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Personalarbeit (Subject) / strategisches Personalmanagement (Lesson)
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- Überblick strategisches Personalmanagement (erste Hälfte) = strategisches Human Resource Management 1. strategisches HRM - integrativer Bestandteil des strategischen Managements Modelvorstellungen und Entwicklungen des strategischen Managements- traditionelles Modell- fähigkeitsorientierter Ansatz- gelebte Strategie Unternehmensstrategie und HR-Strategie Strategieentwicklung und Umsetzung (4 Schritte) 2. Modellvorstellungen des strategischen HRM Best-Practices im HRM High-Performance, High-Commitment, High-involvement Unternehmen Mitarbeiter als Kostenfaktor, Anspruchsgruppe und Wertschöpfungspotenzial Personalstrategische Grundtypen 3. nachhaltiges HRM stakeholder Orientierung Management Orientierung 10 Handlungsfelder Wirkungsorientierung Entwicklung und Umsetzung einer nachhaltigen HR-Strategie 4. HRM als strategischer Partner der Unternehmensführung 4 Rollen des HRM nach Ulrich inhaltliche Akzentuierung der Rolle (Aufgliederung in Teilrollen) Prozess der RollenübernahmeRollendefinition, Rollengestaltung, Rollendurchsetzung
- Strategisches HRM: integrativer Bestandteil des strategischen Managements basics Konzept: Intellectual-Capital Konzept: Intellectual-Capital (Armstrong ans Baron, 2008) Social- und organizational Ansatz neu: ermöglicht Neudefinition der HRM-Rolle Human-capital-AnsatzWie die individuen Wissen generieren, erhalten und nutzen Social-capital-AnsatzBeziehungen zwischen Personen und der Nutzen der Interaktionen und dieses Netzwerks für das Unternehmen Organizational-Capital-AnsatzInstrumentalisiertes Wissen
- Strategisches HRM: integrativer Bestandteil des strategischen Managements Modelvorstellungen und Entwicklung Porters Grundstrategien 3 Ansätze Je nach Betrachtung unterschiedlicher Stellenwert von HRM Strategische Planung: grundsätzlich = Porter "Grundstrategien"= basiert auf der Entscheidung welche Wettbewerbsvorteile ein Unternehmen erlangen möchte Kosten oder Differenzierung Bezogen auf HRM:- Kostenführerschaft = Lohnkosten tief halten, Effizienz steigern- Differenzierungsstrategie = Kundenbedürfnisse optimal befriedigen, Produkt soll sich möglichst abheben (Qualität, Image, Sortiment) 3 Ansätze: Traditionelle Modellvorstellung = generelle Entwicklung HRM, strategic fit HR-Strategie, -umsetzung und Unternehmensstrategie HRM folgt Unternehmensstrategie Wie interne Market-based-view Praxis: HRM kommt evt. Nicht hinterher, Strukturen nicht so leicht veränderbar Kritik an traditioneller strategischer Planung und neueren Best-fit Modellen:- Unmöglich alle Einflussgrößen zu identifizieren- Einseitige Betrachtung, unzureichende Implementierung, rein rationale Wahl, überwiegend externe Marktorientierung- Sollte es ansatzweise gelingen: viel zu statisch Fähigkeitsorientierter Ansatz = intellektuelles Kapital in allen drei Dimensionen nutzen und erweitern! Ende 80er: Interne Faktoren wurden den externen Faktoren gleichgestellt (RBV)Erforderliche Mitarbeiter waren nicht kurzfristig beschaffner Nach Purcell, 2003: - Mitarbeiter sollen höhere Qualität haben- Intellektuelles Kapital wird aufgebaut und weiterentwickelt- Organisation lernt und hat spezifische Kulturvorstellungen Strategische Erfolgspotenziale (Pümpin, 1992):- Fähigkeiten erkennen und weiterentwickeln- Transparenz- Nicht leicht kopierbar= HR Leiter muss dafür sorgen dass Mitarbeiterfähigkeiten erkannt, gefördert und genutzt werden Gelebte Strategie = hoher Stellenwert in der Praxis Mintzberg, 1994, 1999: - Strategien selten Ergebnis rationaler bewusster Planung- Eher keine Strategie oder nicht umgesetzt "Strategie Safari"- Muster sichtbar machen- zB durch Feedbackschleifen- Transparenz bei Entscheidungsträgern Arbeiten mit dem was man hat!!! Dort Ansetzen! Hamel & Praland: Extremer: Ziele verfolgen die über Fähigkeiten hinausgehen
- Strategisches HRM: integrativer Bestandteil des strategischen Managements Unternehmensstrategie und HR-Strategie 4 Möglichkeiten Studie Capgemini 2009: HR Barometer Studie Wunderer und Dick (2007) 4 Möglichkeiten Personalstrategie folgt Unternehmensstrategie Unternehmensstrategie folgt Personalstrategie Personalstrategie und Unternehmensstrategie sind gegenläufig Personalstrategie ist Teil der Unternehmensstrategie Integrativ ist gefordert! Unwelteinflüsse! Studie Capgemini 2009: HR Barometer = branchenübergreifend 80 Unternehmen in Deutschland Österreich Schweiz Neuste Ergebnisse: 50% Personalstrategie klar definiert, systematisch, periodisch 40 % Personalstrategie wird durch Geschäftsereignisse ausgelöst 16 % keine explizite Personalstrategie Studie Wunderer und Dick (2007):Schweiz 40 Unternehmen 1999:70%: HRM folgt Unternehmensstrategie19% HRM ist Teil der Unternehmensstrategie 2010:15%: HRM folgt Unternehmensstrategie81% HRM ist Teil der Unternehmensstrategie
- Strategisches HRM: integrativer Bestandteil des strategischen Managements Strategieentwicklung und -umsetzung (4 Schritte) = ProzessmodellStrategie: 4 Schritte (nach Lombriser und Abplanalp) 1. Informationsphase = strategische Ausgangslage analysieren:UnternehmensanalyseUmweltanalyse 2. Strategieentwicklung Ausgehen von Untenehmensleitbild und -vision Für strategische Geschäftseinheiten und Gesamtunternehmen HRM = funktionaler Teil der Unternehmensstrategie, findet sich in Vision und Leitbild wieder 3. Strategieumsetzung Erfolgsfaktoren: - Führung- Organisationsstruktur- Unternehmenskultur- Managementinstrumente 4. Strategiekontrolle Kontrolle der getroffenen Annahmen Durchführung Wirksamkeit
- Strategisches HRM: integrativer Bestandteil des strategischen Managements Modellvorstellungen strategisches Management Strategieentwicklung und -umsetzung (4 Schritte) = ProzessmodellStrategie: 4 Schritte (nach Lombriser und Abplanalp) 1. Informationsphase = strategische Ausgangslage analysieren:UnternehmensanalyseUmweltanalyse 2. Strategieentwicklung Ausgehen von Untenehmensleitbild und -vision Für strategische Geschäftseinheiten und Gesamtunternehmen HRM = funktionaler Teil der Unternehmensstrategie, findet sich in Vision und Leitbild wieder 3. Strategieumsetzung Erfolgsfaktoren: - Führung- Organisationsstruktur- Unternehmenskultur- Managementinstrumente 4. Strategiekontrolle Kontrolle der getroffenen Annahmen Durchführung Wirksamkeit
