Corporate Development (Subject) / Leistungen und Anreize (Lesson)

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• Anreizsystem Geschaffener Wert nicht nur von Qualität, sondern auch von Handlungen abhängig -> Anreize Anreizsystem einer Organisation ist das System formeller und informeller Regeln, welches determiniert, wie geschaffener Wert auf die Mitglieder einer Organisation aufgeteilt wird und somit die Höhe des geschaffenen Werts beeinflusst.  Unternehmen kann mit Gestaltung von Lohn, Benefits usw die Handlungen der MA beeinflussen
• Individuelle Anreize Performance Pay (leistungsabhängige Vergütung)  MA profitieren wenn sie im Sinne des AG handeln Öffnungsklauseln in Tarifverträgen erleichern Einführung leistungsabh. Löhne kontrovers, da häufig von Bauchgefühl geleitet Erfolg durch:  Anreizeffekt: MA arbeiten mehr, da Anreize gesetzt Auswahleffekt: Produktivere AN können angeworben werden u somit mehr verdienen
• Ein Prinzipal-Agent Modell (Moral Hazard Problem) Man bezahlt für die Aktivitäten mehr, die den eigenen Anforderungen entsprechen um den MA und seinen Egoismus zu lenken.  Moral Hazard-> Liegt vor, wenn eine Partei nach Abschluss des VErtrages best. Handlungen wählen kann, die den Nutzen der anderen Partei beeinflussen ohne dass diese es direkt beobachten kann. Problem: Arbeitsergebnis wird icht nur von Anstrengung abhängen, sondern von Umwelteinflüssen-> Mensch ist idR risiko-avers
• Restriktionen: Controllability-Problem Anreize und Unsicherheit Leistungssignal stochastisch und nciht nur vom Agenten beeinflussbar (Entlohnungsunsicherheiten) Arbeitsverträge können an Attraktivität verlieren, wenn sie zu stark variabel vergütet werden FInde den Punkt, an dem der Agent gerade noch den Vertrag annimmt, obwohl er variabel vergütet wird
• Restriktionen: Multitasking-Problem typsicher AN bearbeitet mehr als eine Aufgabe gleichzeitig Problem: versch. Aufgaben nicht immer gleich gut messbar - Beschränkung der AN auf gut messbare Aufgaben daher:  Balance der Anreizintensitäten wichtig (you get what you pay for) dient höherer Anstrengung auf der Arbeit sowie deren Ausrichtung sind wichtige Aufgaben nicht messbar, kann es besser sein, nicht variabel zu vergüten
• Restriktionen: Subjektive Leistungsbeurteilung häufig wichtige Leistungsaspekte nicht objektiv messbar variable Vergütungssysteme sind somit verzerrt - Vorgesetzte differenzieren zu wenig nach Leistung (Centrality u Leniency) Anreizwirkung dadurch geschwächt - Anstrengung fällt geringer aus
• Fairness und Motivation - Die Equity Methode Menschen nicht nur eigennützig, haben auch Präferenz für Fairness und Reziprokes Verhalten Die Equity Methode  Individuen streben nach gerechten Austauschverhältnissen stellt Verhältnis von eigenem Ertrag zum Aufwand dem Verhältnis einer Referenzgruppe gegenüber (subjektiven GG bei Gleichheit)
• Ungleichheitsaversion in Präferenzen abgebildet Individuen haben bei gegebenem EInkommen einen höheren Nutzen, wenn andere ein ähnlich hohes Einkommen erzielen  Nutzenfunktion von Fehr und Schmidt (siehe Folien)
• Reziprozität und Motivation - Fair Wage Effort Hypothese direkte Intentionalität von Handlungen anderer hat EInfluss auf mein Verhalten bewusst freundliches Handeln kann gezielt genutzt werden, um Verhalten zu beeinflussen  Fair-Wage-Effort Hypothese  Bei höheren Gehältern ex-ante strengen sich AN mehr an, selbst wenn sie ex-post nicht mehr Geld dadurch verdienen Ungleichheitsaversion: etwas durch höhere Leistung zurückgeben Reziprozität: freundliche Handlung erwidern Nicht-monetäre Anreize Perceived Organizational Support (POS) zb Interesse des UN am Wohlergehen der MA
• Teamanreize - Trittbrettfahrerproblem gem. Output, zu dem versch. Personen beitragen (Teamproduktion) Problem: indiv. Beiträge schwer zu messen, Trittbrettfahrer Gerade in Teams! -> oft nur Gruppenergebnisse messbar in Realität häufig lfr. Zusammenarbeit, dh es gibt Möglichkeiten Schlechtleister zu bestrafen Voraussetzung: indiv. Anstrengungen können von anderen beobachtet werden und viele Menschen haben soziale Präferenzen (Ungleichheitsaversion) Peer Pressure: hohe Teamleistung, wenn transparent und höhere Individualleistung bei Teammitgliedern mit ebenfalls hoher Leistung -> Es kann zwei Nash-GG geben (alle schlecht oder alle gut)

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