der strategischen Lage wird durch eine bewusste Selbstbeschränkung angestrebt – gezielte Schrumpfung o Kontraktionsstrategie: Als Leitidee wird eine Schrumpfung angestrebt. Das Geschäftsvolumen wird reduziert – Verkauf, Rückzug
• 19. Strategien im internationalen Kontext Strategien der Internationalisierung o Export –Warentransfer in ein anderes Land o Lizenzvergabe –Verkauf bestimmter Ressourcen an Unternehmen anderer Länder o Franchising –Verkauf eines ganzen Programmpaketes an Unternehmen anderer Länder (Mc Donald´s) o Strategische Allianz – netzwerkartige Verknüpfung mit Auslandsunternehmen  o Direktinvestition – Aufbau eines eigenen Unternehmens in einem fremden Land Strategien für bereits international tätige Unternehmungen = Multinationale Strategien Zwei Basisoptionen für bereits international tätige Unternehmen: Globale Strategie (Unifikation) - Einheitliche Wettbewerbsstrategie auf den verschiedenen Inlands- und Auslandsmärkten - Globale Wettbewerbsstrategie auf der Basis von Kosten bzw. Differenzierung „Multilokale“ Strategie (Fragmentierung) - Lokal angepasste Wettbewerbs-Strategie - Ergebnis: Vielzahl unterschiedlicher Wettbewerbsstrategien
• 20. Kernkompetenzen Kernkompetenzen Problem → Hyperwettbewerb nach D‘Aveni(1994) o Tendenz zu eskalierenden Wettbewerbskämpfen o Wettbewerbsvorteile erodieren schnell o Rasche Abfolge von immer wieder neuen Strategien o Eintrittsbarrieren verlieren ihre Abschreckungskraft Lösung -> Konzept der Kernkompetenzen nach Hamel/Heene(1994) o Planung von Unternehmensstrategien auf grundsätzlicheren, tiefer liegenden Ebene, nämlich auf generellen Fähigkeit, immer wieder neue Wettbewerbsvorteile aufzubauen  o Wertkettenübergreifende Fähigkeiten der Unternehmen  o „stehen“ hinter konkreten Aktivitäten & Prozessen (spezifisches Know-How, Koordinationsfähigkeiten) o Zusammenspiel von Fähigkeiten, Wissen & Kultur  o Intangibel und nicht marktgängig  o Dienen als Basisressource in verschiedenen Märkten & Wettbewerbssituationen (Pfad für neue Märkte) Neue Wettbewerber kommen in den Markt, Substitutionsprodukte werden in immer rascherer Folge entwickelt, selbst junge Geschäftsfelder wie Halbleiter- oder Drucker-Markt unterliegen einem enorm schnellen Reifungsprozess.
• 21. Strategische Planung Strategische Planung 1. Phase: Strategische Analyse Geschäftsfeld o Ort o Regeln o Differenz/Schwerpunkt Gesamtunternehmen o Diversifikation o Portfolio -> Kernkompetenz 2. Phase: Implementierung
• 22. Strategieimplementation - Strategische Programme & Balanced Scorecard Strategische Programme  o Aufgabe strategischer Programme ist es, die Strategien für die betrieblichen Funktionen über die Zeit auf die Gegenwart hin zu konkretisieren  o „Welche Schritte müssen ergriffen werden, um die geplante Strategie zu verwirklichen?“  o Programmentwicklung = eigenständige planerische Leistung  o Strategische Programme müssen in konkretes betriebliches Handeln umgesetzt werden  o = Schnittstelle zwischen strategischem und operativem Management Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan/Norton (1997) = übersetzt Strategie in Ziele und Kennzahlen = Instrument zur breiten Kommunikation der Unternehmensstrategie Vier verschiedenen Perspektiven: (alle parallel kontollieren) o  Finanzwirtschaftliche Perspektive  o Kundenperspektive  o Interne Prozessperspektive  o Lern- und Entwicklungsperspektive
• 23. Strategische Kontrolle -> Planungsbegleitender Prozess Drei Kontrolltypen Strategische Überwachung als übergreifende Kernfunktion Strategische Prämissenkontrolle – laufende Überprüfung der Gültigkeit gewällter Prämissen – Stimmen unsere getroffenen Annahmen der Umfeldanalyse noch? Müssen diese angepasst werden? Strategische Durchführungskontrolle – Überwachung der Strategieumsetzung Implementation der strategischen Kontrolle Voraussetzungen:  o Schaffung eines gemeinsamen strategischen Sprachsystems – einheitliche Vokabeln; definierte, standardisierte Begriffe  o Durchlässige Kommunikationsstrukturen  o Akzeptanz von Widersprüchen  o Mut, eingeschliffene Denkmuster in Frage zu stellen  o Direkte Beobachtung durch die Mitarbeiter selbst – keine zentralisierte Kontrollstelle

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