- Strategisches HRM: integrativer Bestandteil des strategischen Managements Modellvorstellungen strategisches Management Modelvorstellungen und Entwicklung Porters Grundstrategien 3 Ansätze Je nach Betrachtung unterschiedlicher Stellenwert von HRM Strategische Planung: grundsätzlich = Porter "Grundstrategien"= basiert auf der Entscheidung welche Wettbewerbsvorteile ein Unternehmen erlangen möchte Kosten oder Differenzierung Bezogen auf HRM:- Kostenführerschaft = Lohnkosten tief halten, Effizienz steigern- Differenzierungsstrategie = Kundenbedürfnisse optimal befriedigen, Produkt soll sich möglichst abheben (Qualität, Image, Sortiment) 3 Ansätze: Traditionelle Modellvorstellung = generelle Entwicklung HRM, strategic fit HR-Strategie, -umsetzung und Unternehmensstrategie HRM folgt Unternehmensstrategie Wie interne Market-based-view Praxis: HRM kommt evt. Nicht hinterher, Strukturen nicht so leicht veränderbar Kritik an traditioneller strategischer Planung und neueren Best-fit Modellen:- Unmöglich alle Einflussgrößen zu identifizieren- Einseitige Betrachtung, unzureichende Implementierung, rein rationale Wahl, überwiegend externe Marktorientierung- Sollte es ansatzweise gelingen: viel zu statisch Fähigkeitsorientierter Ansatz = intellektuelles Kapital in allen drei Dimensionen nutzen und erweitern! Ende 80er: Interne Faktoren wurden den externen Faktoren gleichgestellt (RBV)Erforderliche Mitarbeiter waren nicht kurzfristig beschaffner Nach Purcell, 2003: - Mitarbeiter sollen höhere Qualität haben- Intellektuelles Kapital wird aufgebaut und weiterentwickelt- Organisation lernt und hat spezifische Kulturvorstellungen Strategische Erfolgspotenziale (Pümpin, 1992):- Fähigkeiten erkennen und weiterentwickeln- Transparenz- Nicht leicht kopierbar= HR Leiter muss dafür sorgen dass Mitarbeiterfähigkeiten erkannt, gefördert und genutzt werden Gelebte Strategie = hoher Stellenwert in der Praxis Mintzberg, 1994, 1999: - Strategien selten Ergebnis rationaler bewusster Planung- Eher keine Strategie oder nicht umgesetzt "Strategie Safari"- Muster sichtbar machen- zB durch Feedbackschleifen- Transparenz bei Entscheidungsträgern Arbeiten mit dem was man hat!!! Dort Ansetzen! Hamel & Praland: Extremer: Ziele verfolgen die über Fähigkeiten hinausgehen
- Strategisches HRM: integrativer Bestandteil des strategischen Managements Modellvorstellungen strategisches Management basics Konzept: Intellectual-Capital Konzept: Intellectual-Capital (Armstrong ans Baron, 2008) Social- und organizational Ansatz neu: ermöglicht Neudefinition der HRM-Rolle Human-capital-AnsatzWie die individuen Wissen generieren, erhalten und nutzen Social-capital-AnsatzBeziehungen zwischen Personen und der Nutzen der Interaktionen und dieses Netzwerks für das Unternehmen Organizational-Capital-AnsatzInstrumentalisiertes Wissen
- Strategisches HRM: integrativer Bestandteil des strategischen Managements Modelvorstellungen des strategischen HRM - Soft und Hard HRM - 4 HRM strategische Modelle bennen (Karten folgen) Soft und Hard Soft-HRM= Gestaltung der Mitarbeiterbeziehung, Arbeitsplatzsicherheit, employability, Entwicklung, Kommunikation etc. + ethische Ausrichtung Hard-HRM= Investitionen ins HRM aus gesamtunternehmerischer SIcht Balance = nachhaltiges HRM 4 Modelle: best practices von Pfeffer 1994, 1999 Mitarbeiter = Kostenfaktor, Anspruchsgruppe und Wertschöpfungspotenzialvon Meyer-Ferreira & Lombriser, 2003 High-performance, high-commitment, high-involvement UnternehmenVon Armstrong und Baron, 2006, 2008 Personalstrategische GrundtypenGmür & Thomes, 2007
- Strategisches HRM: integrativer Bestandteil des strategischen Managements Modelvorstellungen des strategischen HRM Best-Practices im HRM basics, 7 best practices, kritik (2) Pfeffer 1994, 1998 = zentraler Vertreter 16. Später 7 HR-Praktiken (best-practice) Durch universellen Einsatz entsteht einen "gute Praxis", Unternehmen können Wettbewerbsvorteile erzielen Langezeitstudie 5 UnternehmenErgebnis: Wettbewerbsvorteile durch Mitarbeiter möglich 7 best-Practices Arbeitsplatzsicherheit Selektive Auswahl neuer Mitarbeiter Selbstgesteuerte Arbeitsgruppen und Dezentralisierung der Entscheidungsprozesse Vergleichsweise hohe Löhne in Abstimmung mit Unternehmensleistung Extensives Training und Weiterbildung Reduzierte Statusunterschiede (Kleidung, Sprache, Büroausstattung etc) Extensiver Austausch über Leistungs- und finanzielle Informationen innerhalb gesamter Organisation Kritik von Best-fit (traditioneller Ansatz): Strategie, Kultur, Umweltbedingungen, Managementstil ignoriert Praktiken passen nicht in jedem Unternehmen und jedem Umfeld
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- Strategisches HRM: integrativer Bestandteil des strategischen Managements Modelvorstellungen des strategischen HRM High-performance, high-commitment, high-involvement Unternehmen Treiber Von Armstrong und Baron, 2006, 2008 3 geschlossene Konzepte + gebündelte Praktiken High performance (Treiber) Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen Teamarbeit individuelle und organisationale Lernprozesse operative leistungsorientierte Abläufe Aufbau vonVertrauen und Enthusiasmus High commitment (Treiber) Karrieremodelle für Führungskräfte Weiterbildungsmöglichkeiten für Mitarbeiter - Hierarchien + Teamstrukturen High involvement (Treiber) Mitarbeiter wie Partner behandeln derenInteressen respektieren starke Arbeitsgruppen Job Rotation Vorschlagswesen Dezentralisierung von Qualitätsansprüchen
- Strategisches HRM: integrativer Bestandteil des strategischen Managements Modelvorstellungen des strategischen HRM Mitarbeiter = Kostenfaktor, Anspruchsgruppe und Wertschöpfungspotenzial Meyer-Ferreira & Lombriser, 2003 3 Perspektiven M = Kostenfaktor M = Anspruchsgruppe/Kunde M = Asset Immer alle 3 Perspektiven einnehmen Strategie = Verhältnis der drei PerspektivenIst abhängig von Unternehmensstrategie!! Strategieumsetzung: Maßnahmen in den drei Bereichen Unternehmensstrategie nicht vorhanden?- Analyse innen+außen- Logik Balanced Scoresheet: strategische Zielbereiche konkretisieren: kritische Erfolgsfaktoren identifizieren
- Strategisches HRM: integrativer Bestandteil des strategischen Managements Modelvorstellungen des strategischen HRM Personalstrategische Grundtypen Gmür & Thomes, 2007 2 Grundsatzfragen Strategische Positionierung des Unternehmens im Markt Leitbild (Policies) der Personalpolitik = 4 Personalstrategien Oben = Personalpolitik: langfristige Bindung und Entwicklung Unten = Personalpolitik: kurzfristige flexible Beschaffung Links = Effiziennzstrategie: bisherige Position halten durch Kosten- oder Qualitätsführung Rechts = Innovationsstrategie: neue Positionen aufbauen und Differenzierung Personalstrategien Personalstrategie I: "das eingespielte Team" Personalstrategie II: "der intelligente Organismus" Personalstrategie III: "das perfekte System" Personalstrategie IV: "die kreative Evolution" Auswahl der Personalstrategie pro Unternehmenseinheit! Andere Aufgaben! Jeweils Anweisungen zur Umsetzung BEISPIEL: Karrieremuster Eingespieltes Team: Fachlaufbahn perfektes System: Kaum Aufstiegschancen intelligenter Organismus: Fach- und Führungslaufbahn kreativer Erfolg: schneller Aufstieg bei individuellem Erfolg
- Nachhaltiges HRM: Basics Übersicht/Themen Sinnvolles HRM = ökologische und soziale Wirkung Verantwortung übernehmen Langfristig planen Nachhaltige Unternehmensführung erforder Stakeholder- Management und Umsetzungsorientierung für alle Aspekte der Unternehmensführung auch für HRM Stakeholderorientierung nicht nur Shareholder! Beispiele Konkret für HRM + Mitarbeitermotivation + Unternehmensreputation Employer branding + Effizienz in operativen Abläufen Themen: Stakeholder Orientierung Management OrientierungDie 10 Handlungsfelder Wirkungsorientierung Entwicklung und Umsetzung einer nachhaltigen HR-Strategie
- Nachhaltiges HRM Stakeholder Orientierung 3 Schritte Stakeholder Mitarbeiterdimension malen Ablauf: 1. Stakeholder identifizieren 2. Prioritäten der Stakeholder identifizieren 3. Relevanz für Unternehmen identifizieren HR-Strategie: Mitarbeiterbezogene Dimension KonkurrenzEinhaltung von Mindestlöhnen, keine Schwarzarbeit KundenPreis/Qualität: Ausbildung und niedrige Personalkosten Öffentlichkeit, Medien, NGOLehrlingsausbildungsplätze, sichere Arbeitsplätze Mitarbeitende StaatErhaltung von Arbeitsplätzen, Integration leistungsreduzierter Menschen KapitalgeberLangfristige Rendite: steigernde Produktivität der Mitarbeiter LieferantenZuverlässiger Partner: Retention und Motivation
- Nachhaltiges HRM Management Orientierung 10 Handlungsfelder Nachhaltigkeit: erfordert Komplexe Umsetzung Meist aber nicht systematisch Systematisierung der Handlungsoptionen (ähnlich best-practice Ansatz) 10 Handlungsfelder wurden gemeinsam entwickelt (Entscheidungsträger aus Politik, Wirtschaft, Gesellschaft) Die 10 Handlungsfelder des nachhaltigen HRM 1. Nachhaltugkeit und soziale Verantwortung normativ und strategisch ausrichten Stakeholder-Orientierung HR-Philosophie HR-Strategie Werte des Unternehmens 2. Ausgewogene HR-Demographie und "Diversion" ermöglichen Gleichstellung- und Diversion Themen (Mitarbeiterstruktur und Zusammensetzung) 3. Nachhaltig Mitarbeiter gewinnen und erhalten Selektion und Integration: HR-Marketing Rekrutierung Arbeitnehmerschutzrechte Karriereentwicklung performance management 4. Führung und Zusammenarbeit kooperativ umsetzen Gestaltung Mitarbeiterbeziehung aus Linienvorgesetztenoptik: Einsatz Förderung Wertorientiert (kein Mobbing, etc) 5. Partizipation und Mitbestimmungsmöglichkeiten untestützen Informations- Mitsprache- und Mitwirkungsrechte: Information Interessenvertretung Gewerkschaften transparente Informationspolitik 6. Lernen fördern Alle Formen des lebenslangen lernens 7. Lohnsystem differenziert gestalten Soziale Sicherheit Leistungsorientierung Mindest- und Marktübliche Löhne Lohntransparenz angemessene Lohnspanne 8. Arbeitssicherheit und Gesundheit managen Gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung Arbeitssicherheit 9. Vereinbarkeit von Lebensbereichen ermöglichen (life domain) Diverse Arbeitszeitmodelle familienfreundlich 10. Arbeit und employability sicherstellen Arbeit und Arbeitsmarktfähigkeit sicherstellen
- Nachhaltiges HRM Wirkungsorientierung = soziale Wirkungen sollen Gewinn steigern! + sozial + Geld Hilft HR- Praktiken abzuschätzen!
- Nachhaltiges HRM Entwicklung und Umsetzung einer nachhaltigen HR-Strategie 6 Schritte Instrument "Erfolgsfaktor Mitarbeitende" Ideal: Ansatz wird von Unternehmensstrategie übernommen Wenn keine Aussagen der Unternehmensstrategie zu Stakeholder und Ansprüchen: Aufgabe von HRM (zumindest in der Mitarbeiterdimension) Vorgehen: Strategieprozess breit abstützen: zB know-how und Ideen der Mitarbeiter miteinbeziehen -> bessere Implementierung 6 SCHRITTE: 1. Identifikation von Stakeholder und Beurteilung ihrer Relevanz Stakeholder identifizieren Stakeholder priorisieren (Relevanz) + Zielkonflikte untereinander 2. Identifikation und Periodisierung ihrer Ansprüche an Unternehmen Ansprüche(Mitarbeiterdimension):Identifizieren, gewichten, konkretisieren 3. Interne und externe Unternehmensanalyse intern: Ergänzung der externen Analyse Was tun wir aktuell? Worin sind wir stark? Extern: aktuelle und erwünschte Situation? Situative Faktoren (Harvard System):BeschäftigungsstrukturArbeitsmarktbedingungenGesetzeTechnologiegesellschaftliche Werte => SWOT-Analyse + Festlegung der übergeordneten konkret relevanten Strategiefelder 4. Definition von HR-"Policies" und HR-Strategiefeldern Richtlinien und Policies innerhalb der definierten Strategiefelder Akzente, Anforderungen, Ausrichtung des Strategiefeldes konkretieren 5. HRM in der Praxis nachhaltig umsetzen Fragen: Handlungsfelder priorisieren: Wo wollen wir uns besonders engargieren? Welche Methoden wollen wir anwenden? Welche Wirkung wollen wir damit erzielen? Bedenken: Letztendlich ökonomischer Zweck verfolgt, kein Selbstzweck! Stakeholder identifizieren Handlungsoptionen an Unternehemen anpassen Und auf Gesamtstrategie und untereinander abstimmen(lateral und horizontal) Instrument: "Erfolgsfaktor Mitarbeitende" Selbstbewertung der HR-Aktivitäten in den 10 Handlungsfeldern Besonders effektiv wenn Linienmanager mit einbezogen werden Diskussionen Wertvoll Perspektivwechsel! Schritte 1. Beschreiben der Ausgangssituation im HRM: In welchen Handlungsfeldern mit welchen Maßnahmen aktuell tätig? 2. Bewertung in Bezug auf die nachhaltige Wirkung 3. Identifikation weitergehenden Handlungsbedarf und neuer Ideen Selbstbewertungsbogen: Spalte 1: alle 10 Handlungsfelder Spalte 2: Bewertung 1-5 Punkte Spalte 3: Praktische Umsetzung, Beispiele Spalte 4: Handlungsfelder (was ist zu tun) 6. Umsetzungscontrolling Prozessmerkmale & Kenngrößen definieren (soziale und ökonomische Dimensionen erfassen) Monitoring und Überprüfen der Maßnahmen Durch Feedbacksysteme Rückmeldung bekommen
- HRM als strategischer Partner basics: 5 große Herausforderungen, Bürokratie, usw. Die Rollen des HRM (Ulrich 1994, 1999) (4) Insgesamt: Weniger Bürokratie, mehr pro Mitarbeiter 5 große Herausforderungen für Unternehmen (Ulrich 1996-1999)- Globalisierung- Sicherung des geistigen Kapitals (beste Mitarbeiter)- stetiger Wandel- Ertragsdruck- technische Entwicklung Daher fordert er das Rollenverständnis von HR neu zu definieren = "einzig verbliebene Wettbewerbswaffe" Ergänztes Rollenmodell von Ulrich: 4 Rollen für HR damit das Unternehmen Spitzenleistungen erzielen kann Die Rollen des HRM(Ulrich 1994, 1999) 1. Partner bei der Strategieumsetzung werden Strategische Planung aufgreifen und bei der Umsetzung unterstützen 2. Wirkliche Verwaltungsexperten werden + Effizient + Qualität - Kosten 3. Verfechter von Mitarbeiteranliegen werden Anwalt der Beschäftigten ihre Fähigkeiten steigern Beitrag steigern 4. Zum change agent werden Veränderungen im permanenten Wandel proaktiv Gestalten (zB Unternehmenskultur)
- HRM als strategischer Partner Inhalt der Rolle, Aufgaben 2 zentrale Aspekte der Rolle Rolle 1 aufgegliedert in 4 Aufgaben 2 zentrale Aspekte der Rolle des strategischen Partners HR = Experte für Situationsanalyse:Einschätzung und Bewertung des externen Arbeitsmarkts Verantwortung und Moderation für Gestaltung strategieprozess Rolle 1: Partner bei der Strategieumsetzung von Ulrich aufgegliedert (1994, 1999) Organisationsstruktur gestalten (Organisationsarchitekt) Baumuster entwerfen/einbringen Zusammenhänge Kultur, Struktur, Strategie + Auswirkungen auf Mitarbeiter Revision des Unternehmens durchführen (Revisor) Rückkopplung Realität des Unternehmens, Unternehmenskultur und Strategie: Diskussion und Umsetzung im gesamten Unternehmen aufeinander abgestimmt Methodenspezialist in Kultur- und Strukturentwicklung sein (Methodenexperte) Systeme un Strukturen entwicklen für kulturellen Wandel Priorisierung vornehmen und Erfolgskontrolle durchführen (Controller) Klare Positionen + Ergebnisse überprüfen
- HRM als strategischer Partner Prozess der Rollenübernahme (3) Tabelle malen Als strategischer Partner des Linienmanagements Strategischer Partner: Anspruch != Wirklichkeit... Immer beidseitiger Prozess: Organisation + Mitglieder 3 Prozessschritte 1. Rollendefinition Organisation: Klärung Aufgaben und Kompetenzen der HR-Organisation Individuen:.. der im HRM für die strategische Partnerschaft zuständigen Personen OrganisationsarchitektO: Strukturen, Systeme, Abläufe etc. Entwickeln und integrativ aufeinander abstimmenI: Beratung und Gestaltung bei der Strategieumsetzung als Aufgabe definieren RevisorO:Teilbereiche identifizieren, die verändert werden müssen, um die Strategieumsetzung zu erleichternI:Unternehmensanalyse als Teil der HR-Aufgaben verstehen MethodenexperteO:Best practices und Vorgehensweisen vorschlagen, entwicklen und diskutierenI:Konzeptionell-methodische Kompetenzen entwickeln ControllerO:Strategieumsetzung und die HR-Aktitivitäten überprüfenI: Aufgabenverständnis entwicklen, das eine strategische Orientierung und Wirkungsmessung umfasst 2. Rollengestaltung Organisation:Strukturelle Voraussetzungen Schaffen Individuen:Strategische Fähigkeiten, Kompetenzen und Interessen aufbauen OrganisationsarchitektO: Leitung HRM in Geschäftsleitung verankern und Geamtverantwortung für Organisationsarchitektur übergebenI: Kompetenzaufbau fördern: zB Organisationsanalyse und -gestaltung; Anspruchsgruppenorientierung, Umgang mit Komplexität, Mikropolitik RevisorO: Organisationsanalyse im HRM verankern, inhaltliche Führungsaufgaben in der Linienverantwortung behalten und die Zusammenarbeit klärenI: Kompetenzaufbau in der Organisation- und Prozessanalyse, Survey-feedback-Methoden und in der Moderation von Projektgruppen; Handlungskompetenz in der Wahrnehmung von Aufgaben innerhalb von Feedback-Systemen und im Konfliktmanagement MethodenexperteO: Fragen der Strategie- Struktur und Kulturentwicklung im HRM auf- und ausbauenI: Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz in strategischer Führung aufbauen: zB Performance-Systeme, wertorientierte Führung; Entwicklungsprozesse; Prozessreflektion auf der Ebene von Organisationseinheiten und Teams ControllerO: Wirkungsanalyse zu HR-Themen ins Controller integrieren, Verantwortung des HRM für die inhaltliche Ausgestaltung der Erhebungsdaten klärenI: Methoden und Vorgehensweisen zur Strategieentwicklung/business development erwerben und in der Moderation von Gruppenprozessen anwenden können; Grundkompetezen im HR-Controlling aufbauen 3. Rollendurchsetzung Organisation:Institutionelle Ermächtigung Individuen:Personelle Ermächtigung Alle TeilbereicheO: Organisatorische Einbettung der HR-Abteilung und der HR-Funktionen klärenI: Die Rolle des strategischen Partners ist abhängig vom Zuschreibungsprozess der "Linie". Fach- und Persönlichkeitskompetenz der HR-Mitarbeiter fördern